经济时代职业经理成败关键论文

摘要：本文从企业中高层人员特别是管理类人才的短缺出发，提出，在目前多处于成长扩展期的我国家族企业中，对它们的中高层人员的管理非常重要。并针对我国家族企业在中高层管理人员引进、利用、培育等方面的问题，提出一些针对家族企业中高层人员管理问题的举措。下面是小编为大家整理的《经济时代职业经理成败关键论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

经济时代职业经理成败关键论文 篇1：

职业经理人靠什么赢市场？

职业经理人制度是起源于西方市场经济制度下的一种企业制度。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多的专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位，要么自己难以承担所有的管理职能。职业经理人阶层的出现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。

似手中国引进了职业经理人制度，中国立刻会出现一批与国际接轨的企业，中国的企业管理会立刻上一个台阶。从实际情况看，职业经理人队伍目前在中国还是一个尚未成熟的职业群体，而且大多数职业背景光鲜的职业经理人的结局是出人意料的。

吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正；陆强华先后脱离创维集团和高路华，最终选择自己创业；姚吉庆辞去华帝集团总经理职务，黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP…………

中国刚刚开始的市场经济，经理人才历练时间不长。因此有许多企业发出“找不到我们所需要的CEO”的感慨。

原因之一：

职业经理拆东补西

家族企业风声鹤唳

在现代市场经济条件下，职业经理人，几乎成为想要做大做强的家族制企业始终无法绕过的门槛。

然而，当某些怀着雄心壮志的民营企业家试探着向前迈出一步，有些意想不到的结果却让他们悔之晚矣。

两年前，兰州一家典型的家族制企业发展到一定规模后即寻求上市，就从外面聘请了一个总经理，不料没过多久，这家企业的上亿元资产被这个总经理偷偷地转移一空。这一事件在私营企业界尤其是家族制企业中引起巨大震动。有一段时间，“忠诚比能干更加重要”成为很多民企老板信奉的至理名言。

在这样的情况下，有些私营企业家族开始培养自己的职业经理人。在一些发达地区省份，有的家族制企业的第二代成员已从国外著名大学的经济管理系学成归来，走上企业的领导岗位。在他们身上兼具“忠诚”与“能干”的双重素质，也实现了企业的规范化管理。但这样的企业毕竟是少数，并且亲人的数量永远满足不了企业的发展需要，更多的家族制企业发展到一定程度，必须从外部引进人才。

目前，我国内地私营企业登记243万家，其中90％以上是家族制企业。虽然其中相当一部分规模小、成本低，而且是劳动密集型，还适合家族制的管理方式，但权威部门的统计表明，在过去10年间，我国内地私营企业从业人数增长8倍多，注册资本金额增长35倍。以这样的发展速度，很多企业必将对职业经理人提出新的需求。

北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣认为，就中国现阶段的经济大环境，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。

张维迎曾说过，其实中国不缺少企业家，不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板诚心诚意服务的、有道德的职业经理人。中国的企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。职业经理是一个企业的保姆，用经济学术语讲就是企业代理人。如果职业经理缺乏足够的、可让人信赖的职业道德，这样的经理不仅对企业没有好处，对整个国家也会有很大的危害。

当然我们也要看到，当一个职业经理人投身于一个企业，很快他的职业忠诚就应该转化为企业忠诚。但是这并不妨碍他在不违反公司与之签订的职务协议的情况下，去寻觅下一个更加让他心动的职位。职业经理人的企业忠诚是阶段性的。

中国的企业要想做大做好，要有战略眼光，要有好的技术，好的产品和好的市场，这些问题固然重要，但不是最重要的，找不到可信赖的职业经理，企业就不可能做大。

原因之二：

职业经理棋局博弈

产权有者有苦难言

企业“家长”放权不放心。从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，似乎已成为国内职业经理人必须面对的三步曲。

在经过短暂的“蜜月期”后，不少企业的职业经理人与老板之间出现了不同程度的信任危机。出现信任危机的关键是，出资人与经理人之间解决不好“放权与放心”的问题。

能聘任职业经理的企业，基本上是比较成功且有一定规模的企业，经营者往往用自己过去的习惯去要求职业经理，用过去成功的经验要求职业经理去面对现在和未来的问题。经营者伴随着企业几年几十年地过来，他们几乎把毕生精力都倾注在企业上，所以对任何一个新的举措都不敢尝试，也不敢放手，他们口头上请的是总经理，实际上并没有真正放权。而职业经理则往往把握不准自己的角色，处处以总经理自居，总是希望用新的思路去谋求新的发展，而忘了新老磨合是一个相当长的过程。于是，就出现了双方角色定位不准确，经营管理理念上的差异。当双方发生分歧时，被聘任的职业经理就只好出局了。

还有就是企业老板希望职业经理人能够在短期内带来丰厚的利润，并能够保持自己对整个企业的控制。职业经理人则更关注企业长期的利润回报和企业健康发展及品牌的稳步提升，而这些必须依靠一定的权利(最主要是人事权和财权)来实现。然而，当资本所有者发现职业经理人短期没有丰厚的利润或者出现职业经理人加强控制企业的趋势时，出局的只能是职业经理人。

