项目管理本地化

项目管理本地化（共8篇）

篇1：项目管理本地化

社会组织公益实践园本地化运营服务项目中期自查报告

2020 年 7 月 14 日，赤峰弘益社会组织服务中心承接了由红山区民政局购买的“赤峰红山社会组织公益实践园本地化运营服务项目”，项目服务周期为 2020 年07月14日—2021年7月13日，主要协助红山区民政局完成实践园日常运营托管、项目推进等服务；同时还对入驻实践园的 40 余家社会组织进行培育指导、日常业务咨询、团队监管等孵化及发展支持服务；对红山区 13 个镇街及其辖区的社区社会组织提供孵化培育和政府购买服务项目的业务咨询服务。

自机构承接本项目之初，中心即针对本项目购买内容，成立了项目实施工作领导小组，并做了明确分工。中心配备了专门的项目人员，制定了符合实际的项目实施方案；在具体活动的开展上，中心以活动资源对接、现场督导等方式为各组织提供服务；在项目的日常管理中，自觉接受民政局及社会组织管理局管理监督，及时上报项目进展，积极配合局里开展好各项工作。

截至 2021 年 1 月，协议时间过半，各项工作均按照《赤峰红山社会组织公益实践园本地化运营服务项目》所列要求，完成了相应的合作目标，具体工作进展汇报如下：

一、项目实施情况

（一）实践园托管运营服务：负责实践园的日常运营及安全管理，实现实践园正常运转，为入园组织提供专业的培育孵化环境。

1.实践园托管运营服务：负责实践园的日常运营及安全管理，保证实践园正常运转，针对园区内的入驻组织，制定了实践园日常工作相关的管理条例，其中包括：办公环境维护、办公设备使用、会议室管理、网络使用等细则。

2.实践园通过面谈、电话、微信等多种方式及时了解机构需求，并对需求及所发现的问题进行及时回应，场地预约工作中，和园区组织签署了《场地预约使用申请表》，按需申请，积极协调各街道的场地资源，为有需要的社会组织提供活动对接协调服务，切实解决了社会组织在办公场地和活动场地方面的实际需求。

（二）实践园日常活动策划、实施、推进、宣传，每季度开展不少于 1 次入驻社会组织团队建设活动。

做好日常活动的前期策划等相关准备工作，并通过日常活动推广、公众号推文以及参访交流活动，对实践园进行宣传推广。自 2020 年 7 月至今，根据园区制定的面向全市各类社会组织开放的原则，所有预约的园内组织使用场地共计 86 次，园区内场地活动的参与人数累计达 1108 人，同时，实践园联合各入驻组织面向社区策划完成了场外活动多达 60 余场次，直接受益人数达 2300 余人。

自七月份以来开展两次团建活动，按计划完成项目要求。

（三）为入驻组织提供三大平台和八大服务。三大平台指服务平台、培育平台、资源平台，八大服务指党建服务、组织培育、项目孵化、人才培养、社会资源、政策资源、信息服务、代理服务。

实践园是本地社会建设领域的多边平台，承担着资源、信息、资讯、人才等多方交易、链接的职责，在这半年的运营工作中，中心围绕三大平台、八大服务的基本框架，开展了资源对接、项目培育等多项内容的服务——过项目化的方式，本年度中心推荐了 9 家组织参与了由赤峰弘善社区发展基金会独立支持的“扶老育幼项目”，共得到资金支持 16.4 万元；推荐 9 家组织参与了“中国好公益平台赤峰站项目”的执行，获得资金支持近9万元；动员3家园内机构参与自治区民政厅向社会力量购买服务，成功中标，中标金额30万；组织园内10余家社会组织参与了 2020 年度国际社工周、国际志愿者服务周活动，并取得良好效果；通过自治

区民政厅向社会力量购买服务项目的支持，协助实践园完成了“实践园社会组织社区巡展服务”“社会组织成果展示会”“首届红山区社会组织论坛”等活动。

此外，中心还积极开展项目推介宣传、项目成果展示活动，并联合其他支持型社会组织提供组织注册咨询、电脑租赁服务、财务托管服务等。

（四）实践园日常工作宣传推广

做好实践园微信公众号的版块更新和信息推送，每周推送文章数不少于三篇，主要推送各类活动的线上线下宣传推广服务以及活动的现场督导服务。实践园微信公众号，已经运行四年，该公众号作为实践园对外信息发布的平台，使用率较高，自 2020 年 7 月至今，共发送 183 条推文，线上阅读 59736 人次，转发量 2022次。随着该平台关注量的增加，园区也将平台开放给有信息发布需求的区内社会组织使用，通过这个平台推荐和展示园区的优秀活动。

同时，实践园还在赤峰电视台“走进红山”栏目、赤峰新闻栏目、“赤峰日报”“红山晚报”“红山融媒体”等媒体平台进行社会组织活动宣传推广，自2020 年 7 月以来，实践园共在各类纸媒、视媒上发布宣传信息及新闻 41 次，与媒体的良好合作，也成为宣传社会工作更广阔更有效的途径之一。

（五）与实践园运营、活动有关的宣传品制作，刊发实践园双月刊，实践园墙面（包括照片、办公室门牌等）维护及更新。

截至目前，实践园共完成了 3 期双月刊的编印工作【2020 年（7-8）、2020年（9-10）2020 年（11-12）】，每期印制 200 册，墙面、办公室门牌等，随着活动的开展，以及空间和组织的变更，都在及时进行维护及更新。

（六）全年不少于 12 期线上线下社会组织能力建设培训，其中包括至少 6 家全国优秀社会组织的经验分享与交流。

为了满足红山区社会组织能力建设需求，推动区内社会组织能力的提升和良

性发展，实践园根据入驻组织的发展状况，开发设计了针对性的系列能力建设培训体系，并将其作为实践园接社会组织的良好平台与对外宣传的示范窗口。

截止目前，共开展能力提升培训6期，覆盖社会组织从员人员610人次，覆盖各类社会组织 82 家。能力建设课程的开展推动了红山区社会组织能力的提升，也获得了参训组织的好评。

（七）全年开展不少于 2 次入园组织的评估筛选，组织符合条件的组织出壳，并提供后续跟踪服务。

实践园自2020年10月启动第五期入驻组织招募以来，通过自愿报名、主动发掘等方式，共收到 7 家社会组织提交的入驻意向及申请。通过前期初筛、面谈、实地走访、电话回访以及现场评审等工作流程，有四家社会组织通过第五期入驻评审，加入到实践园大家庭中。

（八）配合宣传部做好新时代文明实践志愿组织孵化相关工作。

为宣传部与民政局联合开展的第四届志愿服务项目大赛进行第三方支持，从最初各镇街征集到的 110 个金点子项目中，优化出最终支持的 28 个预支持项目，并协助这些项目人一起分析社区需求、设计项目原型、寻求合作资源。

（九）指导红山区社区（村）公益“金点子”大赛

对各镇街枢纽型社会组织提交的项目进行优化辅导，对项目提出针对性实施建议，根据红山区实际情况，由红山区民政局联合红山区委宣传部发起红山区第四届社区公益“金点子”大赛，大赛以全区 13 个镇街为单位全面推进，在大赛的全程推进过程中，弘益共为 13 个镇街进行项目优化 25 次，最终形成了 94 个有助于社区发展的金点子项目，共涉及 5 大类，其中包括残疾人服务类、老年人服务类、青少年服务类、特殊人群服务类、综合人群服务类。

