勘测设计企业预算管理论文

摘要：面对勘测设计行业日趋激烈的竞争形势，实施业务转型是勘测设计企业的重大战略部署，伴随着总承包项目、国际业务等新业务的开展，也带来很多风险。勘测设计企业需要在加强人才培养、科技创新、市场开拓的同时，向管理要效益，全面预算管理成为提升企业利润空间的重要技术手段。本文主要探讨全面预算管理在勘测设计企业的运用。今天小编给大家找来了《勘测设计企业预算管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

勘测设计企业预算管理论文 篇1：

基于ＥＩＰ平台的勘测设计企业预算管理信息化解决方案

[摘 要]本文论述了企业预算管理信息化建设的必要性，以及企业预算管理信息化建设的过程中，各种解决方案的比较和需要注意的问题；介绍了项目型勘测设计企业基于EIP系统的预算管理信息化的解决方案。

[关键词]勘测设计；预算管理；信息化；解决方案

著名管理学家戴维•奥利(David Otley)曾说过:“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。以财富500强为代表的国外大公司无一例外地把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。温家宝总理在2004年政府工作报告中，谈到我国国有企业改革时，就明确地把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。

企业预算管理已受到理论界、政府和企业实务界的广泛关注。而预算管理工作涉及企业各个管理层次和各个工作环节，涉及大量的数据加工。手工方式和依靠电子表格等半手工的传统模式具有无法突破的局限性，除了耗时长、成本高以外，预算还无法科学地反映企业业务模型、预算编制与预算控制、预算分析等各环节的联系，经常出现脱节现象，无法实现预算管理工作效能，大大阻碍了预算管理工作在企业中的应用。因此伴随着我国企业信息化建设的不断推进，预算管理信息化建设的紧迫性和必要性逐步凸现。

1 预算管理信息化解决方案的比较

根据目前的理论及实践，实现预算管理信息化有以下几个方案:

(1)使用电子表格(如Excel)，建立预算管理简易信息系统。优点是成本低，对操作人员要求不高，非常灵活；不足是信息化程度不高，属于半手工操作，不利于发挥预算管理的效用。适用于业务单一的小型企业或处于预算管理工作起步阶段的中型企业。

(2)成熟的专业预算管理软件，并与ERP系统集成。优点是信息化程度高，流程固化，能较充分地发挥预算管理效用；不足是成本非常高，灵活性较差，无法根据企业特点定制，对操作人员要求较高。适用于业务复杂、预算管理模型已经确定的大型企业。

(3)基于EIP(或OA)系统，开发预算管理系统，并与财务软件(如用友、金蝶、新中大等)集成。优点成本较低，灵活性好，能充分考虑到企业特点，能较充分地发挥预算管理效用；不足是开发周期长，对财务人员和业务人员信息化水平要求较高。适用于有一定信息化建设基础的业务复杂的小型企业和预算管理模型基本确定的中型企业，特别是已经建立了EIP和OA系统的企业。

2 预算管理信息化建设的注意事项

不管选择什么样的解决方案，都需要注意以下几个方面:

(1)切忌跟风，绝不能将信息化建设搞成形象工程，违背“管理是需要成本的”这一客观规律，出现“大马拉小车”的局面，违背建设“节约型社会”的主旨。

(2)预算管理信息化建设是企业一把手工程。如果仅仅靠财务和其他业务部门推动该项工作，是绝不可能的。联想集团在推动其ERP项目初期责成其主管副总负责，但推动的速度很慢，最后一把手亲自挂帅督办，才使其顺利建成。

(3)信息化建设的投入，需要计算投入产出比，要真正做到向管理要效益。

(4)信息化建设解决方案确定后，若重新来过，则会浪费大量的人力和财力，因此需要对企业预算管理工作采用信息化手段进行决策，做好人员、部门和工作流程、管理重点等各方面的准备工作，需要统筹和全局安排。

3 中铁电化院预算管理信息化建设

基于上述几点的考虑，经过近3年的摸索和实践，笔者所在企业中铁电气化勘测设计研究院(英文简称:EDI)确定了适合本企业作为项目型勘测设计企业特点的预算管理信息化解决方案。