原因之三：

理论现实格格不入

职业经理事与愿违

中国职业经理人的出现，还仅是近几年的事，目前的人数及影响力还相当有限。但是作为一个发展方向，大量学有所成的经济管理人才，成批毕业的MBA学子，终于走上了我国经济生活的风云舞台。但是，国有经济现行的行政管理体制、经营运作模式，与职业经理人按照国际惯例行使经营管理权所应具备的外部条件，还有着相当大的差距。你不难想像，一个具有新世纪新观念、被国际级管理大师的理论鼓舞得摩拳擦掌的职业经理人，被放在一个陈腐僵化、处处掣肘的环境中，那会是一种什么感觉。

管理不成熟，缺乏运作平台。很多外企职业经理人已经习惯了在良好的平台上运作，但对于很多国企而言，根本不具备这个平台，或者差异特大。因此，很多人就不知道应该从何下手，难免在管理上出现矛盾。例如，深圳某知名企业从微软等国际知名企业高薪聘请了好几个职业经理人，并投入重金欲拓展业务，这些人确实很优秀，但这家企业由于不具备相应的管理平台，这批人仿佛上岸的鱼不知道怎么游泳了，折腾了将近一年的时间还是没有成效。这就是典型的因为缺乏在国企的运作经验而导致兵败的实例。

新奥特总裁田千里说得好，只知道按照西方人的企业运作规律去做是远远不够的。这个规律西方人做得好，比较准确是无可否认的。但这个规律一定要结合我国企业的具体情况，在实际操作中把西方的理论与我国实际相结合，才能运作得好。

职业经理人的工作就是让企业越来越逼进这个规律。你不能一开始就一定要用。你需要用一定的时间，有良好的心态接受、了解、容忍、等待。让他朝那个方向走得更快一些，这就是经理人要做的工作。

原因之四：

人力市场风云难起

职业经理英雄无用

我国职业经理人市场的发育目前还很不完善，对经理人的激励不够．经理人员的竞争压力不够，这与没有形成有效的职业经理人市场密切相关。国外大企业大多通过持股方式使职业经理人的心与企业真正连在一起，而且让所有员工持股，这样如果经理离开．职工不会跟着走。同时，在权利责任和收益上界定清楚，双方违约都可能受到惩罚，减少双方的短期行为。西方发达国家经过几百年市场经济的发展，有健全的法制、完整的企业制度和发达的契约关系，并在此基础上形成经济伦理道德规范。但在中国市场经济发展的初级阶段，整个社会的道德体系都面临重建。

所以，只有完善经理人职业道德价值体系和发达的社会道德环境，才能使职业经理人队伍迅速壮大。

对于国内企业而言，职业经理人还是一个比较新的职业。中国缺少职业经理人早已是公开的事实，而一些在职业经理人行业中做得比较出色的人们却纷纷想退出这个行当，个中缘由耐人寻味。

在谈到影响中国职业经理人发展的因素时，某集团总裁深有感触，职业经理人的激励机制和约束机制不完善。如果一个企业不能彻底解决治理结构和激励机制的话，职业经理人的生存空间始终有限，也不能充分发挥自己的价值。激励机制包括岗位激励和利益激励，当职业经理人做到一定岗位的时候，对职业经理人的利益激励更重要。利益机制可通过工资、期权或股权等方式形成激励机制。而约束机制则包括内部约束、法律约束、公司约束等。

有些职业经理人的观点似乎更尖锐，企业管理层从完全的任命制，逐步走向市场化的人才招聘一一聘用制和聘约制，但却没有形成实际可操作的法律条例。任何一次聘约的双方谈判中，老板往往是处于强势地位的。他的目标很大程度上常人很难达到，然后才是做到了会怎么样，将给予什么样的优惠条件一一即所谓的股份、权利、待遇，当然还有双方制约的条件。双方签约，也是老板的意愿在前面，职业经理人的意愿在后面。达成了协议，就进入了角色。这方面出的问题很多，因为有的协议要求是不合理的，但是职业经理人处于弱势地位也会同意。

在现代企业制度的条件下，职业经理人是企业的灵魂所在，有了这种灵魂的存在，才有了生机勃勃的企业，他们虽然不是企业资产所有者，但却与企业荣辱与共。支撑这一切的，既有职业经理人的职业道德，更要有科学合理的职业经理人成长环境，而成长环境主要从约束和激励两方面来完善。

现在职业经理人群体已经涌现出来，但职业经理人的市场发育还非常不健全。职业经理人没有市场定价，各种法律规范也没有形成，经理人的职业道德让人担忧，一个好的职业经理人并不容易找到，找到了也不放心。

我们甚至还可以说，中国还没有真正形成职业经理人这个阶层。大家通常认为的职业经理人是那种非常职业化的企业管理者。他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，但更重要的是他们对自己职业的忠诚，这种忠诚比他们对一个企业的忠诚还重要。