因为疫情等原因，项目未能落地实施，但前期的工作也为后期宣传部的志愿

服务项目甄选打下了良好的基础，接下来宣传部会对接红山区各爱心企业，预计在年后对宣传部选定的项目进行认领，在完成认领工作后，弘益会对项目进行全程跟踪辅导，协助项目顺利实施。

（十）负责接待赤峰红山社会组织公益实践园、红山区社会组织党群服务中心、红山区新时代文明实践志愿组织孵化园参访人员，包括对接、解说、介绍等。

实践园先后接待了自治区党委组织部、赤峰市委组织部、红山区委组织部，以及中国人民大学、内蒙古工业大学、内蒙古师范大学、北京和众泽益社会工作服务中心等各类高校及科研机构等单位，多次来访交流，调研参访 26 场次，参观人数达 1232 人次。

（十一）完成实践园党支部党建工作及红山区社会组织党建联盟布置的相关工作。

实践园支部认真落实“党要管党、从严治党”的重大部署，全面发挥社会组织党支部的职能，开展系列主题活动，各项工作取得了较好成绩。

自七月份以来，支部共开展“国家扶贫日主题活动”“重走总书记路线”等主题党日活动9次，党员大会8次，围绕民政局党委重点工作，积极开展各类活动，特别是扶贫帮困工作、党员教育等活动，充分发挥了基层党组织的战斗堡垒作用。

支部还创新学习教育模式。除日常三会一课、主题党日等工作外，实践园支部还根据党员自身特点，采用“请进来、走出去”的方式，不断强化党员教育工作，如聘请知名专家进行业务和党建工作培训、带领党员和组织外出培训和参访交流，进一步提高了社会组织党员的思想认识，开拓了组织视野，提高了工作的主动性。

在今年的党建联盟工作中，实践园党支部作为党建试点单位，工作取得新进展。自组建红山区社会组织发展党建联盟以来，社会组织实践园创新党建工作思

路，建立了“五个一工作制度”，规范联盟的运行，通过联盟的培养，在今年的红山好人评选中，园区优秀组织的两名党员获选 2020 年度“红山好人”，一家社会组织获选红山区委宣传部评选的“最美志愿服务组织”，并圆满地完成自治区组织部“五化协同大抓基层”现场会等组织部布置的各项工作任务，党员的先锋模范作用在社会组织的工作岗位上和服务群众的过程中得到了充分发挥。

二、项目取得成效

一是精准扶贫工作。今年是脱贫攻坚的决胜之年，实践园党支部积极响应号召，深入贫困村镇开展扶贫帮困工作。党支部联合赤峰宝贝壹选母婴连锁公司，为文钟镇柳条沟村、西水泉村等 9 个自然村的建档立卡贫困家庭捐赠了价值 18.69万元进口奶粉等；联合平庄煤业集团党支部，定向慰问永巨街道、三中街街道、东城街道、文钟镇柳条沟村、红庙子镇东南营子、后道、柴胡地村等 37 户贫困家庭，捐赠了价值 20000 余元的米面粮油，解决了这些家庭的生活困难；开展实践园暖冬系列活动，先后为文钟镇两所小学和郎美新村、三眼井村等 6 个自然村，捐赠了价值9.3万元的全新过冬衣物以及书籍等物资，服务学生150余人，覆盖村民 800 余人。据统计，自 2020 年 7 月份以来，实践园通过捐资捐物等形式，共对接资源 41.54 万元。通过扶贫工作的开展，进一步融合了社会组织与群众之间的关系，有力地提高了社会组织在人民群众心目中的良好形象。

二是撬动其他资源，借力服务实践园。在 2020 年度自治区民政厅向社会力量购买服务项目中，弘益及园区两家社会组织中标，通过借力打力，借用其他资源为实践园提供服务，引入民政厅购买服务资金 30 万元，服务社区及居民的同时，也为承接项目的社会组织提升了影响力，树立了良好的口碑。

三是影响力构建。自 2020 年 7 月至项目中期，实践园共计迎接各类检查 26次、1200 余人次，在观摩学习以及业务推介的过程中，红山区社会组织党建工作

模式得到多方的认可，行业影响力初步形成。

赤峰弘益社会组织服务中心

2021 年 2 月 1 日

篇2：项目管理本地化

谈到人才本地化，人们更多想到的是跨国公司的人才本地化战略，而对总部位于一个城市，但在本国其它城市或地区设立分公司或子公司的经营方式，人才本地化同样具有必要性。远距离输送人才的高成本（显性成本和隐性成本）及两个国家的文化特性、价值观、行为方式等方面的差异，是人才本地化的重要原因，而一个国家的不同地区，这种差异性同样是不容忽视的。

[案例背景]

A企业总部在东北，在广州成功开发商业物业，在前期开发直至出售的整个过程，从总经理到普通员工，全部由集团总部从东北抽调或在当地招聘，然后外派至广州，因此也承担着更高的用工成本（公司为外派员工支付了1.5-2倍的工资），同时，对有家庭的员工而言，更要承受长期远离家庭所带来的种种困扰，如不能照顾家庭、相思之苦等。这群员工在前期的物业开发过程中，团结一心、兢兢业业、恪尽职守，把企业当作家并以经常超时加班的工作心态打了漂亮的一仗。而后期物业管理也惯性地沿袭了前期开发的这种超时加班工作方式。

在后期的物业管理过程中，A企业领导意识到用工成本太高，对员工的管理，尤其是情绪和心态的管理难度越来越大，不少员工的情绪出现大起大落的现象，消极怠工和牢骚抱怨不断蔓延，员工的工作动力和心态需要不断进行调节，才能基本适应工作的需要，因此，A企业领导决定逐步实现人才的本地化，以求缓解该问题。但在本地化过程中，每次从广州本地招聘过来的员工，几乎都在试用期就离开了公司，最长的也不超过半年。A企业的部分领导甚至得出结论：南方人不好使，太过计较，对职业的忠诚度不高，并打算放弃本地化的努力。

[案例分析]

在跟离职人员的面谈中发现，本地招聘的新员工很难留下来的原因主要有以下几点：第一，员工感觉很难融入该公司，从北方派来的员工都以北方人的说话方式、风格进行沟通，作为少数的新员工，感觉很孤立、很难适应；第二，不合宜的高要求，A企业惯性沿袭前期高强度的工作方式，对短期内不能适应这种高强度工作状态的新员工，心理持否定态度，甚至认为其不够敬业，而A企业的部分员工也在逐渐厌倦这种工作方式；第三，不允许犯错，新员工一旦出现工作上的失误，将很难再有机会得到重用，相反，外派的员工犯错了，更多被认为是自家孩子犯错，更能得到容忍，这种家长式管理风格受到新员工的排斥；第四，对员工的评价没有科学的标准，有很强的领导主观随意性，新员工因此感觉到机会的不平等。

[解决之道]

主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要管理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就如案例中的A企业一样，将会给本地化的实施带来很大的难度。

办公语言本国化或本地化。有人认为跨国公司实现人才本地化，很重要的一点是使用当地的语言作为办公语言，同样，对具备较强地区特征方言的公司总部，在本国的其他地区设立分部时，要实现本地化，最好采用本国通用的语言，如普通话。