3. 1企业背景

3. 1. 1企业管理模式

EDI是国内唯一专门从事电气化铁路和城市轨道交通电力牵引供电系统设计、研究的设计单位。本着合理分工与密切协作、集权与分权结合、责任与权利对等、管理层次和管理幅度有效等原则，在生产组织方面实施了项目法管理，并采用了矩阵形式的企业组织形式(见图1)，主要表现为项目部与专业设计所在项目实施过程中的分工协作。

3. 1. 2企业信息化基础建设

EDI为了推动企业信息化建设，首先构建了局域网与广域网结合的网络应用结构。单位内部员工通过Web服务器、路由器和防火墙访问互联网，出差在外或分院的员工可以通过DDN、ADSL通过VPN服务器访问公司内部的资源。在应用方面，结合现有的网络服务软件产品，针对员工的应用习惯，于2004年3月15日建立了基于Windows Office System及Windows .NET三层应用体系结构之上的应用的EIP系统，开发了网上报销管理系统，实现了信息流与单据实物流的分离，申请者、审批者可以不受时间和地理位置的制约，在网上办理报销业务(申请、审批、查询、统计、分析、提醒)，审批后支付的款项直接通过银行转存到员工个人储蓄账户，提高了工作效率。

3. 1. 3预算管理工作概况

EDI于2003年正式在全院推行全面预算管理工作，成立了预算管理领导小组负责预算方案的批准，下设预算管理办公室，负责预算管理工作的日常组织和审核等工作。

EDI将2004年作为预算管理工作试运转的第一年，在电子表格(如Excel)支持的半手工状态下开展工作，实践证明工作效率极其低下，而且错误率很高，造成预算编制、下发、调整、分析等各个工作环节的滞后和脱节，很难达到预算管理工作的目的。因此，实现预算管理工作信息化，全面提高预算管理各个环节的工作效率，提到了EDI企业信息化建设的议事日程。

3. 2预算管理信息化解决方案

EDI考虑到自身特点和对预算管理工作的要求，确定了借助于EIP平台和网上报销系统的支持，自主开发预算管理信息系统的解决方案。自2005年初开始对预算管理信息化建设进行了全面的规划，对预算管理模型进行了全新的设计，确定了信息化建设整体部署，即确定了以费用预算、固定资产和无形资产投资预算为主体，其他预算为辅助，实现预算编制、控制、调整、分析、评价等各环节的信息化，其中预算控制通过与网上报销系统挂接并通过财务软件控制，从而实现双系统控制。

预算管理信息系统由预算基础数据维护、预算编制、预算控制、预算调整、预算分析、预算评价等子系统组成，下面分模块进行介绍。

3. 2. 1预算基础数据维护模块

(1)预算执行单元定义:EDI将所有的管理部门、设计所室和各项目部确定为预算执行单元，作为预算编制、执行、分析等的基础单位。

(2)预算费用类别定义:通过对预算各个环节的细致分析，EDI对费用类别作了预算费用类别的再定义。打破了财务核算项目成本、管理费用、经营费用等费用类别的界限，以业务类别和预算执行单元控制程度作为标准，确定了部门可控费用、院可控费用、固定费用三大类。①部门可控费用。指各预算执行单元对其控制程度非常高，其支出水平完全由各预算执行单元控制。如:差旅费、交通费、业务招待费等。另外根据控制标准，又可分为:a. 自控费用。预算指标直接下达到各预算执行单元。b. 总控费用。预算指标下达到具体职能部门，其他预算执行单元向该职能部门申请使用，由职能部门负责预算指标的执行控制。②院本部可控费用。指各预算执行单元对其日常控制程度较弱，基本由院总体规划进行日常控制的费用。如:委外咨询费、审计费等。根据企业管理需要，这部分费用作为管理部门的职能费用，开展编制、控制和分析工作。③固定费用。指由院进行年度总体控制的费用。如:薪酬、累计折旧、劳保费用等。