职业忠诚直接对应着职业道德，经理人必须在专业上、精力投入和责任感上，要与这个职务相匹配。说得简单点，就是对得住那么高的报酬，所以没有高薪酬谈不上什么职业经理人。

在我们心目中的职业经理人是到哪里都能够运作好一个企业的那种近乎企业管理专家的高级经理人。这一点颇类似职业篮球运动员，他们可以以专业球员的身份在许多球队打球。职业经理人阶层的形成就需要一个类似篮球运动场的规则。

方向之一：

职业经理的沟通能力急需加强

美国企管界大师史考特·派瑞博士指出：按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人相较，指数为75％，显示该项能力的水

准在全球处于前1／4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67％，“决策与风险衡量”，指数为59％。

但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“分析与组织信息”，指数为20％。

就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53％．但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39％，表现差强人意。与美国和新加坡比较，会发现他们的经理人在“对事”与“对人”的能力上差距甚小，可以说是平衡发展。

当一个电脑工程师对着电脑发呆的时候，老板永远不会知道他是正在因为自己苦闷还是为了公司的软件制作而正绞尽脑汁。因此，老板与职业经理人之间不能仅仅单纯是一种忠诚或信任的纯字面含义。同样，作为一个所有权与经营权分家的单位，领导者与管理者的最大压力是前者关注的是“梯子是否靠对了墙”，而后者则只是关心“能否在梯子上爬得更快”。方向与效率的把握得当是企业发展的最大动力；在工作中，管理者往往认为”我是机械师”，如果员工不听话，就去修理他，从而忽视了相互都处在“人”的这一话题的最平淡的起点上，你可以得到员工的时间、劳动，但机械地修理他却绝不会使你赢得热情。而这一切，都蕴蓄在“信任”这个筐里，“我不能给予一颗种子以生命，但我可以扼杀种子的生命”，要避免出现这种情况，只有了解沟通。

方向之二：

职业经理人与老板“双赢”

信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。信赖是双向的，然而，目前在我国，可信赖的经理却比能干的经理更短缺。

在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1：32，远逊于美国1：163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，由于日本经理看重的是退休后有一大半退休金，长期的收益补偿制约了现期行为。

一直存在于企业与职业经理人之间的“忠诚与信任”的问题，即怎么样企业老总才算是信任经理，以及职业经理人怎样做才能让老板认为他是忠诚的。从问题上看，相互不信任的结果是“双输”，答案只能是扬弃掉家族式的管理制度中一些类似于“一言堂”之类的糟粕，从而去开始尝试建立一种与职业经理人共存的，能够获得“双赢”的一套企业文化。当然，仅有这些是不够的，关键是需要建立这样一个可以相互交流、沟通的平台。

方向之三：

中国职业经理人需向职业化方向努力

据调查资料显示，90％的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。著名管理专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心竞争力”。在对300名中层经理的调查中，有86％的人认为企业领导者职业化素养急待提高，“职业化”问题已经成为影响企业管理与发展的重要因素。

中国的职业经理人在尚未真正成熟起来之时，就被推上了国际化的大舞台。就像一个尚未获得驾驶执照的学车新手，刚开始试着开了几天就上了路，没走多远，就被周围的车带进了高速路，不仅对交通法规知之甚少，而且缺乏高超的驾驶技术与经验。既找不着出口，也无法停车，这位新手的前途会如何呢，无论如何像开车这件事，还是有机会重新再来，严格按照要求学一遍，在慢速路上多练习一段时间．掌握了熟练的驾驶技术，再到高速路上大显身手。

但是中国的经理人却没有这么轻松，随着全球经济的一体化，市场越来越开放，直面而来的是国际化的商业环境，按照国际化的规则做事，职业化就像学车获得驾驶执照(规则＋知识＋经验)，是国际化职场高速路的通行证。

职业化的管理要有职业化的管理队伍。职业化的管理队伍最重要的素质有两点：第一是职业能力，即专业化能力。第二是职业道德。如果没有了专业化能力，职业化管理就没有任何意义。另一方面，职业化经理还需要有良好的职业道德操守，以赢得企业家的信任。如果职业经理人没有能赢得信任，即使能力再强也发挥不出来。很多创业者总结的经验是，当德与才要取其一的时候，首先是德，而不是才。必须提倡培养既有才、又有德的经理人。

对职业化管理，最重要的是这样三个观念。第一个观念是国家的法制与外部环境。要培养职业经理人，需要有法律和机制做保证，给职业化管理提供良好的外部环境。第二是企业内部的运营管理。我们要引进职业经理人的时候，首先要把内部的管理理顺。第三是注重个人行为。人是千差万别的，同样是人，道德素质是不一样的。努力地对未来的职业经理人进行道德素质、个人修养的灌输，但是，这并不能完全解决道德的问题。因此，企业家在选择职业经理人的时候要注意到道德素质的问题．要真正使用那些道德水准高的人，而不能仅仅是有能力的人。

