海尔公司经营模式

海尔公司经营模式（通用6篇）

篇1：海尔公司经营模式

从“海尔模式”看企业经营管理

海尔公司的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例，一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。毫不夸张的说，“海尔模式”是20世纪中国出现的奇迹之一。海尔为什么会如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的企业经营管理模式。

通过对“海尔模式”的深入剖析，在现代化企业管理模式中，企业文化建设、人力资源开发管理、业务操作流程的应用已经成为优秀企业的重要支柱。那么，在“十二五”全面上水平的宏伟蓝图中，烟草企业应该如何更好地进行经营管理呢？笔者在此略谈几点粗浅的看法。

一、建立鲜明的企业文化，并落到实处

企业文化是企业的核心竞争力和持续发展的源动力，应该是学不走、带不跑、散不掉的，就像一个人所具有的特质一样是不可复制的，是一个人的性格，必具有鲜明的特点，但不是仅仅在口头或书面的讲讲而已，而是落实到多次的实际行动中积累形成的，让人他人感叹而不能及的。如《亮剑》中的李云龙，典型的中国式的农民，并没有多少文化，只有朴素的语言和实际的行动履行自己“狭路相逢勇者胜”的亮剑精神，带出一支强悍能打之师，取得可泣可叹的战绩。连燕京

大学毕业的赵刚不得不说：“我也许能带出一支守纪律的部队，带不出象独立团这样能打的部队”。2006年亮剑精神在国内国引起各界人士的强烈反响，我们不得不感叹文化的力量，不得不反思什么才是真正的企业文化。只能说不能做的企业文化是“伪企业文化”，说的多做得少的企业文化是“忽悠企业文化”，能鲜明落到实处的企业文化才是“真正的企业文化”，就像海尔集团的张瑞敏砸冰箱和为客户提供五星级服务一样，真正把企业所倡导的文化落到了实处，看的见、摸得着，才充满了魅力。

二、建立适合企业发展的人力资源体系

烟草作为服务型企业，在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展就显得至关重要。因此，要结合行业的实际，建立起一套适合企业稳步发展、充满斗志活力的人力资源管理体系，注重总结“十一五”期间成功的人事管理经验，要在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。

三、有效实行企业业务流程重组

经过三十多年改革开放的洗礼，烟草行业不论在业务经营还是企业管理上，都已经进入一个新的历史发展时期，而且随着我国加入WTO，市场竞争更加趋于白热化。因此在市场形势发生急剧变化的今天，为增强企业市场竞争能力，只有实现管理体制和营运机制的重组，才能更好地促使企业的规范运营。

总之，海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从企业文化建设、人力资源开发管理、业务操作流程的重组等方面为我们提供了一种全新的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，烟草企业如何在激烈的竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔的这种管理模式值得我们去借鉴和思考。

篇2：海尔公司经营模式

[摘 要] 随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。

关键词 经济全球化 海尔集团 跨国经营 创新

一、引言

中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。正文

一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求

经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。

此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。

海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

二、新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营

在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。

再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。

三、创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：

技术跨国经营目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；

技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；

技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。

四、发展跨国经营的对策

1、加大政府对企业走出去的支持力度

从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，非凡是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。

从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。

2、企业应努力培养自己的竞争优势

要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一非凡优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：

坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻 工业 部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

坚持技术进步不停顿。海尔在 发展 过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表 中国 和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

高效率的组织结构和高水平的治理能力。强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。

3、加快企业治理与国际接轨的步伐

成功的企业都对企业的治理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业治理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的治理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供给市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从治理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。

4、因地制宜地创造新技术

我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。

虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，非凡是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。

5、积极抓好资本运营这张企业的重要王牌

曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证实，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部治理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：

一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。非凡是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。

二是，考虑选择在一些中小城市设办事处或建厂。一般而言，这类地区生产要素价格相对低廉，为鼓励外商投资也相应有一些税收优惠政策。

三是，可选择合作经营的方式进入市场，这样既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源的市场渠道。

五、总结

随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择，海尔开始了自己的跨国经营。为此，张瑞敏提出“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同外国企业竞争，否则，我们连自己的市场都保不住。”目前我国企业多数处于产品输出阶段，海尔等少数优势企业已经进入跨国经营阶段，通过合资、独资等形式对外直接投资，在目标市场当地融资、融智，实现了资源优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势。形成了具有中国特色的海尔跨国经营之路，即海尔产品国际化战略、策略的创新，具有借鉴、学习和研究的重要价值。参考文献：