(3)系统间对应关系设定。明确相关系统的内在联系，这也是实现系统集成的关键所在。由于EDI的预算管理信息系统规划涉及作为数据后台的财务软件、作为基础数据归集的自开发预算管理模块和作为预算控制关键部分的财务网上报销审批模块等3个系统的数据整合，而且每一方面对费用名称的定义都有一定的不同，因此需要统一口径。①费用类别对应关系设定。设定预算管理费用类型、网上报销费用类型和财务软件费用科目三者之间的对应关系(如表1)。②部门类别对应关系设定。设定预算管理执行单元、网上报销费用承担部门和财务软件部门核算部门三者之间的对应关系(如表2)。

(4)表格设定。根据上述费用类别的定义，设定预算编制表格、预算调整申请表格等格式(见表3)。

3. 2. 2预算编制模块

预算编制是预算管理的最基础的工作，但由于行业不同、地域不同、企业规模不同等，使每个企业预算编制的依据、方法都有很大的差别，但其中对以前年度的数据分析是必不可少的，是预算编制的基础性工作，另外在预算编制过程中加强与预算执行单位的沟通也是至关重要的，其他方面则需要根据本企业特点进行相应的调整。EDI预算编制的基本原则是以以前年度数据为基础，以预算年度工作计划为核心，以预算定额为标准，以谈判沟通为桥梁。

(1)EDI为项目型设计单位，各部门和项目部具有不同的特点，而同一种费用对于不同类别的部门和项目部又具有不同的特性，所以预算编制采用不同方法。①固定预算单位:财务部、人力资源部等管理部门，由于各年度的工作内容基本变化不大，属于经费型部门，采用根据年度工作计划和预算定额并通过与部门谈判确定的固定预算作为其年度预算。②弹性预算单位:各项目部每年度的工作量由于项目进展阶段的不同而不同，因此采用根据单位工作量和预算定额并通过与项目部谈判确定的弹性预算作为其年度预算。

(2)在设计预算编制模块时，针对各个环节的特点进行了有选择的设计，即通过系统实现预算申请的提交、预算定额计算、预算建议值汇总计算、预算建议值录入、预算指标值下发及各年度预算申请、预算执行数据、预算下发数据等对比分析通过系统数据库进行处理，但预算谈判、预算指标测定等，则依然通过桌面工作完成，预算编制系统流程见图2。

3. 2. 3预算控制模块

简单地说，预算控制主要是将实际发生数据与预算指标进行比对，从而监控预算的执行情况。预算控制是预算管理的核心环节，好的预算控制是实现预算目标的根本保障。EDI的预算控制系统是将EIP系统中的财务报销网上审批系统、财务管理软件和预算管理系统进行集成，形成专项业务及重点费用事前控制、重点费用过程控制、各项预算指标财务报销前控制的全面控制体系。

(1)预算控制基础设定。①确定业务控制原则:根据EDI的实际情况将日常预算内业务进行了分类，将项目招投标、资产购置、资产建设、资产维修及材料采购、会议等确定为重点控制业务。②确定费用控制原则:根据EDI的实际情况，将业务招待费、租车费、机票费、差旅费等在EDI费用支出中所占比重较大的费用确定为重点控制费用。

(2)预算控制流程。①事前控制流程:对固定资产购置等专项业务、业务招待费等重点控制费用，建立了预算执行申请制度，在支出前需在预算控制模块提交预算执行申请，系统会对其是否为年度预算业务、是否突破预算指标等进行核对。对非年度内预算业务，则需要编制并提交预算，经过批准调整其年度预算后，才能执行；对于已经突破年度预算额度的费用支出执行申请，则需要其提交预算调整申请，经过批准后才能执行。事前控制系统工作流程如图3。②过程控制流程。a. 设定控制关键点。根据各预算执行单位年度预算指标，确定预算年度控制关键点(见表4)，建立预警制度。当该单位预算总额或单项费用出现异常支出或超过了预算期间的控制点时，系统将向预算执行单位负责人、主管领导、预算管理部门发送提示电子邮件，通报有关情况，预算管理部门根据具体情况，可以要求预算执行单位做出口头或书面解释并制订整改措施，从而能够及时了解各单位的预算执行情况，及时确定预算控制方案。b. 过程控制系统工作流程见图4。③财务报销控制。 EDI将预算管理模块和财务报销网上审批模块进行集成，使各级人员时时掌控本单位预算执行情况。a. 各级费用审批人在办理网上审批时，系统将时时提醒预算执行单位的预算执行情况，包括报销费用的预算指标、剩余额度、完成率等。b. 员工提交申请报销，当与预算执行单位负责人审批时，系统会立刻将本次申请报销的费用与费用预算指标进行核对，若剩余预算额度已不能满足本次报销申请，将不能继续网上审批流程，同时系统会要求预算执行单位负责人提出预算调整申请，若预算调整申请获得批准，报销系统将自动将本次报销流转至下一个流程。c. 报销控制系统工作流程见图5。