职业化是经理人合作共赢与发展的必由之路。知识经济时代，是以合作共赢为主题的时代。科学技术的迅速发展，使得专业化分工成为必然的工作方式，专业化人才必须互相合作，才能取得最大的效益。单兵作战的时代已经不适应现代社会与经济的发展，团队协作的合力更具有竞争性。作为经营管理人员不能仅仅看重自己本身的能量，必须发挥团队的整体优势，要带领团队协作创造效益。只有团队的成功经理人才能获得成功，只有企业成功才能使经理人获得更大的成功。协作精神是每个向职业化方向努力的人才必须具备的精神，否则难以在团队中发挥更大的作用，也很难与团队一起走向共赢的美好未来。

经理人的职业化，有助于人才市场资源的合理配置，优化资源结构，发挥高素质经理人阶层的整体协同效应，推动整个职业经理人阶层的规范与成熟。

经理人虽然不是企业的资产所有者，但是却担负着企业经营成败的重任，同时也在经营着自身的资产与价值，那就是其良好的职业道德和职业声誉。企业经营得好，业绩卓著，自然会得到相应的回报，在经理人的市场上就会得到认可，也会为自己的职业生涯打造更广阔的发展空间。

在美国一般来说一个高级职业经理人锤炼期大约要七到十年左右的时间，竞争淘汰率在80％以上，只有很少的精英才会成为最顶尖的人物获得成功。那些不具备企业经营管理才能的人，在经理人的市场中会逐渐失去发展的机会。优胜劣汰的市场规则会逐渐提高经理人阶层的人员素质，在发展与竞争中使得整个职业经理人阶层的素质得到进一步提升，并逐步走向规范与成熟。

著名学者张维迎在谈到中国企业发展的核心竞争力时讲到，如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。简单来说，职业化的管理就是解决企业内部问题要靠法治而非人治，就是企业依照程序和规则运作，而不是靠兴趣和感情来维持。职业化的管理离不开职业化的经理。职业化的经理就是依赖于自身能力而取得地位依赖自身知识而不是依赖于提供资本获得回报。职业化的管理是一种制度，而不是一种人治。

作者：陈　朔

经济时代职业经理成败关键论文 篇2：

浅谈家族企业中高层人员管理

摘 要：本文从企业中高层人员特别是管理类人才的短缺出发，提出，在目前多处于成长扩展期的我国家族企业中，对它们的中高层人员的管理非常重要。并针对我国家族企业在中高层管理人员引进、利用、培育等方面的问题，提出一些针对家族企业中高层人员管理问题的举措。

关键词：家族企业;中高层人员管理;问题;举措

人才是形成企业竞争能力的重要源泉，是组织业绩的动力。随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人才的竞争日益成为企业竞争优势的基础，能否招揽人才，培育人才，留住人才已是每个家族企业兴衰成败的关键。在家族企业中，一般性人才比重较高，高能力高层次人才比重较低，重视技术型人才轻视管理型人才，人才结构不平衡，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，忽略了中高层管理人才的开发。随着家族企业规模不断扩大，企业真正缺乏的是高素质高能力的中高层管理人才，尤其是企业战略调整、经营规划、职业经理等方面的复合管理型人才。增加中高层管理型人才的比重，管理企业中高层人员成为必要。大多家族企业人才观念薄弱，在吸引人才、用好人才、留住人才等方面还未形成系统的工作流程和运作机制。家族企业的发展必须依靠人才，尤其是位于企业关键岗位的管理型人才。其中，家族企业中高层管理人才的管理问题作为影响家族企业命运和未来走向的关键问题之一，其意义不同寻常。又由于家族企业的内外有别用人，使得家族企业权力集中在家族成员手中，家族成员人才有限，对外来的家族企业中高层管理人员的管理更值得深思。本文在对家族企业中高层人员管理问题进行详细分析的基础上，提出了相关建议。

一、拓宽人才引用渠道，引进职业经理人

我国家族企业今后的发展方向是所有权家族化，经营权社会化，股权逐步公众化。引进职业经理人是一个家族企业经营权向外部转移的过程，通过所有权与经营权分离，实现从投资者管理模式向社会专业化管理模式转变。

在引进职业经理人的做法上，我国民营企业中著名的家族企业——浙江正泰集团，以稀释股权，引进大量外来的优秀管理人员和科技人员进入管理层为手段，比较完美的做到了资本所有权与生产经营权的适度分离，并适当分配股份给予职业经理人，激励专家们认真管理企业。正泰集团在经过19世纪80年代的艰苦创业，直到1991年正泰公司正式成立。成立之初是以典型家族企业形式存在的，其股权全部掌握在南存辉兄弟及其他家族亲友手中。至此以后，正泰集团迎来了迅速扩张时代。在1994年正泰集团组建时，已拥有38家成员集团和40名股东，南存辉的个人股份由60%下降为40%。至1998年股权再次稀释，南存辉兄弟股份也降到28%，另外三位家族成员创业股东分别拥有7%到10%不等的股份。对职业经理人和员工的长期激励，可以通过家族企业的股权调整，利用所有权而实现。从而保证企业能够长期、持续、稳定地发展;