[1] 高湘一 《跨国公司经营与管理 》 中国对外经济贸易出版社

[2] 人民网>>经济>>经济专题>>国际化的海尔>>海尔报道

[3]毕月华：《海尔大步走向国际市场》，《载市场报》，1997年7月9日，1版。

[4]《海尔冰箱的魅力：从贵州到美国》，载《羊城晚报》，5月13日，16版。

篇3：海尔公司经营模式

经营活动现金流量与净利润是反映上市公司盈利状况的主要财务指标。净利润是以权责发生制为基础核算的, 反映企业一定会计期间内经营成果的数据指标。现金流量则是以第三方机构———银行提供的数据为依据, 在收付实现制基础上形成的, 反映企业现金的变动情况及结果的数据资料。由于所依据的核算基础不同, 两个指标经常存在差异。而这样的差异往往会使投资者在进行报表分析和投资决策时无所适从。近年来, 不乏媒体曝光国内外诸多公司用各种手段虚构利润, 提供虚假的净利润信息, 或为完成利润产值指标, 或为保持上市资格, 或为操纵股票价格以谋取暴利。这一现象使市场上的投资者普遍对相关财务指标的真实性、可靠性和可用性产生了怀疑。与此同时, 也引起了我们对于经营活动现金流量和净利润的项目调整的思考和研究。

2 项目分类与调整

2.1 提出假设

为了更好地理解调整项目的意义, 不妨首先建立以下三个假设:

假设一:企业内部所有影响净利润的项目都属于经营活动项目。

假设二:企业内部所有的经营活动收入、费用项目都将以现金方式核算。

假设三:企业所有以现金方式结算的收入、费用项目都于当期完成收付, 同时当期发生的所有现金收付都确认为当期的净利润项目。

2.2 分类与调整

基于以上三点假设, 对现金流量表附注中经营活动的各个核算项目逐一进行比较、分析, 将不满足于假设条件的项目依次剔除, 以此将经营活动的所有项目 (共16项) 分成三类。

2.2.1 不满足假设一, 即:涉及现金的损益项目, 但现金流量不计入经营活动现金流动

(1) 处置固定资产、无形资产和其他长期资产的损失。

企业处置固定资产、无形资产和其他长期资产发生的损益, 属于投资活动产生的损益, 不属于经营活动产生的损益, 所以, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 需要予以剔除。如为损失, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 应当加回;如为收益, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 应当扣除。

(2) 财务费用。

在实务中, 企业的“财务费用”明细账一般是按“经营活动”、“筹资活动”或“投资活动”设置的。企业发生的财务费用中不属于经营活动的部分, 应当将其从净利润中扣除。

(3) 投资损益。

企业发生的投资损益, 属于投资活动产生的损益, 不属于经营活动产生的损益, 所以, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 需要予以剔除。如为净损失, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 应当加回;如为净收益, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 应当扣除。

2.2.2 不满足假设二, 即:不涉及现金的损益项目

(1) 资产减值准备。

企业计提的各项资产减值准备, 包括在利润表中, 属于利润的减除项目, 但实际并没有发生现金流出。所以, 在将净利润调节为经营活动现金流量时, 需要加回。

(2) 固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧。

企业计提的相关折旧、折耗损失, 是一种非付现成本, 并不影响经营活动现金流量, 应在净利润的基础上将其全部加回。当计提的固定资产折旧费包含在存货中时, 虽然未影响净利润, 但是增加了存货, 这里也将其加回, 然后在“存货的减少 (减:增加) ”项目中再将其以相同净额扣除, 形成自动平衡。

(3) 无形资产摊销。

企业的无形资产摊销也是一种非付现成本, 调整思路同“固定资产折旧”, 均在净利润的基础上将其全部加回。

(4) 长期待摊费用摊销。

企业的长期待摊费用摊销也是一种非付现成本, 调整原理同“固定资产折旧”, 应在净利润的基础上将其全部加回。

(5) 固定资产报废损失。

固定资产报废损失计入了营业外支出, 使净利润减少, 但这部分损失并没有影响经营活动现金流量, 所以应在调节净利润时加回。固定资产盘亏的处理, 也会影响净利润, 使净利润值减少, 也应在净利润基础上加回。