(4)预算调整模块。为了加强预算的严肃性，必须严格控制预算调整，虽然在预算管理工作的初期，发生预算调整是难免的，但一定要控制预算调整的频度，过于频繁的调整将使预算的严肃性被打破，而使预算管理工作流于形式。①预算调整原则设定。EDI确定了预算内业务、重点控制费用预算额度不做调整的基本原则。其他费用，若由于新增业务或客观条件等非预算执行单位所能控制的条件变化，确需对预算指标进行调整，则每个预算年度对每个预算指标可进行最多一次的调整，预算调整必须在年度预算指标下达后3个月且在下半年进行，此外，预算管理部门在每年的10月份通过对前3季度预算执行情况的分析，在坚持上述基本原则的前提下统一组织预算调整。另外，预算调整的原则，根据实际情况进行年度调整。每预算年度初，由预算管理办公室提出预算调整原则，报预算管理领导小组批准后，由预算管理办公室在系统中设定，一经确定年度内将不能更改。②预算调整系统工作流程见图6。

(5)预算分析模块。EDI的预算分析报告分为月报、季报和年报，主要分析指标包括:预算完成率、同比增长率等。首先由系统自动生成数据定量分析报告，包括:专项业务分析报告、单项重点费用分析报告、各预算执行单位分析报告、集团分析报告等。然后预算执行单位根据上述分析报告分别进行定性分析，提出综合分析报告。①预算分析基础信息设定。预算分析的方式方法，包括各项分析指标，根据实际情况进行年度调整。每预算年度初，由预算管理办公室提出分析方案，报预算管理领导小组批准后，由预算管理办公室在系统中设定，一经确定年度内将不能更改。②定期传送预算执行情况报告。系统按月自动生成预算执行情况报告，预算管理部门和预算执行单位及相关领导可以时时查询。预算执行情况报告主要包括年度费用预算指标、费用报销情况、预算完成率、预算调整情况、重大事项(包括:大额支出信息)等。③预算分析系统工作流程见图7。

(6)预算考核评价模块。预算评价是预算管理工作是否能够深入推进的一个重要环节。但是预算管理工作在不同的阶段考核评价的重点不一样。由于EDI的预算管理工作还处于摸索总结阶段，各预算执行单位的对预算工作的参与度是非常重要的，因此设计了以预算申请与执行偏离率、预算完成率、实际支出同比增长率等刚性指标为重点，与预算执行过程中各预算执行单位与预算管理办公室的沟通及是否严格按照预算管理制度办理预算执行申请、预算调整申请，是否对预算执行情况进行了细致的分析等软指标相结合的预算考核评价体系。 综上所述，在系统设计中，充分考虑到该模块的可变性，因此，采用了财务系统自动生成数据指标与数据导出进行二次数据加工相结合的方法，并在设定指标时，没有将系统固化，而是选择可编辑和可导入导出，为以后的发展预留了系统接口。

4 小 结

总之，一个管理体系在一个企业中的建立是需要一个过程的，特别对于预算管理来说，随着企业的发展，管理的重点和控制点也在不断地发生变化，因此在进行系统设计或方案选择时，必须将系统的可扩充与固化有机结合，在充分利用由于系统固化从而减少工作中人为的变通而给管理工作带来便利的前提下，也要预先为今后未知的发展留下可扩充的空间。另外，无论选择什么样的预算管理信息化建设解决方案，在实施前都要做好细致的筹划，尽量避免或者完全避免返工，更重要的是要延长信息化系统的使用寿命。