价值观本地化。首先，必须尊重当地的生活习惯，比如A地的夜生活很丰富，但由于公司总部的习惯是下班后各回各家，领导就不能因为怕员工有夜生活影响工作，而强制要求员工在规定的时间就寝，否则即使是从总部外派到A地的员工，尽管他在总部所在地是适应那种生活方式的，但如果到A地后，还是要求他按照总部所在地的生活习惯生活，同样会造成他的反感。

篇3：项目管理本地化

外资企业为了降低生产和运输成本, 抢占市场先机, 确保自身拥有一定的市场份额而委托我国相关企业对其进行贴牌生产, 但是由于外资公司和中国本土企业在新项目的流程, 组织架构和质量要求上有非常大的差别, 如何这种情况下确保低压配电产品的质量, 使得项目质量和最终产品质量都能够得到有效的保证是外资企业和供应商都必须考虑的问题。

1 低压配电产品贴牌项目概述

低压配电产品贴牌项目根据对现有产品改动的大小总体上有两个分界点, 即买入中方现有的产品和开发新的产品, 具体见表1所示。本文着重探讨由双方共同开发新产品这一点, 这是低压配电产品贴牌项目中最复杂的一种, 这种方式双方都要投入非常多的资源, 合作复杂[1]。

总的来说, 低压配电新项目质量的范畴包含市场质量、项目管理质量、研发质量、工业化质量、零部件供应商质量等五个方面, 相应的项目的组织架构如图1。

2 低压配电产品贴牌项目执行过程

2.1 项目管理流程

一般新项目的开发流程主要有下面几个关键点, 各关键点之间是相应的各个阶段。项目管理流程图2。

由于我们是要基于本土企业相对与我们外资公司质量水平较低的产品上进行质量提升, 可能会因为成本超过预期和产品本身技术平台的限制, 出现最终项目不能达到预期目标而不能继续的问题。新项目一旦开始, 投资巨大, 如果中途因为方案不可行而不能继续, 对公司损失很大。

2.2 低压配电产品贴牌项目执行过程

2.2.1 起始阶段

项目的需求一般都来自于市场部, 项目结束也是市场部将产品成功推上市。客户需求是新项目和新产品的源头, 是项目成功与否的至关重要部分, 也是第一步。项目质量应和项目的市场部负责人一起, 收集市场信息, 制定如下文档:新产品市场信息和市场假设, 包含以下信息:

1) 产品概述, 市场细分, 潜在的市场份额, 对应的竞争对手产品信息, 市场趋势。2) 产品定位, 目标市场是高端, 中端还是低端, 市场价格水平。3) 历史产品市场信息。4) 客户需求文档。市场部一般根据历史产品信息起草客户需求文档, 再通过客户拜访, 客户调查来确认哪些地方需要修改[2]。

2.2.2 项目评估

在新项目开始之前, 应当先开一个评估项目以评估可行性, 主要由外资公司项目组负责, 本土公司提供他们现有产品的信息和一些必要的支持, 很有可能出现评估的结果是不能达到预期的要求而取消项目。除了双方设计团队和工业化团队, 质量团队甚至采购团队都应参与失效模式识别, 风险的评级和行动计划的制订应该由双方的项目团队成员, 至少是项目核心成员参与并达成一致。这个评估项目的流程如图3所示:

在项目开始之前, 应和项目经理一起建立项目的沟通计划, 这在很大程度上影响项目是否能够顺利进行。在项目管理质量的方面, 项目质量人员应该和项目经理一起负责在评估项目结束前将这些都确认没有大的问题, 后续项目开发才能继续。这一阶段的评估主要围绕这四个方面进行:

1) 产品可接受的质量水平是否定义清楚并达成一致;2) 最终的产品成本的计算方法是否达成一致, 以此方法预估的成本是否达成一致;3) 新项目的流程是否定义清楚, 并达成一致;4) 按照双方达成一致的流程下, 双方各职能的角色和职责是否定义明确并达成一致。

由于评估结果会受到产品技术平台的限制, 即使投入技术资源也无法改进到可接受的水平, 如果明确不能达到项目质量目标, 这时项目质量人员应给出自己的判断并向公司管理层建议停止此贴牌项目。

2.2.3 验收阶段

评估符合要求的项目, 在产品上市之前, 项目质量人员应提供以下信息给市场部, 确认新产品是否可以上市, 贴牌产品验收试验无重大不符合项, 验收试验包括:

1) 产品和及其系统的验收试验合格报告;2) 客户实地测试报告;3) 产品认证结果;4) 供应链状态合格报告。

产品上市计划完备, 没有显著问题, 其中包括:

1) 内部沟通 (销售, 技术服务, 物流中心等) 已经完成并确认;2) 外部沟通 (关键客户, 分销商等) 已经完成并确认。

工厂生产能力确认, 其中包括:

1) 产线验收完成并确认;2) 产能爬升计划就绪;3) 初始库存已准备好 (不适用于按订单生产的产品) 。

3 低压配电产品贴牌项目风险管理[3]

3.1 项目风险识别

只要是可能影响项目的质量, 进度和成本的风险都应该尽最大限度的识别, 因为我们只能管理被识别的风险, 如果有风险存在在早期没有识别, 那随着项目的进行, 会成为问题甚至瓶颈。项目质量人员应在方法上提供培训和支持, 根据本人经验, 建议双方团队成员以及参与过之前项目的同事都应该被邀请参与头脑风暴。

3.2 由项目团队的风险评估

一般评估从三个方面, 发生的可能性, 影响的大小, 紧急程度, 这三个方面分别打分, 三项的乘积作为这一项风险最终的分数。假如分数是在1-20之间, 需要按分数细分达到什么样的分数区间是高, 中, 低风险, 这样有利于项目团队分清楚优先级。贴牌产品的质量要求明显高于现有产品要求, 如果改进会使产品成本明显上升的, 比如因为外观需要要重新开模的零件, 按照外资公司要求一定要替换的零部件, 比如PCBA。

3.3 风险降低计划的制订

风险降低计划的制定应当由项目核心团队共同完成, 这能够确保有针对性的提出降低风险的实际计划。风险降低实际计划应当由相关的职能团队负责, 在合理的时间之前完成。由于有些风险即使采取了措施仍然可能无法消除, 那么应该进一步评估, 这个风险达到什么样的程度就认为变成了实际的问题, 这个时候应该定义相应的围堵计划[4]。

3.4 项目风险的跟进和更新

为了确保低压配电产品贴牌项目实现质量管理本土化的目标, 应定期和项目团队确认定义的行动计划是否实施, 效果如何, 如果未能实际减轻风险, 需要制定进一步的计划, 或者风险发生了, 那么需要实施围堵计划。由于项目进行过程中难免有变化, 应组织项目团队针对变化的部分评估风险。

4 结语

只有在项目执行前期进行科学合理的评估, 分析项目的可行性, 并做好风险评估工作, 不断完善项目质量管理信息, 提高项目团队对项目风险认识的成熟度, 在项目每个关键点之前, 项目质量人员组织项目团队成员更新项目风险管理文档, 才能确保项目的质量, 降低项目成本, 实现低压配电产品项目管理本土化的目标。

参考文献

[1]武晶.基于全生命周期的热电联产项目风险管理研究[D].哈尔滨工程大学, 2010.