(6) 公允价值变动损失。

公允价值变动损失使净利润减少, 但这部分损失并没有影响经营活动现金流量, 所以应在调整时加回。

(7) 递延所得税资产减少。

本项目可根据“递延所得税资产”账户的 (期初余额-期末余额) 的差额填列。

(8) 递延所得税负债增加。

本项目可根据“递延所得税负债”账户的 (期末余额-期初余额) 的差额填列。

2.2.3 不满足假设三, 即:权责发生制核算下的运营资金的变动

(1) 存货减少。

存货的增减变动一般属于经营活动。存货增加, 说明现金减少或经营性应付项目增加;存货减少, 说明销售成本增加, 净利润减少。所以在调节净利润时, 应减去存货的增加数, 或加上存货的减少数。在存在赊购的情况下, 还应通过调整经营性应付项目的增减变动来反映赊购对现金流量的影响。若存货的增减变动不属于经营活动, 则不能对其进行调整, 如对外投资减少的存货, 接受投资者投入的存货等业务。

(2) 经营性应收项目减少。

经营性应收项目的增减变动一般属于经营活动。经营性应收项目增加, 说明收入增加, 净利润增加, 但实际的现金流量却没有增加;经营性应收项目减少, 说明现金增加。所以在调节净利润时, 应减去经营性应收项目的增加数, 或加上经营性应收项目的减少数。若经营性应收项目的增减变动不属于经营活动, 则不能对其进行调整, 如收到客户以固定资产抵债业务减少的应收账款等。

(3) 经营性应付项目增加。

经营性应付项目的增减变动一般属于经营活动。经营性应付项目增加, 说明存货增加, 最终导致销售成本增加, 净利润减少, 但实际的现金并没有减少;经营性应付项目减少, 说明现金减少。所以在调节净利润时, 应加上经营性应付项目的增加数, 或减去经营性应付项目的减少数, 若经营性应付项目的增减变动不属于经营活动, 则不能对其进行调整, 如债务重组业务中以固定资产抵债减少的应付账款等业务。

3 实例分析

3.1 数据计算

以青岛海尔股份有限公司为对象展开研究, 运用以上分类和调整的研究方法, 结合青岛海尔股份有限公司2012和2013年度的现金流量表附注, 运用数据对该企业这两年的经营活动进行横向和纵向比较, 综合分析公司的经营状况和资金运转情况。

3.2 数据分析

通过对上述表格数据调整后的结果, 可以得出以下结论:

3.2.1 纵向比较 (分析2013年度数据)

(1) 类别一, 即不满足假设一的各个项目中, 投资损失是主要影响项。由于受到国际金融危机的冲击, 国内投资市场发展有所受阻, 该公司的投资损失导致了大量资金流出企业, 使企业的运营资金减少, 不利于企业的资金周转和生产经营。

(2) 类别二, 即不满足假设二的各个项目中, 固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧是主要影响项。可以推测, 该企业会计核算注重谨慎性原则, 折旧费用计提较多;青岛海尔股份有限公司是一家以生产家用电器为主的生产型企业, 企业注重生产技术和设备机器的更新换代, 固定资产等维修改良周期较短, 折旧计提额较大。此外, 资产减值准备、递延所得税资产减少也是其中的主要影响项目。但这些项目不涉及到实际现金的流出, 只会使得企业内部资产的账面价值减少。

(3) 类别三, 即不满足假设三的各个项目中, 经营性应付项目的增加是主要影响项。这一现象说明, 企业应付金额增加, 企业购入了更多的生产资料、设备机器等存货, 有扩大生产经营规模的可能性。但企业应付项目相比前一年有增无减, 可以推测该企业的资金周转不灵, 现金不足, 负债累累。此外, 经营性应收项目有所增加, 说明企业的销售收入变现率低, 有钱要不回, 可能是企业的产品落后、质量下降、售后维护不到位等原因所致, 这也是导致企业的生产环节资金不足的重要因素之一。

3.2.2 横向比较 (分析2013年度与2012年度数据差额)

通过上表中各项2013年度与2012年度的数据差额比较, 可以得出以下结论:

(1) 2013年度的净利润相比较2012年度增加了27.31%。净利润的增加反映了企业经营业绩有所上涨, 企业的运营资金有所增加, 所有者权益增加, 企业整体来看的运营趋势是良好的。