作者：郝利坤

勘测设计企业预算管理论文 篇2：

全面预算管理在勘测设计企业财务管理中的运用

摘 要：面对勘测设计行业日趋激烈的竞争形势，实施业务转型是勘测设计企业的重大战略部署，伴随着总承包项目、国际业务等新业务的开展，也带来很多风险。勘测设计企业需要在加强人才培养、科技创新、市场开拓的同时，向管理要效益，全面预算管理成为提升企业利润空间的重要技术手段。本文主要探讨全面预算管理在勘测设计企业的运用。

关键词：全面预算管理;勘测设计企业;

随着我国市场经济的逐步推进，勘测设计行业的竞争也日趋激烈，实施业务转型成为勘测设计企业在当前经济形势下的自然选择。随着总承包项目、国际项目比重逐渐增大，带来了更多业务量与合作方，也使企业面临更大的风险和挑战。预算管理作为企业财务管理的重要环节，能够帮助企业最大程度实现战略目标。通过推行全面预算管理将业务、资金、信息、人员有效整合，实现资源的合理配置、作业的高度协同、战略的有效贯彻，激发员工积极性深挖内部潜力，增强企业抵御风险的能力，确保企业转型升级取得成功，有效提升市场竞争力，保证勘测设计企业的可持续性发展。

1 全面预算管理的概念及特征

1.1概念

全面预算管理是企业以战略为导向，结合公司的实际情况，提出预算目标，通过预算编制、执行和监控、分析、调整、考核的预算管理循环，辅以相关的信息化技术手段，以保证预算管理真正得以落实、运行并发挥作用，创造管理效益，实现公司价值最大化的终极目标。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是企业战略的保障和支持系统，能够提高管理效率，优化发展质量，提升盈利空间，保障企业健康发展。

1.2特征

全面预算管理的特点体现在“三全”，全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位为企业的全部经济活动均纳入预算体系，全过程为各项经济活动的事前、事中、事后各个环节均要纳入预算管理过程，全员参与为各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

2 勘测设计企业预算管理中存在的主要问题

2.1预算指标不合理

预算指标是为了定量的描述影响企业战略的关键因素而构成的指标体系。部分勘测设计企业在编制预算过程中不注重企业发展战略与预算的衔接，缺乏对驱动企业战略的关键成功因素的深度发掘，预算指标的制定不能充分体现企业的战略意图。预算指标与企业战略的脱节导致预算指标单一，相互之间缺乏有机的联系，过分强调短期行为，不注重企业的长期发展，容易造成企业的经营发展偏离预定方向。

2.2预算编制不科学

预算编制工作的主要任务是将预算目标具体化并分解到各个责任中心，部分勘测设计企业的预算编制工作不合理，主要体现在以下方面。一方面，很多企业的预算编制没有体现全员参与的理念，往往由财务部门根据往年的预算执行数据，进行调整后确定当年的预算，直接下发给各部门。预算编制缺乏上下的沟通，致使预算的可靠性和合理性难以让各部门、广大员工接受，冲击全面预算的严肃性和有效性。另一方面，部分企业预算编制方法不科学，预算数据的确定较为随意，侧重内部生产，使预算管理不能适应瞬息万变的市场行情，在此基础上做出的生产经营决策就会受到很大限制。因此造成预算数与实际执行数偏差过大，预算管理无法起到对企业生产经营的规划、指导作用。

2.3预算考核不完善

预算考核机制的合理实施，可以有效落实预算方案的执行及责任。考评需要严格执行相关规定，不能走形式主义。没有以预算为基础的考核，预算就流于形式，失去控制力。目前部分勘测设计企业没有制定健全的预算考核机制，一方面使员工参与全面预算的工作兴致不高，不能在预算目标的指导下进行相关经营管理活动。另一方面，责任没有落实到个人，员工的责任意识相对薄弱，当实际执行与预算出现偏差，企业无法深度追究部门和员工责任，致使成本流失。除此之外，预算考核内容过于片面，没有将全过程进行考评，无法发现预算方案执行过程中出现的问题，导致后期的预算管理工作存在弊端。