[2]刘狄.CA公司全球化采购环境下的供应商选择和评价[D].华南理工大学, 2010.

[3]孟猛.贴牌生产项目的供应商管理[D].南京理工大学, 2007.

篇4：项目管理本地化

关键词：跨国公司;供应商;开发

中图分类号：F276.7     文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2014）35-0136-02

1  背景描述

19世纪末到20世纪初，电子技术作为一个新兴的技术开始发展，进入21世纪后发展速度更为迅速，应用也更为广泛。我国的电子产业自从改革开放以来实现了持续的飞速发展，特别是进入21世纪，无论是产业的规模、产业的结构，还是技术的水平都得到大幅度的提升。为我国经济的增长起了非常大的推动作用。近些年，随着大型跨国企业纷纷在中国开展本地化经营，它们在国内的业务也得到了飞速发展，同时也使得中国制造业的整体水平有了很大的提升。

自从中国加入WTO以来，中国放开了加入WTO时承诺的市场准入，并给予了外资企业国民般的待遇，于是大量的跨国公司全面涌入中国。在以往跨国公司采用全球统一采购模式，跨国公司的全球采购策略是跨越了地理边界的商品和服务的全球市场采购的做法。全球采购策略往往旨在利用全球效率的产品或服务的交付。这些效益中包括了成本低廉的劳动力，低成本的原材料和其他经济因素，如税收减免和贸易关税规避等。然而跨国企业在收获巨大财富的同时，所面临的挑战也日益严峻，首当其冲的就是面对中国本土的中小企业产品低廉价格的冲击。以往大型知名跨国企业更注重产品技术的研发、生产质量和售后服务，也因此拥有昂贵的物料成本与生产成本。面对本土产品的价格优势，往往在产品销售方面面临着日益严峻的挑战。

2  国内供应商开发的发展趋势

面对经济高速发展的今天，国际竞争化日益激烈，跨国企业所面临的压力和挑战也愈来愈多。供应商开发管理发展至今，已经从传统的供应商开发管理走向了现代化的战略供应商管理。

跨国公司的供应商开发管理理念，供应链管理方法等等也都在不断的追求创新来满足新时代的企业发展需要。未来的供应商开发管理必将成为企业战略发展的一个重点。对于未来的供应商开发的发展趋势，将有可能出现以下的发展趋势。

2.1  供应商分类开发管理

供应商的分类管理是对供应商开发管理的重要组成部分，也是未来跨国企业发展核心的企业管理内容之一。它决定了哪些供应商是未来的战略合作伙伴，哪些是潜在的核心供应商，哪些是保持现状的供应商，哪些是需要淘汰的供应商，哪些是还没有确定的供应商。一般的企业都会将供应商按等级分为战略供应商，优选的供应商，次选的供应商，待淘汰的供应商等。

2.2  供应商整合管理

供应商整合最主要的目的就是为了减少供应商的数量，优化供应商的构成，通过整合供应商、有效的降低成本、同时提高管理效率来达到最终提升企业竞争力的目的。很多企业在刚开始的时候由于没有明确的和系统的供应商开发管理流程，因此供应商的数量很多，管理十分混乱。导致供应商的供货质量参差不齐。未来的供应商开发管理一定是高效的管理模式，未来通过供应商整合之后，将采购效率和供应商开发管理效果得到极大地提升。

2.3  跨智能供应商开发团队

在未来的供应商开发管理一定是跨部门跨智能的综合管理，仅仅依靠采购人员和供应商开发管理人员已经不能满足新时代的供应商开发管理工作。供应商开发管理需要更多的跨部门协同合作，包括质量部门负责质量管控，产品经理负责产品导向，设计部门负责产品检验等。采购部门未来也不再是单一的部门，采购部门将更多的去承担供应商后期维护管理工作。因此，多部门同时协作共同完成供应商开发管理工作将在未来起到十分重要的作用。

2.4  供应商全球化与本土化相结合

目前，随着跨国经济的迅速发展，国际市场已经成为企业参与竞争的重要场所。如今，全球化的趋势日益明显，在国际市场中扮演着重要角色的跨国公司们在其全球化的进程中的拥有了大量丰富的经验。同时，跨国企业为了使全球化进程更加顺利，更注重有效地寻找“全球化”与“本土化”的平衡。这种平衡体现在许多跨国公司都在面向全球化的同时注重与本土化相结合的经营模式。一方面可以更专注于区域生产，整合供应商，降低相关成本;另一方面，企业便于统筹管理，深入市场，更好的满足本地客户的需求。

2.5  供应商合作关系与战略联盟

供应商合作关系与战略联盟体现了基于企业核心竞争力的资源整合战略思想。在未来供应链的发展中，独挡一面将不再是竞争力的象征。任何企业都无法忽略战略联盟的重要意义，也只有那些积极地、主动地寻找战略合作联盟的企业才可以更好地扩展业务范围，扩大客户群体，发现新的合作机遇，拥有更大的竞争优势。

因此，未来的供应商合作关系是大势所趋，使供应链的各个环节达到“共赢”的协同效应。

3  国内供应商开发管理中存在的主要问题

供应商开发最直接的目的就是为了寻找更理想的供应商以满足生产需要，最终满足客户的需求。好的供应商开发管理一方面可以降低采购的直接成本，另一方面也可以提高产品的质量以及售后服务。同时供应商开发也可以增加采购源，降低供应链风险。

采购管理的本质在于如何能够降低采购成本、提高采购物料的质量以及最终达到提高生产效率的目的。近年来，许多国际跨国公司在供应商开发管理以及采购方面虽然比传统模式下有很大的进步，但是同样存在着很多问题。

3.1  产品种类繁多，管理不足

许多跨国企业都有众多的产品种类，而且大部分供应商没有办法共享同一种物料，这就造成了整个部门要管理非常多的供应商。及时每类产品的供应商只有一到两个，加起来也是不小的数量。因此，带来的最大困难就是供应商统筹管理困难。在管理方面显得过于繁琐，效率低下。由此带来的问题就是对某些供应商的管理不足。

3.2  国内供应商开发管理流程不健全

国内很多供应商都是一些民营的中小企业，无论是企业管理还是生产制造都没办法跟上跨国企业的步调。而且在市场竞争日益严峻的时代，拼效率，拼成本，正是企业在市场竞争中赖以生存的重要手段之一。

对跨国公司而言，与当地情况不匹配的一套流程系统往往在效率和成本上都是供应商开发管理的最大弊端。

3.3  产品标准高，导致采购成本高

高品质的产品和服务往往是大型跨国企业最为看重的，然而，高的品质标准和服务质量往往又带来了高额的成本。

因此，如何平衡产品定位和成本在中国的市场显得非常重要。国内的一些品牌多看重成本，以成本优势作为打开市场的突破口，在成本上可以做到跨国公司也很难做到的地步。

3.4  产品导入期长

跨国公司对于新产品上线都有着一套非常完整而系统的流程，该流程可以非常好的监督并保证产品可以顺利上线。然而在中国市场，最大的问题就在于整个流程跨度时间很长，如果再遇到一些特殊的情况，导入期会延长到9～16个月。而对于国内的中小企业，其本身并不具备这样系统而规范的流程和管理，因此，更多的是某些部门简单执行，迅速发布产品上线。这样做无疑增加了产品上线后的诸多问题与风险，但是，某种程度上使得这些企业更适应市场的变化，为企业生存提供了更多的选择。