(2) “涉及现金的损益项目, 但现金流量不计入经营活动现金流动”一类负值较大, 对经营活动产生的现金流量净额总和影响最大。此项中的主要影响因素是财务费用、投资损失, 这两项都是负值, 说明企业筹资、融资过程中的现金流出量较大, 投资受损, 导致企业现金流出, 周转资金减少, 企业运营受阻。

(3) 递延所得税资产增加的情形, 如果一项费用被列入了递延所得税资产, 就会冲销一部分费用, 使得费用比原来减少, 所以利润会增加。

(4) 两年的数据比较可以看出, 该企业经营性应收项目增加、经营性应付项目增加, 推测该企业现金收入能力有待加强, 现金收付率有待提高。企业应该加强自身的生产经营能力, 提高产品质量和生产效率, 不断推进科技研究, 降低生产成本, 扩大市场营销和宣传, 提升产品的市场竞争能力;或者研究新型产品, 发现新市场, 积极开发市场竞争蓝海。

(5) 该企业可以考虑未来发展迎合时代进步和城市发展的需要的业务。企业管理者应认真分析市场的未来发展前景和最具核心竞争力的领域, 切实贯彻落实国家十八大以来提出的“科学发展观”指导思想, 符合时代发展的需要, 迎合市场进步的潮流, 积极开拓新兴的科技市场, 以保证企业充足的经营活力和长久的发展潜力。

4 结语

准确分析公司经营活动现金流量与净利润的项目调整, 是大多数上市公司保持其市场竞争力的一项必要举措。一方面, 若一家上市公司净利润远大于现金净流入量时, 该公司往往会面临较大的经营风险。因此, 投资者往往更关注现金流量的信息。但若一味追求经营现金流入量, 则可能会偏离公司的经营目标, 有碍于公司进一步扩大市场份额, 从而不利于其长久发展。另一方面, 分析经营活动现金流量与净利润的项目调整, 有助于政府、市场及相关专业机构加强对上市公司的监管。再者, 有助于公司管理当局更透彻地了解公司的财务状况, 更科学地进行决策, 更高效地加强管理;有助于投资者更客观地评价公司的经营业绩, 更正确地改善投资决策, 有效防止内部操纵行为, 有助于促进证券市场的规范化发展。

尽管这样的项目调整在各个上市公司的作用有所差异, 但它都应贯穿于整个财务分析的始终, 在上市公司财务管理里处于核心地位, 对企业、国家乃至整个社会利益的实现具有十分重要的作用。在社会主义市场经济体制下, 我国各大上市公司应积极重视经营活动现金流量与净利润的项目调整, 共同营造一个长期稳定、长远发展、长治久安的中国特色社会主义市场经济环境。

参考文献

[1]孙宇明.浅析现金流量表的重要性[J].经营管理者2011, (16) :14-16.

[2]孙志浩.现金流量表编制方法新探[J].财会通讯, 2010, (7) :28-31.

[3]中国注册会计师协会.会计[M].北京:中国财政经济出版社, 2007, (9) :277-279.

[4]刘永泽, 陈立军.中级财务会计 (第三版) [M].大连:东北财经大学出版社, 2013:436-441.

篇4：海尔美国经营之路的启示

海尔集团创立于1984年，19年来以年均78％的增长速度持续稳定发展，目前已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50％。是国内同行中的老大。

在美国，海尔产品已进入10家大型连锁店的8家销售，已在美国市场投放了近百个系列、200多个规格品种的产品，创新的速度让美国家电公司感到巨大的压力。海尔小型冰箱已占美国市场50％的份额，海尔酒柜占60％的市场份额，海尔酒柜被世界营销大师科特勒先生称为“世界上没有对手的产品”。海尔2001年销售额达到1.4亿美元，在美国家电生产商中排名第五位，并计划在三年之内突破10亿美元。海尔在美国最受欢迎的产品——学生宿舍和办公场所使用的小型电冰箱，市场占有率可望由原来的25％上升到40％；海尔冷柜市场前景看好，已在美国同类产品中占据了1/3的市场；海尔窗式空调机也具有广阔的市场空间，该产品已占美国市场的3％。