二、尊重和信任人才，适当地授权与分权，增强心理契约的效用

在建立现代企业制度时，权力的分配很重要。大多家族企业的授权与分权不平衡，企业的权利过于集中于由家族成员组成的上层管理者。企业主适当下放权力，不能过多，也不能过少，做到权责相当。一方面可提高中高层管理人才的主动性与积极性，另一方面也可充分利用管理人员的才能，做到人尽其才。企业与员工之间存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望即心理契约，授权可增强心理契约的效用。

闻名全国小家电行业的方太集团在2000年以后进入了爆发期。其人才的发展也开始由“自产自销”模式转变为“引进”模式。在引进经理人员时，虽然他们来自不同的国家和企业，但茅忠群还是给予了他们充分的授权。茅忠群在谈到管理风格时说：“我对管理的认识是基于自己的性格，我就选择授权式的管理风格，设定目标后，工作交给部门主管”。当然他也指出信任人的前提是要选对人。茅忠群对于职业经理人发自内心的渴求，以及他对员工的信任和充分授权，使得中高层人员对他和方太集团产生了强烈的认同感。

三、应从战略高度出发，完善人力资源管理系统

家族企业的发展受到人力资源管理问题的制约，亟待对其企业的人力资源管理制度进行变革。在建立现代企业制度上，家族企业应同时重点关注人力资源系统的变革。把人力资源管理提升到战略地位上，规范企业人力资源管理活动，聘请专业人力资源管理人员，加大对人力资源管理的投入。家族企业在基于对企业使命和企业的组织与工作系统的深入认识后，可以决定企业需要什么样的人来完成什么样的工作。再者，家族企业在基于对人性的尊重以及对人的价值、人的内在需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握，可以决定企业应该如何来激发人的内在潜能，从而使其能够支撑企业的使命、愿景与目标。

（一）基于战略的人力资源规划，从战略上重视人才

家族企业应从战略高度出发，制定人力资源战略规划，完善人力资源管理系统。在整个人力资源管理系统中，家族企业面临的首要问题是企业如何来形成人力资源规划，从而为企业对人力资源的选、用、留、育奠定基础。人力资源规划在整个人力资源管理系统的设计中，具有领头羊的重要作用。家族企业进行人力资源规划，首先要进行人力资源的供求分析，事先确定好企业人力资源规划的目标，而不是到企业真实的缺乏人才时才临时决定招募人才，对本来就人才匮乏的家族企业来说，无疑会对整个企业带来损失。

（二）人才引进有道，克服任人唯亲和人情招聘

家族企业可根据组织战略和人力资源规划的要求，通过两个途径：一是从企业内部挑选;二是从企业外部招聘，通过胜任力要求，尽量减少任人唯亲的现象，按照能力高低来平等的对待家族成员与非家族成员，量才而用，“用亲”而不“唯亲”。当然，如果在“任人唯能”基础上“用亲”也不失为良策。

（三）激励与约束机制管理，提高员工积极性

在薪酬激励上，家族企业在设计薪酬激励方案时原则上应使整体薪酬水平具有内部公平性与外部竞争性。当然，对于资金短缺且能力有限的家族企业来讲，其可用非经济性报酬来吸引、留住中高层管理人才，如鼓励管理者积极参与企业活动、肯定管理人员对企业的贡献、增加人文关怀、关心员工生活、营造惜才爱才和谐氛围等。在合适的条件下构建以工资、奖金、红利、员工持股、利润分享等短期激励与长期激励相结合的复合型薪酬结构。在绩效管理上，各个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈都是绩效管理系统的核心构件，缺一不可，并要体现公平公正原则，克服绩效评价主观性倾向，推翻对非家族成员不公的绩效考核。在约束机制上，家族企业应做到公正，对家族成员与非家族成员一视同仁，奖罚分明、公平，逐渐减少乃至杜绝家族成员“特权”现象。

（四）加强培训管理，提高人才素质

首先，家族企业对于非家族成员培训是负担的观念应加以改变，培训不仅可以提高员工的技能，对企业的持续运营和效率的提高大有益处，也可通过关心员工的学习与培训来增加员工的归属感，增加员工的忠诚度。其次，家族企业在培训方法的选择上可灵活运用培训项目，以成本原则和有效性原则来综合考虑。最后，培训规划应从企业能力出发，基于企业战略并结合员工的职业生涯规划，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，也要确切考虑员工的职业生涯发展需求。

参考文献：

[1]李志，万景霞，李苑凌.民营企业中高层管理人才状况的调查与思考[J].人力资源，2006，（12）：131-133.

[2]李生校，周洪勇.盛锡红，从人力资源社会化看企业转型——以浙江家族企业人力资源管理成功经验为例[J].经济与管理研究，2005，（6）：77-80.

[3]陈勇.基于人力资源管理视角的家族企业继承问题探讨——以浙江中小型家族企业为例[J].科研管理，2008，（29）：25-28.