4  全面构建供应商开发管理体系

跨国企业来在实施本地化竞争战略的过程中，构建全面的供应商开发管理体系意义重大，对于如何构建全面系统的供应商开发管理体系，本文认为全面的供应商开发管理体系应该建立下列4个完整的体系：供应商引入体系，供应商诊断体系，供应商校准体系，供应商控制体系。

4.1  供应商引入体系

通过前期对供应商的预期判断，建立供应商预期标准，可以包括质量、成本、交付期等，然后进行详细的收集供应商信息资料，尽可能完整地了解供应商的目前经营状况以及业内的评价，为接下来的工作做好前期准备。

4.2  供应商诊断体系

在供应商诊断体系中，对供应商的评估至关重要。企业应创建一套完整的供应商开发评估体系，在这套体系中应该尽可能全面的包括供应商的各种指标。还应该涉及供应商的等级评定和定期走访供应商以获得更详细的信息。例如，研发能力、生产能力、经济实力、企业管理能力等。通过这些能力评估来判断供应商是否符合业务发展预期。

4.3  供应商校准体系

通过供应商诊断体系后，公司应建立一套完整的校准体系，该校准体系应该包括了风险评估、供应商准入标准、后续的供应商承诺和合同。特别是风险评估部分，很多企业往往对供应商的风险评估不够全面，为以后的长期合作及生产活动埋下隐患。

4.4  供应商控制体系

供应商的控制体系最重要的部分就在于如何对供应商进行定期审查，如何做到对供应商绩效的持续改进。在该体系中通过运用ERP系统，供应商表现的KPI设定，以及供应商的激励和惩罚来达到对供应商的管控。

5  结  语

对于生产制造型企业，供应商开发管理的好坏一定程度上决定了企业的未来发展以及产品能否取得市场的成功。好的供应商可以帮助企业赢得品牌，赢得利润;差的供应商可能会毁掉产品线，甚至拖垮企业。

因此，如今的供应商的开发管理不仅仅是对供应商的控制、审核，还要对供应商进行管理和帮助。将供应商看作企业的战略合作伙伴，加强同供应商之间的信息交流。通过对供应商的系统管理，帮助供应商解决掉其自身无法解决的问题，同供应商一起进步，达到双赢。

所以，从长远的战略角度看，加强供应商开发管理是对企业来说是必不可少的管理之一。

参考文献：

[1] 骆建文.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2] 朱仕友，孙科柳.供应商管理实操手册[M].北京：中国电力出版社，2012.

[3] 刘宝红.采购与供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

篇5：推进护线属地化管理

推进护线属地化管理

为进一步做好护线管理工作,保证电力线路安全、可靠、稳定运行,安徽省枞阳供电公司结合自身实际情况制定切实措施,强力推进输电线路属地化护线管理工作.

作 者：韩流 作者单位：安徽省枞阳县供电公司,246700刊 名：农村电工英文刊名：RURAL ELECTRICIAN年，卷(期)：18(5)分类号：关键词：

篇6：我国社会保险实行属地化管理原则

1、为了降低缴纳社会保险费用，用工单位选择的劳务派遣公司大多存在其注册地经济发展水平低于用工单位所在地的经济发展水平。如在河北省注册的劳务派遣公司向北京市内用工单位进行劳务派遣。

2、劳务派遣公司所在地的社会保险对非本地户籍人员实行外来人员社会保险综合险。外来人员社会保险综合险本质在于保护本地人员的利益，非本地户籍人员无论在缴纳社会保险基数、金额以及之后享受社会保险待遇上远远低于本地人员，甚至法律明文规定的待遇也没有。如比较典型的上海市实施的外来人员社会保险综合险。

3、虽然随着《社会保险法》在2011年7月1日实施，个别省市实施的外来人员社会保险综合险应当依法废止。但跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣人员的社会保险仍然存在缴纳社会保险基数低、享受社会保险待遇低、选择进行医疗、生育、工伤治疗医院单

一、不能全面享受或者受跨地区影响不能享受失业保险待遇等。

针对上述问题笔者认为：对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，应当对社会保险属地化管理的范围进行扩大，应既包括劳务派遣公司所在地，也包括用工单位所在地。在《劳动合同法》第六十一条已明确规定：“劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。”基础上，按照《劳动合同法》第十四条规定：“劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上职工月平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地的有关规定执行；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。”对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，劳务派遣公司应在用工单位所在地的社保机构缴纳社会保险；如劳务派遣员工实际居住地（经常居住地）与劳务派遣公司所在地相同或者在同一社会保险统筹地区内，劳务派遣公司所在地社会保险待遇高于用工单位所在地的，应在劳务派遣公司所在地的社保机构缴纳社会保险。

篇7：项目管理本地化

邢台供电公司属地化工作管理实施细则

（试行）

第一章 总则

第一条

为适应公司“三集五大”体系建设新形势，充分发挥市、县公司地域优势，提高输电线路及电力通信线路（以下统称线路）运维、电网前期、基建工程外部协调等工作质量和效率，制定本实施细则。

第二条

属地化工作系指由市、县公司承担本行政区域内线路运行巡视及设施保护管理、电网前期、基建工程外部协调等工作，并对所负责工作承担相应责任。

第三条

本实施细则所指县公司系指省公司直供直管县公司及子公司性质的县公司（含控股县、趸售县公司）。

第四条

本实施细则适用于公司本部及各县公司。

第二章 线路运行巡视及设施保护管理

第五条

线路运行巡视及设施保护属地化工作，系指将省检修分公司及公司所属的线路，按所在行政区域分解到输电运检工区和县公司，由输电运检工区和县公司开展本行政区域内线路的属地化巡视及设施保护工作。

第六条

线路属地化运行巡视及设施保护工作的设备范围包

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括：省检修分公司和公司所属的架空输电线路、电力通信线路。电力通信线路包括与输电线路同杆架设的ADSS光缆、OPGW光缆以及单独架设的通信线路和借用县公司杆塔架设的电力通信线路。