海尔在美国的成功并非一蹴而就，而是脚踏实地、锐意创新、扎扎实实奋斗的结果。不少人谈到海尔国际化之路时，都津津乐道于海尔“先难后易”战略，即海尔闯荡世界，先出口到发达国家，到要求最严格的市场创出牌子，然后再以高屋建瓴之势打开发展中国家电市场。但从海尔进入美国市场的发展路线来看，海尔则是务实地采用了“先易后难”的战略。

选择适宜的国际市场进入方式

从进入方式来看，海尔的美国发展路线基本是：出口、联合设计、设立贸易公司、当地生产。

海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。

现在海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售“三位一体”的经营格局。

2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。

企业在进行跨国运营时，要选择适宜的进入方式。进入国际市场可以采用多种方式，但企业不能盲目求高，要根据自身情况和国外市场状况选择最适宜的方式。与单纯的国内经营相比，进入国际市场经营的决策要考虑更多的制约因素，要考虑更多的子系统间的协调，要在一个较长的时间内进行效益的比较。

做好进入国际市场前的调研工作

进入美国市场时，海尔采取的是先进入，再做大，再做强的三部曲策略。一开始产品还没有进去的时候，海尔做了一个详细的调查，然后出口一些在美国普遍销售的产品，因为这些产品没有很多的特色，但是比较容易进入，进入后，让美国消费者认识到海尔这么一个品牌，在这个基础上再来创新，再来细分市场。

在进入美国市场前，海尔计算出，在美国建立一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台，1999年，海尔冰箱的出口已经远远超过了这个数字。于是在1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗莱纳州的坎姆登(Camden)建设它在北美的第一个家用电器生产基地。

进入国际市场，要重视国际市场调研和信息情报工作，充分研究国际市场状况与发展趋势，减少盲目性。不同的国别市场由于其经济、政治、文化等因素的差异会呈现出不同的机会和吸引力，企业必须重视调查研究工作，只有这样企业才能把握住最有潜力的市场。

选择进入国际市场的产品策略

海尔的产品战略也是先易后难。从产品种类来看，海尔的策略是首先以一、两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。先在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来便是扩大战果：销售和生产海尔的其它电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其它海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建工厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机。

这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。比如，出口到美国的“大统帅”BCD－275海尔冰箱，就是根据海尔海外信息站反馈的信息，针对美国人对冰箱外观、制冷能力、使用习惯等区域化特征而专门设计、开发与制造的。

我们的企业要转变经营思路，视角要从国内转向国际甚至全球，树立以国际市场需求为中心的市场观念。从事国际经营的企业，必须在进行充分市场调研的基础上，知己知彼，量力而行，扬长避短；切忌以本国文化的价值观和指导思想来估计和评价国外市场顾客的需求，在开发产品的方向、进入市场的策略、选择渠道的标准、促销方式的采用上都奉行市场导向观念。

发展国际市场要循序渐进

海尔地理位置的发展也是传统的先近后远。海尔战略的起点是国内市场，在国内市场做到了同行中的老大以后，才开始向外发展。1995年7月海尔在香港成立贸易公司；1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司；1997年6月海尔在菲律宾成立海尔－LKG电器有限公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔总裁张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。

企业的战略的起点应该是国内市场，只有在国内这个大市场上建立广泛的营销网络，站稳脚跟以后，才在国际市场上寻求发展，而且也只有在中国这个大市场上有独到的优势，才能在国际市场上不被轻视。也才没有国内的后顾之忧，而且国内市场的稳定还可以推动国际市场的发展。

经济的全球化，市场竞争的国际化，企业要想在激烈的竞争中谋求生存和发展，就必须以世界市场为导向。竞争的国际化应该成为企业的一种生存意识，已经加入WTO后的中国企业“走出去”的要求即在眼前。为此，我们的许多企业可以海尔的美国之路为借鉴，兼顾国内、国际两大市场，直视挑战，抓住机遇，实现国际化的运作。

篇5：海尔公司经营模式

品牌经营(Brand Operation)品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。

1.单一品牌经营

单一品牌经营战略就是指企业在其所生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。这种战略模式的突出优势在于能有效地将企业有限的财力集中于单一品牌的塑造上，它的产品、传播和其他的所有行动都对品牌声望贡献良多，因此可以产生强大的品牌杠杆力，有利于消费者迅速认识新产品和对新产品产生信任感，也有利于企业准确地传递企业理念，塑造优美企业形象，壮大企业声势，培植企业的核心竞争能力。