作者：杨昆南

经济时代职业经理成败关键论文 篇3：

国有企业改革的基本问题和方式

中国管理科学研究院学术委员会特约研究员

陕西省高新技术产业投资公司副总经理

国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节，是建立社会主义市场经济体制的基础，是经济体制改革中任务最困难、风险最大的改革决战，也是理论创新任务最为艰巨的环节。从根本上说，国有企业的改革关系到整个中国社会主义改革事业的成败及中国人民的根本利益。因此，对国有企业改革党和国家投入了最多的力量，也是社会各界最为关注的问题之一，经济学家们对国有企业改革也倾注了最大的热情，投入了最多的精力。对国有企业改革的基本问题和基本方式进行了系统地深入地研究，对于进一步深化国有企业改革，推动国有企业改革和国有经济不断向前发展具有重要理论和实践意义。

一、必须面对和正确认识国有企业改革的基本问题

改革开放26年来，对国有企业改革的理论和方式进行热烈讨论的时候不多，往往是出现一边倒的情况：最初实行“放权让利”的改革时，只说“放权让利”如何好；后来推行“经营承包制”时，大家都说“经营承包制”如何好；再后来实施“股份制”改革时，就说“一股就灵”，好象实行了股份制就万事大吉，当开始进行产权改革时，就说“一私就灵”。总之，多年以来，我们已经习惯了对某种改革理论和方式进行一边倒式的论证，就是有不同的意见，也难以得到应有的重视。历史经验证明，这种一边倒式的单向思维的论证方式不是一种好方式，它使我们不能够及时正视改革中的实际问题，往往是在实践中走不下去了，我们才不得不换一种新的改革理论和方式。其实，我们过去走的改革历程在一定程度上可称为“试错法”式的改革。在改革开放初期，“试错法”式的改革在所难免，我们不得不“摸着石头过河”。但是在改革开放已经进行26年后的今天，再用“试错法”式的改革方式有点说不过去。因为我们已经积累了不少改革的经验教训，到了该进行理论上的总结了，一边倒式的单向思维的论证方式也应该结束了。听一点不同的意见，不会影响我们改革的前进方向，也不会阻挡改革前进的步伐。

国有资产流失和国企改制中存在的突出问题引起了我们对国有企业改革的一系列问题进行理论上的反思，如，当前国企改革的历史基础和主要任务是什么？产权改革是不是企业改革的核心?如何认识国有企业在经济社会发展中的作用？如何认识非公有制企业在国企改革和经济社会发展中的作用？如何理解国有企业的必要退出与国有经济布局和结构的战略性调整的关系？如何理解国企改革与出售国有资产的关系？如何理性看待国有资产流失问题？如何正确看待效率与公正、公平的关系？产权改革与法制规范是什么关系？如何选择国有企业改革的基本途径和方式？等等。只要我们科学地、系统地回答了这些问题，就能够得到理论上的飞跃和升华，就能够更好地指导国有企业的改革，更好地推动中国经济和社会的发展。

科学认识国有企业改革的基本问题和方式对于我们更好地坚持和实践邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，更好地贯彻中央关于国有企业改革的战略、方针和政策，更好地实现我国经济社会的持续、快速、协调发展，更好地推进全面建设小康社会和建设社会主义和谐社会都具有重要的历史意义。

二、科学企业观是国有企业改革的重要理论基础

国有企业改革的长期实践证明，没有科学企业观作为理论基础，“试错法”式的改革在所难免，我们不得不“摸着石头过河”。因此，科学企业观的提出是国有企业改革的迫切需要。从科学分析古今中外千千万万企业发展过程中的成功经验和失败教训中，我們揭示了企业发展的历史规律或法则，它们构成了科学企业观的核心内容：

第一法则，企业上层建筑与企业经济基础适应的法则。企业经济基础是指企业的技术和产品的性质、状态以及资产所有制与产权结构，它们构成整个企业生存和发展的基础。在这里，技术和产品的性质、状态对资产所有制及产权结构起着重大的基础性作用，在一定程度上决定企业资产的所有制性质及产权结构，例如，铁路、电讯、航空和石化能源等的性质和状态对企业的规模、资产所有制与产权结构就有特殊要求，制约和决定这类企业的资产所有制性质与产权结构的形成和发展。企业上层建筑是指建立在企业经济基础之上并与之相适应的企业管理机构、管理制度、企业文化和管理能力。技术和产品的性质、状态以及资产所有制与产权结构的不同对企业上层建筑的形成和发展产生决定性的作用和影响。当然，在一定条件下，企业上层建筑对企业经济基础也具有巨大的反作用，对企业经济基础的形成和发展起着重大的推动作用或阻碍作用。

企业经济基础与企业上层建筑的统一构成企业形态，即技术或产品、制度和管理相统一构成三位一体的企业形态。根据企业发展的第一法则，我们得出了这样的科学结论：技术、制度和管理是企业最基本的构成要素，是企业生存和发展的三大支柱或基础，它们是三位一体的关系，也可以看作是“铁三角”关系，它们也是动态平衡关系。对任何一个企业来说，不管是什么所有制的企业，三者不仅缺一不可，而且三者也处于动态平衡状态，不能一个或两个支柱强，另一个或两个支柱弱，形成不平衡状态。如果这样，企业就不可能得到健康、稳定和持续发展，企业就会走弯路，甚至走向衰亡。在这里，技术包括知识产权、设备、科技人才和产品或服务，制度包括企业法律制度和技术、生产、服务和管理制度，管理包括投资、经营管理决策和企业的各项管理活动和整个企业过程。