3 全面预算在勘测设计企业财务管理中的运用

3.1构建以战略为导向的预算指标体系

预算目标的制定是预算管理得以实现的重要基础，预算目标制定的重点在于将企业战略转化为日常可操作的预算指标，预算指标是预算编制、执行、控制的基本单元，只有将预算指标体系与企业战略目标、关键作业相结合，才能使预算编制更加科学合理，预算执行更具操作性。根据企业总体发展战略，确定中长期的财务预算目标。同时按照战略规划，确立企业的主要价值创造过程和关键支持过程，在此基础上制定符合各项作业特点的预算指标，突出管理重点，将全部生产经营活动纳入预算管理范围之内。在此基础上，根据预算指标之间的勾稽关系和数据流转程序建立预算表格体系，使预算目标紧密贴合生产业务，使预算管理效果大幅度提升。

3.2确立科学的预算编制方法

勘测设计企业需要加强科学化预算编制工作，可从以下几个方面入手。第一，企业内推广全面预算全员参与的理念，各责任中心根据经济形势和业务实际确定上报责任预算，预算工作机构根据预算目标和企业的总体生产经营情况确定预算数，预算数的最终确定应当有一个上下沟通的过程，预算编制应按照分级编制、逐级汇总、上下结合、综合平衡的程序进行。第二，提升财务管理人员收集、整理、分析以及应用数据的能力，增强其责任意识，根据企业实际综合运用零基预算法、弹性预算法等各种科学有效的预算编制方法，保证预算数据的完整性、合理性，提升预算编制质量。

3.3确定合理的责任预算考核机制

通过实施预算考核，能够揭示预算管理目标的实现情况，并促使企业总结经验教训，有利于更好地实施全面预算管理。首先，考核指标的制定不仅需要参照财务指标，还需要参照非财务指标，将各环节涵盖在内，保证其公正性;其次，将责任预算考核纳入部门业绩考核体系，强化经营责任，充分调动各部门的积极性和创造性;最后，将预算责任落实到个人，使全员参与，保证员工与绩效的联系，培养员工的预算意识、成本意识，从而加强预算管理工作的执行力度。通过确定预算考核体系形成较为完善有效的激励和约束机制，最大化全员参与预算执行与控制的积极性，推进责任预算落地执行，从而实现总体预算目标。

3.4建立以项目管控为目标的项目管理体系

面对当前的经济形势，勘测设计企业利用自身优势向以设计为龙头的总承包项目工程公司转型，为适应公司转型的发展战略，只有推行项目预算，加强对工程总承包项目的费用控制，才能实现项目管理向精细化的转变，提高项目经济效益。勘测设计企业应将项目预算管理贯穿项目投标报价至项目竣工决算的整个过程。由于总承包工程的合同周期长、合同金额大、产品非标准化等特点决定了项目预算的管理模式不同于一般的业务预算，在逐步推行项目预算体系的过程中应当注意将工程概预算与全面预算管理相结合，项目生命周期与年度预算的衔接，通过内部责任制，形成两条主线，实现对项目、部门的雙重预算及考核。

4 结语

面对竞争激励的行业形势，勘测设计企业在业务转型升级过程中，应当战略性部署全面预算管理工作，以企业战略为导向制定预算指标，采用科学的预算编制方法，强化项目预算，通过合理的预算考评机制，保证全方位、全过程、全员参与的全面预算管理落地执行。通过全面预算管理，合理配置企业资源，防范各种生产经营风险，提升企业竞争力，保障勘测设计企业在行业内行稳致远。

参考文献：

[1]解利燕.勘测设计企业全面预算管理体系研究[J].西部财会，2016，（03）：54-57.

[2]熊云.勘测设计企业全面预算管理实践[J].中国总会计师，2014，（07）：33-35.

[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济，2013，（05）：42-45.

[4]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工程出版社，2009.