第七条

运维检修部（检修分公司）职责：

（一）负责线路属地化工作的归口管理，协调解决属地化工作中的重大或难点问题，完善线路属地化运行巡视标准和业务流程。

（二）负责督导所属县公司落实属地化管理责任，并对县公司属地化工作进行考核。

（三）负责属地化工作的统计、分析、检查和考核。

（四）协助安全监察质量部（保卫部）开展电力设施保护工作。

（五）负责对县公司属地化工作人员开展专业技能培训。

（六）负责与省检修分公司进行线路运行巡视属地化工作相关的沟通协调、业务联系。协调省检修分公司线路运行巡视资料交付工作。

（七）负责组织按照行政区域划分所属线路台帐的梳理和校核，资料交付县公司。

第八条

安全监察质量部（保卫部）管理职责：

（一）负责线路属地化设施保护管理工作，协调解决属地化设施保护工作中重大或难点问题。

（二）监督、指导输电运检工区和县公司做好线路属地化设施保护管理工作，并对属地化设施保护工作进行考核。

（三）负责与市政府主管部门的协调联系，配合县公司清除

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线路通道障碍及外力破坏隐患。

（四）负责线路外力破坏事件的调查处理及依法索赔。

（五）配合对属地化工作人员开展安全知识、设施保护技能培训。

第九条

农电工作部管理职责：

（一）负责监督县公司属地化建设工作质量，督促县公司按照时间节点完成各项准备工作，对县公司属地化工作进行考核。

（二）参加属地化管理实施过程中重大或难点问题的协调和解决。

第十条

信通分公司职责：

（一）负责公司所属ADSS光缆及OPGW地线光纤单元部分的安全运行工作，是所属通信线路安全运行的责任主体。

（二）负责公司所属电力通信线路的运行管理及消缺，故障巡视。

（三）负责对县公司属地化工作开展情况进行监督、检查，并提出考核建议。

（四）配合公司对县公司属地化工作人员开展专业技能培训。

第十一条 输电运检工区职责：

（一）负责所属线路的安全运行工作，是所属线路安全运行的责任主体。

（二）负责邢台市区内所属线路的运行维护。

（三）负责邢台市城区内省检修公司所属线路的属地化运行巡视、清除通道障碍、防外力破坏工作。

（四）负责对委托各县公司属地化管理线路的消缺、故障巡

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视和专业巡视。

（五）负责对县公司属地化工作开展情况进行监督、检查，并提出考核建议。

（六）负责在线路危险区段装设电力设施保护警告牌、标示牌等，对周围群众开展护电宣传。

（七）配合公司对县公司属地化工作人员开展专业技能培训。

第十二条 县公司职责：

（一）负责建立线路运行巡视及设施保护属地化管理组织体系，充分利用农村供电所人员，建立属地化工作队伍，配备必要的巡视工器具，落实属地化管理责任。

（二）负责县域内公司、省检修分公司所属线路的属地化巡视、清除通道障碍、防外力破坏工作。

（三）负责本单位所属线路的运行维护。

（四）负责与县政府主管部门的协调联系。

（五）负责协助公司、省检修分公司处理县域内生产性检修作业中的进地协调、青苗赔偿及其它妨碍正常施工作业的事件。

（六）负责协助省检修分公司、市公司开展外力破坏事件的调查处理及依法索赔。

（七）配合县政府主管部门，负责开展县域内护电宣传，对大型机械车辆驾驶操作人员进行电力设施保护安全培训。

（八）负责对属地化工作人员开展专业技能培训。

（九）负责县域内有关电力设施纠纷的协调和解决。第十三条 属地化运行巡视包括正常巡视和特殊巡视。

（一）正常巡视指巡视人员按一定的周期对线路本体及通道

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进行巡视。巡视人员在运行巡视中严禁攀登线路杆塔。

1.线路本体巡视的主要内容：

（1）基础与基面：有无回填土下沉或缺土、水淹、冻胀、堆积杂物等，杆塔基础有无破损、酥松、裂纹、露筋、基础下沉、保护帽破损、边坡保护不够等；

（2）杆塔：有无倾斜、主材弯曲、地线支架变形、塔材、螺栓丢失、严重锈蚀、脚钉缺失、爬梯变形、土埋塔脚等，混凝土杆有无破损、裂纹等，接地装置有无断裂、严重锈蚀、螺栓松脱、接地线丢失、接地线外露、接地线连接部位有雷电烧痕等，光缆接头盒有无破损、松动或脱落等；

（3）拉线及基础：有无金具等被拆卸、拉线棒严重锈蚀或蚀损、拉线松弛、断股、严重锈蚀、基础回填土下沉或缺土等；

（4）绝缘子：绝缘子串顺线路方向倾斜角大于7.5°或300mm；

（5）导线、地线、引流线、屏蔽线、光缆：有无散股、断股、断线、金具脱落、悬挂漂浮物物、弧垂过大或过小、导线缠绕(混线)、覆冰、舞动、对交叉跨越物距离不够，ADSS光缆有无外皮破损等；

（6）线路金具：有无线夹断裂、防振锤跑位、脱落、间隔棒松脱、变形或离位等；

（7）杆号、警告、防护、指示、相位等标识：有无缺失、损坏、字迹或颜色不清、严重锈蚀等。

2.线路通道巡视的主要内容：

（1）线路通道内有无违章建（构）筑物、违章种植的树木、线路下方及附近危及线路安全的施工作业等；

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（2）线路附近有无山火，堆积易燃易爆物品；

（3）线路下方有无新建或改建的电力、通信线路、道路、铁路、索道、管道等；

（4）杆塔的防洪、排水、基建保护设施有无坍塌、淤堵、破损等，地震、洪水、泥石流、山体滑坡是否造成通道环境变化，巡线道路、桥梁是否损坏；

（5）线路周边是否出现新的污染源，采动影响区是否出现裂缝、塌陷等；

（6）线路附近有无放风筝、危及线路安全的漂浮物、钓鱼、采石放炮、射击打靶、藤蔓类植物攀附杆塔等。

（二）特殊巡视指在重大保电期、电网特殊方式期等特殊时期，以及在大风、雷暴雨、低温 雨雪冰冻等恶劣天气前后开展的特巡护线。

第十四条 公司在委托属地县公司开展属地化运行巡视的基础上，输电运检工区应按照一定周期对所属线路开展全面的专业巡视。专业巡视项目按照DL／T741-2010《架空输电线路运行规程》开展，对导地线线夹磨损、开裂，闭锁销开口、缺失或锈蚀，绝缘子端部开裂、电蚀等地面巡视不易发现的缺陷应重点进行检查，必要时登杆塔检查。

第十五条 各类巡视的工作主体：

（一）输电运检工区、县公司按属地化原则，分别开展线路属地化巡视。

（二）特殊巡视由公司依据属地化原则组织属地县公司开展，或按照工作要求，由输电运检工区对本单位所属线路开展特巡护线。

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（三）省检修分公司、输电运检工区负责所属线路的专业巡视和故障巡视。

第十六条 属地化巡视周期按照以下原则确定：

（一）线路正常巡视周期为1个月。

（二）城市（城镇）及近郊区域的线路、单电源、重要电源、重要负荷、跨区电网线路、网间联络线及重要交叉跨越区段，巡视周期为半个月。

（三）运行状况不佳的老旧线路（区段）、缺陷频发线路（区段）巡视周期为半个月。

（四）对通道环境恶劣的区段，如易受外力破坏区、树木速长区、偷盗多发区、采动影响区、易建房区、漂浮物集中区等，应在相应时段加强巡视，巡视周期为半个月，必要时应增加通道巡视次数或安排人员现场看守。

（五）重大保电期、电网特殊方式期等特殊时期，以及在大风、雷暴雨、低温雨雪冰冻等恶劣天气前后，应及时组织开展特巡。

第十七条

专业巡视周期按照以下原则确定：

（一）新建线路和切改区段在投运3个月内，每月进行一次专业巡视。

（二）220kV及以下线路专业巡视周期一般为6个月，城市（城镇）及近郊区域的线路、单电源、重要电源、重要负荷及重要交叉跨越区段，巡视周期不应超过3个月。

（三）运行状况不佳的老旧线路（区段）、故障或缺陷频发线路（区段）巡视周期一般为3个月。

（四）对通道环境恶劣的区段，应在相应时段增加通道巡视

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次数。

（五）重大保电期、电网特殊方式期等特殊时期，以及在大风、雷暴雨、低温雨雪冰冻等恶劣天气前后，应及时组织开展特巡。

第十八条 线路所属单位应按照以下要求制定属地化运行巡视计划：

（一）省检修分公司、输电运检工区分别对所属电力线路按照行政区域范围建立设备台帐，包括线路名称、运行年限、起止杆塔号、线路性质、重要交跨、特殊区段、通道情况等，并交付属地公司。新建线路投产前应组织输电运检工区、有关县公司参加线路验收，明确新建线路属地化管理责任范围，线路一经投运即纳入属地化运行巡视管理。

