服务系统设计策略论文

【摘要】服务策略运营是大规模呼叫中心实现服务需求调控和服务资源调度的核心能力，通过研究呼叫中心服务策略应用模型和核心要素，构建与呼叫中心生产系统功能解耦的服务策略管理平台，将支撑管理和生产的系统功能进行区隔，满足服务策略的可配置化和快速上下线的要求。下面是小编整理的《服务系统设计策略论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

服务系统设计策略论文 篇1：

基于服务体验视角下用户旅程的校内健身房系统设计策略

【摘要】近日，我国提出了大健康产业发展思想指导意见。随着国家层面对于全民素质的关注，提升身体素质已经成为了社会的发展方向之一。在学校内，教师与学生主要的健身的场所是健身房。在学校内推广健身文化，需要结合学校的校园文化提升师生的健康意识。在校内健身房内拥有丰富的器械资源，通过优化健身房的管理，通完善其在发展过程中的不足，可以为学校的师生带来优质的健身体验。本文通过对校内健身房在服务视角下进行分析，从而希望可以有效地对提升校内健身房的服务质量和发展提供参考性的意见。

【关键词】设计策略;用户旅程;校内健身房

伴随着经济的快速发展，我国体育总局和发改委提出要丰富人们的健康观念，推动体育产业的发展。在国家政策的鼓励下，我国需要大力的发展健身行业，同时也要从学校的角度着手来大力发展，通过培养用户的健身理念，从而促进全民的素质提升，弘扬全民健身的精神[1]。

一、校内健身房的发展状况

在校内健身房中，有丰富的健身器材。通过对校内健身房的调研可以发现，校内健身房的发展方向是，学校普遍购置了优质的健身器材，在基础设施方面相对较完善，可以对不同的学生提供相应的健身服务，同时在校内健身房可以由专业的体育教师和健身教练对学生进行专门的指导，通过个性化定制方案来提升学生的身体素质，可以提供为用户提供咨询服务和技术指导。随着互联网的发展，学生可以通过网络自行的学习相关的健身知识。同时校内健身房，有明确的客户团体，针对于学生和教师的服务需要进行优化[2]。

二、校内健身房在服务体验下的用户旅程

（一）校内健身房的用户旅程

在校内健身房的使用过程中，通过相关分析可以得出用户旅程的相关流程。首先我们需要基于用户的需求，有效地为用户提供相关的服务，通过用户对于健身的目的，可以有效的来设置相关区域的健身器材及设备设施。在用户流程里，从用户开始进入健身房之后，就需要对用户进行完整的路径分析，用户锻炼的过程中，需要基于用户对于设备的使用情况来防止用户出现伤痛。同时，需要在用户锻炼之后进行康复训练和恢复性的按摩等，从而可以让用户在休息区得到良好的服务，最后用户离开健身房，完善用户旅程[3]。

（二）校内健身房内进行服务设计

通过数据分析建立常规的服务模式，这样可以有效的对用户进行服务。同时服务作为一种中间环节，主要是连接健身房和用户。通过发现用户的需求点来进行服务设计，有效的采取相关的设计策略，可以发掘出用户的实际痛点，从中可以找到用户的行为方式和用户对于健身的理念。从不同的角度对用户服务进行相关服务设计，对用户充分了解，可以有效的针对于不同的用户形成相关服务，可以有效地促进用户的健身体验[4]。

三、校内健身房系统设计策略

校内健身系统可以为用户带来良好的用户体验，可以提升用户的身体健康，再通过对健身房系统性的优化来促进校内健康理念的发展。

（一）在体制管理上设计策略

在校内健身房的管理过程中，可以引入智能化的设备，通过电脑端和手机端可以进行预约使用，同时可以学习相关的健身知识。在客户进行健身的过程中，可以进行对运动数据进行有效的监测，明确客户在运动过程中，其健康数据的具体量化的变化。在客户使用健身器材的时候，校内健身房需要提供专业的指导人员，对客户在体验器材的过程中优化其使用感受，防止其因为错误的动作或者训练方法而损害身体健康。通过对体制上的优化提升，可以有效地提升校内健身房的服务品质和用户的体验[5]。