在实践中，单一品牌经营战略有两种行之有效的操作方式：一是采用企业名称作为品牌，二是另创一个与企业品牌相关联的产品品牌。就两种操作方式而言，前者更有利于企业的形象塑造，更有利于企业竞争优势的创造，如我国著名企业海尔就是采取这一操作方式。他们将企业的所有产品都冠以“海尔”这一品牌，从而使“真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。但企业要从单一品牌经营模式中获益，品牌需在市场上要有一定的信誉，所有产品都应具有高的质量水平，否则会影响品牌声誉，严重的会导致整个企业的落败。

2.多品牌经营

多品牌经营战略是企业发展到一定水平，积聚了相当实力的情况下，为开辟新的市场经常采用的一种运作模式。是指企业在共同的经营理念指导下，通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品不同的品牌，并依一定的目标确立合理的品牌结构，进行合理的品牌组合，以便企业规范有序地参与市场竞争的品牌经营模式。P&G公司、可口可乐公司等就是成功实施多品牌经营战略的典型代表。在世界一流企业中，索尼、三菱等企业一直奉行单一品牌打天下，其余的企业则较多地选择了多品牌经营模式，力求运用多个品牌，建立自己的品牌“王国”。从而能有效地形成一道坚不可摧的品牌屏障，加大潜在进入者的进入障碍，增大替代品生产经营者的竞争压力，进而保持住企业在市场竞争中的主导地位。

一般来说，多品牌经营战略模式可以选择独立产品品牌组合、分类品牌组合和母子品牌组合三种不同的操作方式。

（1）独立产品品牌组合方式

这种方式要求企业在进行市场细分的基础上，赋予不同市场定位的每一种产品各自独立的品牌。最大限度地形成品牌的差异化和个性化，进而占领特定的细分市场。

（2）分类品牌组合方式

即企业在对自己所经营的产品按照某一特征进行分类的基础上，分别给各类产品赋予不同的品牌，即向广大消费者给予一个具有相同能力水平或性质的产品群以一个单独的名称和承诺。这样的组合方式，能有效地防范企业单一品牌经营模式因其覆盖的产品过多而可能导致的品牌定位模糊，弱化其竞争能力的缺点；还能有效地克服独立品牌组合因品牌过多而可能出现的宣传传播成本高，难于管理，难于形成合力的不足。日本松下电器公司正是沿着这一思路，将其生产经营的产品分为音像制品、家用电器、立体音响等几大类，并分别冠以“Panasonic、National、Technics”品牌驰骋天下，造就了松下这一世界级的知名企业。

（3）母子品牌组合方式

也称为主副品牌，即首先对各产品进行直接命名（子品牌或副品牌），说明产品的功能、价值和购买对象，再给所有产品冠以一个共同品牌（母品牌或主品牌）。其中，子品牌又可以采取上述二种组合方式，母品牌则通常是企业品牌。一般而言，母品牌与子品牌是相互影响、相互促进的，最终吸引一个特定的细分市场。雀巢公司就是这种方式的典型代表：公司的母品牌“雀巢”（Nestle）为其全部产品向广大消费者提供信誉、质量的保证，增强了子品牌及其产品的竞争力；公司的子品牌（如Maggi、Nescafe、Kit Cat、After Eight等）则为母品牌从口味、感觉等方面向消费者提供特殊的价值和体验，丰富并提升母品牌的形象，从而使雀巢公司名扬天下。

3.单一品牌经营与多品牌经营对比分析

传统营销理论认为，单一品牌战略便于企业形象的统一，能够实现资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但后来该公司又生产了舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布等产品，这样使Scott公司在人们心目中的定位出现了偏差。结果，新产品没有推销出去，老产品也被人们抛弃，舒洁卫生纸的头把交椅很快被拥有众多品牌的宝洁公司的CHARMIN牌卫生纸所取代。

而多品牌经营战略的风险很大，这是经济学家们所公认的。品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。据西方学者研究，西方企业创立一个新品牌平均需花费5000万美元，我国一些企业为创名牌仅电视广告费就要花数亿元。此外，品牌繁多也增加了品牌管理的复杂程度。有鉴于此，经营多个品牌的企业要有相应的实力，品牌“王国”的构建绝非朝夕之功。