（二）输电运检工区和县公司根据巡视周期管理要求，制定本单位月度属地化巡视计划及专业巡视计划，并编写当月运行巡视总结。属地公司当月巡视计划及上一月工作总结，于当月3日前报线路所属单位备案。

（三）输电运检工区每年12月20日前制定下一年度专业巡视计划，报运维检修部（检修分公司）审批、备案。

第十九条 线路本体缺陷管理：

（一）县公司在属地化巡视中发现线路本体出现危急、严重缺陷时，应做好现场安全防控措施，并立即汇报线路所属单位。发现一般缺陷时，应按照缺陷管理标准做好记录，并于每月3日随同月度工作总结报线路所属单位。公司所属线路本体及附属设施缺陷由输电运检工区消缺；ADSS光缆线路本体及附属设施缺陷由信通分公司消缺。OPGW光缆线路本体及附属设施缺陷由输电运

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检工区消缺,光纤单元部分缺陷由信通分公司消缺。

（二）输电运检工区负责按照省公司缺陷管理标准，在生产管理系统（PMS）中完成缺陷管理流程。

第二十条 线路通道缺陷管理

（一）清除通道障碍

1.输电运检工区和县公司在巡视中发现线路保护区内存在违章建（构）筑物、违章树木、堆放易燃易爆物品、矿渣、腐蚀性物质等一般通道缺陷时，应向违章责任人下发隐患通知书，并责令违章责任人限期清除，必要时向当地政府主管部门汇报，在政府主管部门主导下处理。

2.清除通道障碍时可能造成人身伤害或影响线路安全运行时，县公司应通知线路所属单位，线路所属单位负责消缺过程的技术指导和安全监督。

3.输电运检工区在线路专业巡视中发现上述通道一般缺陷时，应做好现场防控措施后通知属地公司进行处理。

（二）消除外力破坏隐患

1.输电运检工区在巡视或特巡中发现电力线路保护区内出现以下严重、危急缺陷时，应立即制止，随即向违章责任人下发隐患通知书，必要时在现场看守，防止外力破坏事件发生，属省检修分公司线路的同时应立即通知省检修分公司。

县公司在巡视或特巡中发现电力线路保护区内出现以下严重、危急缺陷时，应立即制止，随即向违章责任人下发隐患通知书，必要时在现场看守，防止外力破坏事件发生，同时应立即通知线路所属单位。

（1）线路保护区内出现塔吊、打桩机、移动式起重机、挖

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掘机等大型机械违章施工，违章兴建建（构）筑物，违章植树等直接危及电力线路安全运行的外力破坏隐患；

（2）线路保护区附近出现放风筝、采石放炮、开挖土方等随着时间推移可能危及线路安全运行的外力破坏隐患。

2.输电运检工区、县公司负责消除线路通道出现的严重、危急缺陷，必要时由属地县公司向当地政府主管部门汇报，在政府主管部门主导下进行处理。如需市政府主管部门协调解决的，由公司安全监察质量部（保卫部）负责联系协调。

3.输电运检工区在线路专业巡视中发现上述通道严重、危急缺陷时，应立即制止，并通知属地公司进行处理。

4.对于取得政府主管部门行政许可的施工作业，由线路所属单位负责与施工单位签订安全协议（或由施工单位出具安全保证书），并按照协议收取安全保证金。属地公司负责施工期间的现场护电工作。

（三）线路通道一般缺陷由属地县公司于每月3日随同月度工作总结报线路所属单位。输电运检工区应跟踪各类缺陷处理进度，督促属地县公司消缺，并按照省公司缺陷管理标准，在生产管理系统（PMS）中完成缺陷管理流程。

第二十一条 线路属地化工作检查：

运维检修部（检修分公司）和安全监察质量部（保卫部）每年对输电运检工区和各县供电公司属地化管理工作专项检查不少于2次，省检修分公司参加或委托市公司。检查的主要内容有：是否建立有关管理制度并有效执行，月度巡视计划完成率，月度巡视到位率，缺陷记录是否完整、准确，线下三违处理及控制情况等。

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第三章 电网前期管理

第二十二条 电网前期管理工作属地化，系指由市、县公分别负责市、县域内电网项目前期阶段相关外部协调、办理许可协议及项目核准所需支持性文件等工作。

第二十三条 发展策划部职责：

（一）负责本公司电网前期工作属地化归口管理，协调解决属地化管理工作中重大或难点问题；负责属地化管理工作的分析和考核。

（二）负责督导县公司落实属地化管理责任，并对县公司属地化工作进行考核。

（三）协助省公司完成属地内220kV及以上电网项目核准，负责办理220kV及以上电网项目核准所需的市级行政主管部门的支持性文件。

（四）负责完成110kV及以下电网项目核准。

（五）协助设计咨询单位在可研阶段办理市级规划、国土、水利等行政主管部门同意项目建设的协议。

第二十四条 县公司职责：

（一）负责建立电网前期属地化工作组织管理体系，制定相关工作制度和业务流程，落实属地化管理责任。

（二）负责落实规划通道、站址等前期工作。

（三）负责办理属地内各电压等级电网项目的县级行政主管部门支持性文件。

（四）协助设计咨询单位在项目可研阶段办理县级规划、国

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土、水利等行政主管部门同意项目建设的协议。

第二十五条 电网前期属地化管理主要工作：

办理政府行政主管部门同意项目建设的协议，办理项目核准所需的项目规划选址批复意见、国土资源行政主管部门的项目用地预审批复意见、环境保护行政主管部门的环境影响评价文件的审批意见及水利行政主管部门的水土保持方案审批意见等支持性文件，以及电网前期工作实施过程中出现的其它需对外协调的工作。

第四章 基建工程外部协调管理

第二十六条 基建工程外部协调工作属地化，系指由县公司负责县域内公司系统基建工程建设阶段相关外部协调工作。

第二十七条 基建部（项目管理中心）职责：

（一）负责本公司基建工程外部协调属地化工作归口管理，协调解决属地化管理工作中重大或难点问题；负责属地化管理工作的分析和考核。

（二）负责组织施工单位、县公司开展基建工程外部协调属地化管理相关工作。

（三）负责督导县公司落实属地化管理责任，并对县公司属地化工作进行考核。

（四）负责受理工程设计、施工等单位提出的外部协调属地化管理需求。

（五）负责向县公司提供办理各类规划、土地及施工许可手续的相关资料。

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第二十八条 县公司职责：

（一）负责建立基建工程外部协调属地化工作组织管理体系，制定相关工作制度和业务流程，落实属地化管理责任。

（二）负责按照项目建设管理单位要求完成工程建设阶段相关的外部协调工作。

（三）协助开展所属区域内相关拆迁、补偿等费用计取方法及标准的资料收集。

第二十九条 施工单位（施工项目部）职责

（一）施工单位在组建施工项目部后，项目部明确专人（施工协调员）负责基建工程外部协调属地化管理工作。施工项目部在基建部（项目管理中心）业主项目部统一指导下，具体负责与工程所在地的县公司协调办理属地化有关工作。