（二）对校内健身房场馆的规划

校内健身房的规划中，空间场馆的利用率相对较高，可以有效的使用户在分配时间和规划训练模式下有效的进行。在各个功能模块儿中需要进行适当的用户引导，可以保证用户在使用器材的过程中合理的进行分配。在校内健身房的环境布置上，比如灯光，墙面的色彩布置，可以有效地营造出训练过程中的气氛，在对运动者训练之后，情绪调节起到促进作用。同时，通过多方面的组合，有效地缓解运动者的疲劳感，从而促进用户在校内健身房中的服务体验[6]。

结束语：

在我國提倡全民健身的背景下，校内健身房为校内的用户提供了良好的健身场所，通过优化服务体验，建立健全的健身系统。校内健身房系统可以有效地提升校内人员的身体素质，培养其正确的健康生活理念，促进身体健康。

参考文献：

[1]葛丽萍.基于移动互联网的健身房综合管理系统的研究与实现[D].南京邮电大学，2020.

[2]刘小豫，朱亚兵，聂维.健身房管理系统平台的开发[J].内蒙古科技与经济，2019（11）：71+73.

[3]明依东，王庚兰，刘蕊，时楠楠，付晓晗，梁紫原，廖盛宇.基于互联网的绿色健身房管理系统的构建研究[J].天津理工大学学报，2018，34（05）：25-29+33.

[4]王仰旭，廖大伟，夏正清.高校校内健身房经营管理现状及发展对策研究——以东华大学铁人健身中心为例[J].东华大学学报（社会科学版），2019，19（03）：347-352.

[5]彭凡，王亚琪，毛宇新.江南大学专设室内健身房的可行性探讨[J].现代商贸工业，2017（17）：158-159.

[6]杜建萍.中外大学生健身房健身状况对比分析[J].合作经济与科技，2014（14）：154-155.

作者简介：刘音（1991.9），女，汉，陕西，助教，硕士研究生，服务设计，数字化产品设计和文化创意设计，西安欧亚学院。

作者：刘音

服务系统设计策略论文 篇2：

呼叫中心服务策略管理平台设计和实现

【摘要】 服务策略运营是大规模呼叫中心实现服务需求调控和服务资源调度的核心能力，通过研究呼叫中心服务策略应用模型和核心要素，构建与呼叫中心生产系统功能解耦的服务策略管理平台，将支撑管理和生产的系统功能进行区隔，满足服务策略的可配置化和快速上下线的要求。

【关键词】 呼叫中心 服务策略 服务资源 客户标签

呼叫中心是通信运营商、金融保险等企业接触客户并提供服务的主渠道，超过千座席规模的大型呼叫中心需要面向千万至亿级的最终客户提供服务，往往面临如何实现服务需求和服务资源最佳匹配的难题。高水准的呼叫中心运营团队通过设计并实施成熟的服务策略体系，结合实时的运营指标监控，以服务策略控制服务需求，调度服务资源，提升运营能力。

一、呼叫中心服务策略应用分析

服务接通率是业界衡量呼叫中心运营水平、服务能力的核心指标，一般考察人工服务接通率：

人工服务接通率=人工服务完成量/客户对于人工服务需求量

以提升人工服务接通率为目标，服务策略的应用包括两方面：

1）应用服务策略培养客户使用自助服务的习惯，以达到调控人工服务需求量的效果。

呼叫中心通过自助语音服务流程承载简单的业务查询、办理业务。由于客户初始使用自助服务存在学习成本，导致其往往依赖人工服务，抵触自助服务，因此需借助合理的服务策略，在服务流程节点向客户推送自助服务，让客户体验自助服务的便利，逐步培养客户使用习惯。