第二法则，企业发展速度与融资能力相适应的法则。资金是企业的血液和命脉，是企业生存和发展的前提，一个企业一旦出现了资金链的断裂，这个企业就会出现生存危机。从实际情况看，任何一个企业的融资能力都是有限的，它不仅要受到自己的社会关系资源的限制，而且还要受到一个国家的经济形势甚至是国际经济形势的影响。因此，企业的融资能力是一个受多种主客观因素影响的变数。在企业发展的过程中，最容易出现的和最危险的问题就是企业过高地估计了自己的融资能力，进行了规模过大的投资，或一些企业则把短期资金用作长期投资，从而使企业的发展速度大大超过了自己的融资能力，最终造成企业资金链的断裂，威胁到整个企业的生存和发展。所以，企业在做任何投资时都必须正确估计自己的融资能力，正确处理企业的发展速度与融资能力的关系，努力使企业的发展速度与融资能力相适应，做到量力而行，量力而为，切不可犯主观主义的“幼稚急性病”的错误。

第三法则，企业规模与管理能力相适应的法则。企业规模主要是指企业的总资本、总资产和总收入等，是企业生存发展的基础和前提。企业的管理能力是企业决策能力和执行能力的总和，是企业生存发展的根本保证。中外企业发展的历史经验表明，许多企业发展到一定阶段后，它的发展速度减慢甚至停止不前，往往是企业的管理能力不适应企业规模需要的表现。在实践中，最容易出现的问题是企业过高的估计了自己的管理能力，过快地进行投资和扩大企业规模，产生企业的管理能力严重不适应企业规模扩张需要的问题，而且人们往往又不重视或不承认企业的管理能力不适应的问题。这是不少企业经常存在的通病，也是不少企业长期得不到顺利发展的根本原因。所以，一个企业要想得到较为顺利的发展，必须正确分析和认识自己的管理能力，正确处理企业规模与管理能力的关系，必须使企业规模与管理能力相适应，防止发生因企业规模的过快扩张造成企业的管理能力不适应的局面。

科学企业观揭示了企业上层建筑必须与企业经济基础相适应、企业发展速度必须与融资能力相适应、企业规模必须与管理能力相适应的企业发展三大法则。这三大法则是任何一个企业（不管是私有制企业，还是公有制企业）在成长和发展过程中都必须遵循的基本法则，违背了它们，企业的发展就会受到影响，甚至使企业走向衰亡，遵循了这三大法则，企业就会得到健康、稳定和持续发展。

三、关于新阶段必须正确处理的国有企业改革的基本关系

总结20多年国有企业改革的经验教训，科学分析新阶段国有企业改革的基础、历史背景、主要任务和目前存在的基本问题，按照科学企业观的要求，新阶段必须处理好的国有企业改革的五个基本关系是：

1、关于物质资本和知识资本的关系。知识资本起源于知识和技术创新，是以知识、知识产权和智力形态存在的资本形式，它是人类历史上最新的资本形式。知识资本以知识和智力为载体，因而存在两种基本形式——知识产权和智力资本。知识资本已经形成和登上历史舞台，就出现了知识资本与物质资本、货币资本的关系问题。从历史的发展历程来看，知识资本是在物质资本和货币资本的基础上形成和发展起来的，但知识资本从它诞生之日起就居于资本体系的顶端，是物质资本和货币资本的大脑，这就是知识资本的特点和本性。当它的力量还比较弱小时，知识资本仍然从属于物质资本和货币资本，或者说物质资本和货币资本雇佣知识资本。但随着科学技术的不断发展，知识资本逐步成长和发展起来。这时，知识资本开始显示它的本性，在整个资本体系中发挥关键和核心作用，它引导物质资本和货币资本的流向，是整个资本体系的主导力量。在一定意义说，开始了知识资本雇佣物质资本和货币资本的历史。当然，这是从整个历史发展趋势来说的，每个企业所处产业和具体情况不同，我们必须分析企业的实际，正确判断每个企业知识资本与物质资本、货币资本的关系。

虽然事实上知识资本已经登上历史舞台，但是，我们在政策和法律仍然没有承认它的地位和作用，这就难免产生矛盾和冲突。在今天的经济和社会生活中，已经存在大量的知识资本与物质资本、货币资本的矛盾和冲突，有时甚至很尖锐，比如，掌握知识资本的技术人员离开原有的企业依靠自己拥有的知识资本创办公司，国有企业职业经理人拥有的知识资本得不到承认、职业经理人消极怠工或主动辞职，甚至是职业经理人或技术人员得不到应有的使用等等。我们现在企业改革和发展中的许多问题和矛盾，都与我们在政策和法律仍然没有承认知识资本的地位和作用有关。