（二）积极配合各县公司协调解决工程建设中出现的施工受阻事件，保证工程项目的按期投运。

（三）对于工程建设中出现的属地化管理重大或难点问题，及时掌握第一手资料，并向基建部（项目管理中心）汇报，积极协助配合解决。

（四）配合各县公司协调沟通因工程建设与当地规划、土地、交通、环保、城建、公安、镇乡村委会等部门的关系，为工程顺利实施提供保证。

第三十条 基建工程外部协调属地化管理主要工作：

（一）变电站征地、地上附着物的拆迁及赔偿。

（二）变电站临建占地、取水、排水、弃土、道路接口等协议及补偿。

（三）大件运输至变电站道路整修、桥涵加固、障碍清除及

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补偿。

（四）输电线路通道建筑物清理、林木砍伐等协议、赔偿及协调。

（五）政府部门审批的输电线路通道交叉跨越协调及赔偿。

（六）政府部门审批的工程建设各类规划、施工许可、消防及土地手续。

（七）变电站四通（水通、电通、路通、电讯通）。

（八）其它工程建设中出现的需要外部协调的事项。

第五章 费用管理

第三十一条 线路运行巡视及设施保护属地化相关工作产生的费用，纳入省检修分公司和公司预算管理。省检修分公司和公司财务部负责按照相关标准核定费用，列入年度成本计划并下达。由省检修分公司和公司分别与县公司签订委托协议，支付相关费用。

第三十二条 电网前期管理属地化及基建工程外部协调属地化相关费用，从相应电网项目建设投资中列支。由项目建设管理单位与公司、县公司签订委托协议，支付相关费用。

第六章 考核

第三十三条 公司负责对县公司进行考核；输电运检工区负责对县公司属地化工作完成情况进行评价，并向公司提出考核建议。

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第三十四条 公司负责督导所属县公司推进属地化工作，按照实施进度高质量完成属地化各阶段工作。公司对属地化的进展情况进行监督评价，对未按要求完成实施进度的县公司企业和领导班子纳入月度业绩考核，扣0.5分。

第三十五条 对于因属地化工作不力造成线路运维、电网前期、基建施工等工作中出现考核事项，公司对相应责任部门进行月度业绩考核。扣0.5分。

第七章 附则

第三十六条 县公司应根据本实施细则制定实施细则及具体操作方案，并制定、修订相关管理规定及工作流程。

第三十七条 本实施细则由公司运维检修部（检修分公司）、安全监察质量部（保卫部）、发展策划部、基建部（项目管理中心）负责解释。

第三十八条 本实施细则自印发之日起执行。

篇8：项目管理本地化

关系型营销对客户关系管理作用的理性思辨。关系型营销的特点是客户数量相对较少, 单一客户采购额度高, 客户黏性决定了客户采购的顺畅度。一般而言, 行业和集团客户采购都适用关系型营销模式。一些中国企业在营销模式划分方面已经开始与国际接轨, 比如联想或中兴, 已经将客户类型按照交易型和关系型进行划分并区别管理。

关系型客户管理的特点在于:首先, 基于客户关系黏性, 即保持长久的客户关系成为商业合作的基础;其次, 单一客户成为多层客户关系的集成, 每个客户关系涉及到内部具体到个人的多层次关系;最后, 内部营销人员成为客户关系的关键载体, 客户关系的持久建立依赖于具体到个人的营销人员的工作效率和效果。正确理解“客户关系”成为开展关系型营销管理的基础。“讲关系”一直是中国企业对中国社会现实的诟病之一, 但应该认识到, 所有的社会形态都存在关系, 客户关系也是在所有的社会环境下开展B2B的商业基础性平台之一。所不同的是, 在不同的社会环境下, “客户关系”呈现不同的表征。

客户关系这种表征的不同, 主要由不同的环境文化背景所决定, 比如:东方文化注重于在餐桌上解决问题, 注重于在商业之外的个人交流作为补充;而西方文化更为注重联系过程中的群体性参与, 注意将沟通限制在商业层面等等。

客户价值在东西方文化环境中的体现。虽然在西方营销理论中, 已经有诸多关于文化的探讨, 但由于其西方背景的局限性, 其中相当的内容需要根据东方文化背景进行进一步融合, 落实到客户的价值感受方面, 主要体现在几个方面:

1.情感与思想互动。西方的客户关系管理理论中, 对客户情感和思想沟通一向是相对薄弱的环节。这一方面是西方管理体系更注重以结果为导向的效率评估, 使得客户沟通无论从话题还是形式, 均严格围绕商业结果进行;另一方面, 客户的情感和思想沟通很难进行指标量化, 使得以指标化为基础的西方管理体系很难进行内部实现。但在东方文化背景下, 人们衡量相互之间的融合度, 情感的融合和思想的沟通成为核心。由于这种关于情感和思想的倾向往往决定客户的好恶, 所以通过和客户间关于文化、思想和情感的交流, 达成双方的融合和匹配, 成为东方文化背景下客户价值感受的重要方面。

2.工作内容外的客户关系构建。在西方商业环境中, 工作和生活是相对界定严格的两个概念;而在东方文化背景下, 客户关系的视野会放大到有关两者关系的一切考量。西方侧重考虑企业或个人的商业信誉度, 而东方侧重考虑企业和个人的综合信誉度。在东方商业沟通中, 常常会涉及到诸如家庭、朋友、经历等在西方相对敏感的话题, 但这本身正是社会综合信誉度的重要体现。

3.个人价值和工作价值的融合。应该说, 东西方的客户关系管理中, 有关个人价值对工作价值的融合都有相当考虑, 但西侧重点不同。西方营销管理中, 更为强调通过提升客户个人的商业效率而体现出对其个人的价值, 比如强调对客户需求的及时响应, 强调对客户个人的业绩指标提升的帮助等。而东方文化在此基础上, 更强调通过提升客户的个人内部的价值表现, 体现出对其的个人价值, 比如邀请客户参加高层聚会, 强调对客户个人业绩的内部彰显提供帮助等。

4.客户关系对营销人员的依存度。西方文化中, 客户关系对营销人员的依存度相对较小, 主要由于客户关系的建立局限在商业层面, 相当程度上削弱了营销人员和客户的联系广度和深度。但由于前三点分析, 东方文化背景下, 决定了营销人员需要和客户在广阔范围内保持深度关系, 这导致东方企业中, 营销人员普遍和客户建立非常黏性的沟通, 从而使客户关系对营销人员的依存度加大。

从以上方面可以看出, 客户关系对于文化环境的强依赖性, 使得人文性成为客户关系特别是关系型营销管理中不可或缺的思考要素。虽然量化的管理思想对于中国企业的客户关系管理有大量借鉴之处, 但在这种管理体系中, 结合中国的文化环境, 融入更多的人文化思考, 才能够真正达成对客户关系管理整体效能的综合提升。

摘要：目前的客户关系管理 (CRM) 思想, 都以西方的量化管理模式为核心。在中国传统的东方文化背景下, 如何将量化关系模式和关系型社会内涵相结合, 达到更高的管理效率, 成为了中国客户关系管理的新课题。