2）应用分层分级接入、服务资源调度等策略实现服务资源的合理分配，提升人工服务完成量。

通过分层分级接入策略可实现有计划性地将特定的服务资源分配给特定客户，合理匹配服务对象和服务资源，有效提升单位时间内的服务量，也能确保企业高价值的客户优先得到服务。通过服务技能调整、话务溢出等策略可实现服务资源的灵活调配，有效应对由于营销、故障、舆情等突发情况而导致的集中咨询、投诉等话务浪涌。

服务策略的应用需通过呼叫中心系统实时获取客户的各类状态信息，实时运算指标并根据设定的阈值、条件判定合适的策略，在服务流程中启用策略，具有高时效性要求。考虑到客户需求、业务场景的快速变化，需要基于呼叫中心生产系统搭建一个可灵活配置服务策略的集中管理平台，实现服务策略的统一管理、快速应用和成效评估。

二、服务策略集中管理平台设计和实现

2.1设计思路

呼叫中心的服务策略实施主要依赖于以下两种形式的驱动：

一是面向全量客户，一般通过监控运营指标，将多个指标通过阈值管理关联为运营事件，以事件触发策略，即基于运营事件驱动的服务策略应用。

二是面向部分客户，可通过标签分群定义的方式细分出一个特定客户群，对于该客户群设定更有针对性服务策略，即基于客户标签驱动的服务策略应用。

运营事件驱动型和客户标签驱动型的服务策略应用场景主要包括以下元素：

运营指标：在服务策略管理体系中需根据呼叫中心所承载的业务定义运营指标的统计数据源、统计口径、统计周期等。为支撑服务策略的实时应用，需在系统上实现按统计周期进行相关统计数据源的自动采集，并按照统计口径自动运算。

运营事件：基于定义好的运营指标，根据多种指标和不同阈值配置出针对性的运营事件。如“服务浪涌事件”，可配置的条件为人工需求量大于月度日均需求量50%，且服务资源不超过月度日均需求量120%。

客户标签：通过客户标签可以对客户进行特征分群，如高价值客户、有投诉倾向客户、对某类业务感兴趣客户等。通过客户标签分群可方便匹配更精细化的服务策略。

策略模板、策略：为满足针对不同客户、不同场景的服务策略可通过配置的方式快速上线，需要通过策略模板和策略实现业务和功能的解耦。首先梳理服务流程中所有能对客户施加策略的环节，在呼叫中心系统上开发出适用于不同业务的策略模板。再基于策略模板根据使用场景配置出不同的策略。如基于“人工服务入线提示策略”模板，可配置出“VIP客户入线提示”策略。

触发点：根据时间维度将客户使用呼叫中心服务的全流程划分为若干个关键点，如图1所展现的服务接通、请求人工服务、进入人工服务、挂机等。当客户进入到流程关键点，系统会根据当前运营事件或客户标签，在已配置好的策略列表中按条件匹配合适的服务策略并触发。

策略组合：考虑到针对某一个运营事件或某一个客户标签分群，往往会在服务流程中触发多个策略，为方便管理引入策略组合的概念，每个运营事件或客户标签关联一个策略组合，在一个策略组合中配置多个策略。如针对“VIP客户”群的服务策略组合为“首层语提示VIP客户欢迎语+优先接入+入线提示VIP客户服务注意事项+优先推荐VIP优惠+下发短信调研服务满意度”。

2.2应用模型

2.2.1运营事件驱动的服务策略应用模型

通过常见的逻辑运算符，以阈值的形式将运营指标配置成为运营事件，并选定符合该运营事件条件下需要触发的服务策略。在生产过程中根据运营指标口径不间断的实时采集基础数据运算，在指标达到阈值且符合运营事件所设定的逻辑关系时，向运营人员发起预警，并提供前期配置好的策略组合供运营人员调用，如图2达到一键式快速启动策略，快速应对运营事件的效果。