品牌经营战略类型及品牌组合方式选择

要匹配企业实施品牌战略的目标和品牌市场定位、企业自身条件（如企业规模与实力、企业信誉、产品种类）等因素，综合考虑各种品牌战略类型和品牌组合方式的优劣势、适用性，进行比较选择。策略分析矩阵如下图所示。

首先，要考虑企业实施品牌战略的目标。包括：提高品牌竞争力和品牌市场占有率、提升企业形象、凸现经营特色、提高顾客的品牌忠诚度、增加销售额等。其次，除了要考虑产品线本身的大小长短以外，特别要考虑到不同产品或者不同产品类别之间存在的相互影响。和单一品牌战略以及多品牌战略中的独立产品品牌方式不同，多品牌中的分类品牌方式把按照商品类别或者细分市场的产品置于统一的品牌之下，能够在营销当中充分考虑特定的目标顾客群的诉求和愿望。第三，考虑企业的规模、实力与信誉等优势因素。

总之，无论企业是选择单一品牌经营战略，还是选择多品牌经营战略，其本质都是对企业经营理念的贯彻，都必须要有合符社会公众情感期盼的企业理念为指导。只有在正确的企业经营理念的统帅下，才能使企业的品牌经营战略形神合一。因此，分析和研究消费者的心理特征，抽象和确立企业的经营理念、价值观念，统一企业的经营行为，是企业实施品牌经营战略的基本前提。同时，一个品牌的成功要靠集约化的宣传投入，同时又必须有富于特征化的形象策划。要把策划和宣传有机地结合起来，使宣传自始至终围绕着品牌来进行。当然，品牌经营绝不是简单的宣传策划，企业实施品牌经营战略:

一不能做表面文章，要不断地提高企业的人才素质与企业的管理水平；

篇6：分析海尔的跨国经营成功原因

正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。通过的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：

一、经营管理体系制胜

海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。二是追求全员自主管理。海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。

二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式 海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。借鉴泰勒的理论，将工作任务量化、具体化，并对每一个员工下达工作指标，考评他们的工作质量并以此为根据对员工奖励或处罚，而且都会在员工的工资单上得到相应体现。OEC管理法可以看做是对斜坡球体理论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将日事日毕，日清日高渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及每项工作都步入自我约束，自我发展，良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的独一无二的管理方法给给海尔的基础管理带来巨大的冲击和变革，将现场管理提升到了一个新的高度。这一企业管理模式的实施不仅为海尔带来了巨大的经济效益，而且也使海尔集团实现了经营规模、市场地位的大飞跃，可以说OEC管理是海尔取胜的一大法宝。

三、质量是海尔成功的保证

质量是海尔成功的保证，海尔认为，品牌就是信誉，信誉就是质量。海尔经营战略的创新，始终没有离开一条主线支撑，这条主线就是质量创新体系。自1984年海尔创立以来，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识。通过狠抓产品质量，以高质量、高新技术的产品获得了广大消费者的认可，树立了自己的品牌形象。“首先卖信誉，其次卖产品”是海

尔始终遵循的质量管理理念，追求产品的零缺陷，并且仿效GE，实行了“六σ”质量管理办法，追求完美质量，海尔的工作效率也大大提高。为了保证产品的质量，海尔非常重视生产设备的更新，以保证以最先进的生产力，来生产出最先进的产品，不断进行质量改进、质量创新。

由于海尔集团创业以来一直实施名牌战略狠抓质量，1990年，海尔冰箱通过美国UL认证，同时产品多次在国际上中标，海尔从此开始了进入国际市场的历程，质量管理形成体系。1992年4月，海尔电冰箱总厂在国内第一家通过IS09001国际质量保证体系认证。在被授予我国最高质量荣誉—全国质量管理奖。表明海尔在经过十几年的实践，海尔已经对质量赋予了更深层次的内涵。它不仅可以达到检验标准，而且能够不断开发出满足用户潜在需求的产品。过硬的质量是海尔走向世界，国际化经营成功的保证。

四、海尔的创新—创造性的破坏

技术领先是企业创名牌的核心要素，邓小平也说过科技是第一生产力，而技术领先的核心就是要创新，海尔在成立十几年以来紧紧把握世界家电行业高科技发展的趋势，始终把创新作为指导海尔发展的主要方针，致力于成为全球白色家电行业领先者和规则的制定者。海尔的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”，把创新作为海尔的核心价值观。坚持技术进步永不停顿，注重创新，不断否定自己，创造性的破坏自己，推翻自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新这几个过程，已经形成了完善的科研开发体系。