2、国有企业与现代市场经济的关系。如何认识国有企业与现代市场经济的关系是一个极为重要的问题。而要科学回答国有企业与市场经济到底是否相容的问题，主要看以下三个最基本的方面：

第一，现代市场经济是建立在法人财产权的基础之上，以法人财产权为核心的现代企业制度是现代市场经济基石和细胞。法人财产权是一个历史范畴，在市场经济的初期并没有法人财产权制度，只是市场经济有了充分的发展之后才形成了法人财产权制度，即市场经济由自由竞争阶段向垄断阶段转变的时期，经济规模发展到单个资本家的资本不足以满足企业发展的需要时，必须由多个资本家的资本联合起来组成公司，这个时期才逐步形成了法人财产权制度。在垄断阶段以后，法人财产权制度得到了充分的发展和完善。在20世纪，在法人财产权制度继续得到发展和完善，知识产权作为一种独立的新产权形式成为法人财产权的重要组成部分。包括知识产权在内的完善的法人财产权制度已经成为现代市场经济的基础和核心，离开了法人财产权制度，也就无法理解现代市场经济制度。经过26年的改革，我国的大多数国有企业已经基本建立了法人财产权制度，虽然还存在缺陷，还很不完善，但历史地建立了法人财产权制度雏形，为建立国有企业与现代市场经济的相容关系提供了最重要的微观制度基础。

第二，我国已经基本建立社会主义市场经济体制及其法律制度。经过28年的改革开放，我国已经确立了以公有制为主体、多种经济成分（外资和私人经济）共同发展的基本经济制度，已经基本建立社会主义市场经济体制及其法律制度，国有企业已经处于国内市场经济体制的环境之中。只要国内市场经济体制的环境存在，国有企业就必须在国内市场经济体制环境中生存和发展，如果非要割断国有企业与国内市场经济体制之间的联系，国有企业也难以长期生存，只有走向衰落和消亡。国内市场经济体制的建立，是国有企业与现代市场经济相容关系最基本的内容和国内制度基础，也是国有企业与现代市场经济相容的根本保障。

第三，市场经济是一种开放性的世界性经济体系。从市场经济的本性和它发展的历史过程来看，市场经济具有冲破一切国家政策限制的强大辐射力和吸引力，是一种开放性的世界性经济体系，不可能只存在某一国或部分国家。经过28年的改革开放，我国已经确立了全方位的对外开放格局，在21世纪到来之际加入了WTO，国有企业已经处于世界市场经济体系的大环境之中，已经融于世界市场经济体系之中。只要国家不实行闭关锁国政策，而且在当今世界也不可能实行闭关锁国政策，国有企业的世界市场经济体系的大环境将长期存在和延续。世界市场经济体系的大环境为建立国有企业与现代市场经济的相容关系提供了重要力量以及不可缺少的条件和渠道，是国有企业与现代市场经济的相容关系的重要方面，我们决不能离开国有企业已经处于世界市场经济体系的大环境来谈国有企业与现代市场经济是否相容的问题。

3、国有企业所有者与经营者的关系。国有企业所有者是否缺位的问题关系到国有企业改革的方向和基本路径，它处于整个国有企业改革工程的核心和枢纽地位，是国有企业改革最基本的问题和争论的一个焦点问题。因此，在回答国有企业改革的其他问题之前，我们必须首先回答清楚这个问题，必须对这个问题作出科学地判断。

笔者认为，从理论和法理上讲，国有企业所有人是不缺位的，国有企业的资产非常明确是归国家所有，政府代表国家行使对国有资产的所有权，这种所有关系是清楚的，而不是模糊的。在计划经济时代，这种观点是对的，是符合当时的实际情况的。在进行放权让利、承包责任制和股份制等政企分开的改革過程中，当我们把企业的经营自主权归还给企业的同时，只注重“企业经营自主权制度”的建设，而忽视了“国有企业所有人制度”的建设，大大削弱了作为国有企业所有人代表的政府对国有企业所有者权利的行使力度和监督力度，以至国有企业所有者的权利被悬空或者得不到实现，造成了在一定程度上存在的国有企业所有人缺位、错位的情况。这样就出现了在理论和法理上国有企业所有人不缺位，而现实中却存在着国有企业所有人缺位、错位的双重情况。这就是我们对国有企业所有人的总体判断和认识。

总之，我们必须从在理论和法理上国有企业所有人不缺位，而现实中却存在着国有企业所有人缺位、错位的双重情况出发，必须正确认识和处理国有企业所有者和经营者的关系，一方面，加强“国有企业所有人制度”的建设，从制度上、法律上和实际上保障国有企业所有人不缺位。只要我们既制定了保障国有企业所有人不缺位的制度和法律，又建立健全了国有企业所有人的队伍和机构，在一定程度上存在的国有企业所有人缺位、错位的情况就会得到改变。另一方面，也必须重视职业经理人队伍建设，培养数以万计的合格的高素质的职业经理人，为国有企业的改革发展奠定人才基础和智力保障。

（未完待续）

作者：雷璟思