2.2.2客户标签驱动的服务策略应用模型

由业务人员根据客户标签分群的特征，在现有策略库中选择适用于该群体的策略，形成对针对该客户群的策略组合，如图3实现在不同的服务流程触发点向客户推送精细化的服务策略。

2.3系统实现框架

基于以上的服务策略应用模型，设计系统实现框架如图4，包括数据层、应用层、界面层三层架构。

数据层包含由业务人员配置的服务策略库，以及客户明细标签库。

应用层通过基础策略模板实现对呼叫中心平台各类功能组件的抽象化，为策略的可配置化提供基础，并供上层的策略组合管理功能调用，业务人员通过配置运营事件和客户标签与策略组合的对应关系，实现对于服务策略的驱动管理。

界面层面向业务人员提供了相关的配置界面，以及运营事件的监控界面和策略效果评估分析的报表。

三、结束语

本文基于大规模呼叫中心的服务策略运营应用，首先分析了服务策略在呼叫中心控制服务需求和调度服务资源的应用场景，提出了面向全量客户的运营事件驱动和面向部分客户的客户标签驱动两大应用模型，以及构建两大模型的运营指标、运营事件、客户标签、触发点、策略模板、策略组合等核心要素，并设计面向呼叫中心的服务策略管理平台系统实现框架。后续笔者将持续跟踪大型呼叫中心在服务策略应用方面的创新，不断丰富平台功能。

参 考 文 献

[1] Klein J. Interplay of Architecture，Business Gods，and Current Technology in the Evolution of Call Center Systems[A].2008.93-94.

[2] Bernett H，Jaramillo M L. Assessing Web-enabled Call Center Techndogies[J].IT Professional，2001，（03）：24-30.

[3]方力、刘亚杰、宋曙光，呼叫中心路由方式和技术的研究[J].计算机科学，2001，（03）：19-21.doi：10.3969/j.issn.1002-137X.2001.03.007.

[4]金健、王力、杜军朝，策略可扩展的ACD模块的设计与实现[J].计算机技术与发展，2008，（04）：104-106.doi：10.3969/j.issn.1673-629X.2008.04.031.

[5]胡延平、廖蕾、刘启明、王志春，基于CTI的呼叫中心系统设计与实现[J]. 计算机工程与设计，2003，（03）： doi：10.3969/j.issn.1000-7024.2003.03.013.

作者简介：陈聪（1984），男，软件设计师，硕士，主要从事呼叫中心系统架构规划、需求开发管理工作；林碧怡（1983），女，助理工程师，硕士，主要从事IT系统咨询、规划设计工作。

作者：陈聪 林碧怡

服务系统设计策略论文 篇3：

循序渐进　把鞋子踩合脚

中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳认为，在ＩＴ服务管理的实施策略上，应采用由点到面、循序渐进的灵活方式。

在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。

项目团队：ＩＴ服务管理正规军

企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。

事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。

例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。

光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。

对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。

流程：须循序渐进

流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。

IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题——变革管理。

变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。

在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。

据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。

光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。

例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。

史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。

同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。

现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。

光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。

培训：把鞋子踩合脚

构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。

新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。

这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。

起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。

在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。

为了让工作人员尽快适应这些新的IT服务管理流程，光大银行采取的策略并不是请培训师来对变更流程等进行讲解、培训，更多的是在由点到面、逐步推进IT服务管理的过程中，让相关人员边干边学，在工作实践中逐步根据岗位职责的需要培养专业的能力素质，并通过一项项具体工作来改变行为习惯和思想观念。

实践成为光大银行最好的IT服务管理培训师，正是在边干边学的过程中，达到传统意义上的培训目的——转变观念，改变行为。边干边学，实践就是培训的方法成为光大银行IT服务管理项目成功实施的第三个关键成功要素。

作者：邝宁华