海尔目前已拥有33个研究所，冰箱、空调实验室是中国仅有的国家级实验室。海尔所有产品的设计、开发、检测都已达到国际一流水平，耗资数亿元的中央研究院更是为海尔研发出多项专利技术，使得海尔平均每1.5天出一个新产品，一天申报1.8个专利，创造了一个又一个市场。

在自身具有强大的科研开发水平的基础上，海尔还与多个国际化大公司建立技术联盟。通过整合国际技术资源，使得海尔在核心技术、关键技术等领域与国际步调一致，同时大大的提高了海尔的产品竞争力，为海尔创全球化品牌打下了坚实的基础。创新是海尔成功走向世界的源泉。

五、海尔的客户服务战略—“真诚到永远”

张瑞敏说：售后服务的完结就是新产品开发的起始，生产与服务是相辅相成的。但是从以上意义说，好的服务才能指出生产的正确方向。随着社会的发展，中国已经融入了全球化的世界，同类商品差异性减小，用户在购买产品是不仅仅以其质量、价格、外形等作为考虑因素，同时还会考虑产品的相关服务是否方便，快捷和完善。在市场竞争日趋白热化的今天，要想把消费者变为最忠实的顾客，抓住客户的心，完善的售后服务体系，做最优质的客户服务是企业留住顾客，提高市场占有率和产品竞争力的关键。

海尔认为只有给客户提供了最满意的服务和产品，才会给公司带来最大得经济效益，因此海尔建立了强大的售后服务网络，推行了一系列的全方位服务策略。如星级服务、零距离服务、一站到货、差别化服务、海尔全程管家365等。海尔全方位的服务内容还在不断创新和提升，同时“真诚到永远”、“用户永远是对的”的服务宗旨永远铭记在每个海尔人和客户的心中，真正做到了和客户零距离的沟通，以顾客的难题为自己研究的课题。得到了消费者的认可和最高评价。也使海尔的管理和经营生产提升到一个新的高度。

六、海尔准确的国际化竞争战略

6月，海尔莎保罗(印尼)有限公司的成立，标志着 海尔的国际化迈出了重要的一步。而4月30日，美国海尔工业园的成立则是海尔走出去跨国经营的一个质的飞跃，它表明海尔已经坚定了走跨国发展的道路，整合全球资源，创国际化品牌。

在上个世纪九十年代末，海尔审时度势提出了三步走的战略，即“走出去，走进去，走上去”，并反其道而行之采取“先难后易”的策略，将海 外发展的目标定位于发达国家，首先进入发达国家创名牌，当在发达国家站稳脚跟后再一举进入发展中国家市场。而在世界上最为复杂的美国市场取得的成功则对海尔是至关全局的胜利，他对于海尔实现国际化的发展战略具有重要意义。同时也为中国企业出国门谋发展探索出了一条成功之路。

海尔在国际化建设进程中，为了紧扣互联网的发展趋势适应未来的发展。采用“三位一体”的本土化战略整合全球资源，逐渐在海外建立起设计、制造、营销为一体海尔的工业园，有利于规避国际市场的波动带来的影响和风险，并通过高质量和个性化的产品和服务逐渐打开市场，树立起自己的品牌。

同时，海尔在国际化进程中实施了的“三个三分之一战略”和“高起点”原则，所谓“三个三分之一战略”指在国内销售三分之一，在海外市场销售三分之一，在境外建厂就地销售三分之一。海尔产品质量达到了国际化标准促成了“三个三分之一战略”的成功。高起点原则就是海尔集团在国际化进程中还处于初级阶段，但是起步晚，起点不一定低。海尔必须在各个方面都要依照国际家电行业的最高标准去做建立起自己的优势，在国际市场中检验产品质量。

海尔成功的原因是多方面的，例如海尔的成功是张瑞敏正确领导的结果，是他个人作为中国企业家的成功;是人力资源开发和企业文化相结合的成功，是大力培养并利用复合型人才的成功;是海尔集团出色的物流管理模式和供应链管理模式的成功;是海尔以市场链为基础的业务流程再造的成功。