作者：黄倩

勘测设计企业预算管理论文 篇3：

浅谈企业预算管理存在的问题与对策

【摘要】企业预算管理是企业管理体系的一项重要内容，但多数企业预算管理并不能达到预期效果，预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。企业应该在整体发展战略的基础上，客观分析内外部因素的影响，运用正确的技术方法，建立有效的监督、分析、考核机制，制定科学合理的预算管理体系，为实现企业长期战略服务。下面就结合自己的工作体会谈谈对企业预算管理的一点认识。

【关键词】企业预算 管理 问题 对策

一、企业预算管理的特点

企业预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。一方面企业预算是在预测的基础上完成的，因此具有不确定性，同时是在科学分析各环境因素后，根据企业内外部环境的要求做出的，必须能够指导企业一定时期的工作，因此又具有相对的稳定性；另一方面企业预算是为企业决策服务的，是实现企业战略目标的一个阶段性的控制，因此必须是全面的、系统性的。

科学合理的预算管理有助于企业战略目标的顺利实现，但企业战略目标的实现却不能只依赖预算管理制度本身，关键是对预算管理的贯彻和执行。一项制度或政策制定不管多么科学合理，如果得不到贯彻执行或执行不到位，都不能达到管理的预期目的。

二、企业预算管理中存在的问题

企业预算管理达不到预期效果，究其原因，主要有以下几个方面：

（1）企业预算与企业战略目标脱节。企业预算只服务于当期或短期的经营目标，重视眼前利益，使企业长期利益受损，与企业长期发展目标不一致，使得各期编制的企业预算衔接性差，造成企业预算调整跨度太大，执行困难。

（2）企业预算差异大、变化多，缺乏管理弹性。在企业预算编制方法的选择上，多数企业对业务预算、资本支出预算和企业财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的企业。当企业由于临时中标项目增多、业务变化较大时，预算指标又难以临时调增，则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性。

（3）企业预算只重视内部因素分析，忽视外部环境研究部分。企业在进行企业预算管理过程中，主要以往年指标和过去的活动为基础，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使多数企业预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。甚至一些企业将预算管理沦为调节期间指标的有用工具。

（4）预算管理组织机构不健全。由于多数企业对有无必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一，所以企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使企业预算管理缺乏权威性和前瞻性，难以发挥企业预算的控制作用。

三、加强企业预算管理的主要对策

（1）成立专门的管理组织机构。成立相应的预算管理组织机构，全面负责企业预算管理的组织实施。如成立企业预算委员会或预算小组，并确定企业主管财务领导为第一责任人，财务部、人力部、生产管理部、市场部等领导共同参与，切实加强领导，明确责任。预算管理是一项将预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算活动融合到企业生产经营活动中的系统工程，涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节，而这些环节都是由不同单位和部门分工执行的，因此需要每个单位、部门直接或间接参与预算管理的过程。

（2）根据企业发展战略确定企业预算管理目标。以企业战略目标为基础进行企业预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。因此，企业在开展企业预算管理之前应明确自己的战略目标，围绕企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施。在此基础上编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。因此 ，企业要实行预算管理，必须根据市场环境和企业的现有资源，制定企业发展战略，确定企业战略目标，把握财务预算管理的正确目标和方向。

（3）运用科学、合理的预算编制方法。企业的预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政策、法规、经济、自然因素，采取自上而下、自下而上、上下结合的方法进行编制。首先由企业高层管理者提出企业总目标和各单位、部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，报上级财务部门；财务部门再根据各基层单位的预算方案，制定本企业的预算草案，呈报预算委员会；最后预算委员会审查企业预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各单位、部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，形成正式预算，逐级下达各单位、部门执行。而新项目的开展则可通过自下而上、反馈结合的方法进行确定。

（4）建立预算考评机制。首先，预算执行过程是整个预算的关键环节。预算一经确定，在企业内部具有“法律效力”。预算编制完成以后，企业各单位、部门不仅明确了本单位、部门的工作任务，同时也清楚地看到了整个企业的工作目标，以及本单位、部门各项活动对整体目标的影响。所以，各单位、部门必须严格执行预算，在整个企业树立起“没有预算不得执行、执行预算不得突破的原则”。其次，要及时总结分析预算执行情况。再次，严格考核，树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对各单位、部门实施公正的奖惩，调动各单位、部门的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接，保证预算的顺利执行。

参考文献

[1]张宏,崔松.浅谈企业预算的内部控制环境[J].财会通讯(理财版).2006,02期.

[2]张涛.管理成本会计[M].经济科学出版社.2001.8.

作者简介：杜瑞红（1967-），女，河南长垣人，黄河勘测规划设计有限公司资产管理专员，研究方向：资产、会计管理。

作者：杜瑞红