工程勘察企业内部控制管理论文

[摘要]财务预算管理在企业管理中具有极其重要的意义。文章探讨财务预算管理的重要性，以使企业的经济活动规范、有序、高效地进行。下面小编整理了一些《工程勘察企业内部控制管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

工程勘察企业内部控制管理论文 篇1：

浅谈国有勘察设计企业综合绩效评价与内部控制的关系

[摘要]综合绩效评价是一项推动企业提高经营管理水平的评判、引导和诊断工作，而内部控制贯穿于企业经营管理活动的始终。本文以国有勘察设计企业为对象，对综合绩效评价与企业内部控制体系之间的共性进行分析，并对综合绩效评价方法在内部控制体系中的应用做一些探讨。

[关键词]国有勘察设计企业；综合绩效评价；内部控制；共性

国有勘察设计企业自进入21世纪以来，一直着力于现代管理企业的建设，在《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》及其实施细则和《企业内部控制基本规范》及其配套指引的指导下，先后建立了综合绩效评价体系和内部控制体系。近年来，国有勘察设计企业的规模和业务范围得到较大的扩展，不仅有工程勘察、设计、测绘、工程咨询、检测等传统专业，而且很快覆盖到建筑安装施工专业，这对企业的内部管理提出了更高的要求。

1综合绩效评价和内部控制的矛盾

综合绩效评价和内部控制作为企业内部管理重要的监督评价体系，应该都能发挥监督纠正的功能，都能促进企业经营管理活动实现良性运营。但是，从近几年国有勘察设计企业的实际执行情况看，两者之间仍然有一些矛盾使得效果不尽如人意，主要体现在以下几个方面：

1.1综合绩效评价和内部控制的侧重点不同

《企业内部控制基本规范》明确内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。因而，内部控制主要是实现内控目标的过程控制，体现的是企业经营管理活动全过程的监督评价，即“过程监督”。而《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》明确指出企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比且为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。因此，综合绩效评价是针对企业经营管理活动产生的结果进行评判，即“结果评价”。

固有勘察设计企业由于历史传承，生产工艺过程较为单一，管理模式也较为简单实用，因而较为重视经营成果的积累效率，从而容易忽视对生产经营过程的精细化管理。特别是在规模逐步扩大，业务扩张带来生产经营多样化的形势下，过程管理的缺失必然会导致结果的不理想或产生较大的管理风险。

1.2综合绩效评价和内部控制的标准时效性不同

在国家发布的内部控制规范相关文件及上级主管部门的管理要求和指引下，国有勘察设计企业都已经构建了比较完善的内控制度体系，明确规范了各项内部控制标准，但是经济发展环境是瞬息万变的，企业的发展也是日新月异，这就需要制度与时俱进，及时更新企业的内控制度体系，调整相关内部控制标准。但从企业实际操作看，这样的更新调整周期较长，一般都在2年以上。而综合绩效评价的标准在每年财务报告公布后都会按行业进行更新调整，比较贴近企业实际情况，时效性较强。

1.3综合绩效评价和内部控制的重视程度不同

内部控制的实施是需要由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同参与的，但国有勘察设计企业由于发展历史原因，管理层和生产经营人员的关注更偏重于企业经营管理活动的外向延伸，而对内部管理缺乏足够的认识，甚至产生内控管理是对生产经营活动的某种“羁绊”这样的思想误区，从而使得内部控制的实施效果不明显，以致流于形式。而综合绩效评价工作由于决定了国有勘察设计企业管理层的业绩考核结果，获得了企业上下特别是经理层的高度重视，综合绩效评价结果的应用相比内部控制结果的整改积极性更高。

2综合绩效评价和内部控制的共性

虽然综合绩效评价和内部控制是两种不同的监督评价体系，但两者在提升企业经营管理水平和管理效率方面存在着一些共性，而这些共性也给两者的结合提供了必要条件。

2.1综合绩效评价和内部控制的评价指标可实现融合

《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》中规定企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成，其中财务绩效定量评价基本指标包括反映企业赢利能力状况的净资产收益率和总资产报酬率、反映资产质量状况的总资产周转率和应收账款周转率、反映债务风险状况的资产负债率和已获利息倍数以及反映经营增长状况的销售（营业）增长率、资本保值增值率，用于综合评价企业财务报表所反映的经营绩效状况；企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行業影响、社会贡献。可见，无论是财务绩效定量评价指标，还是管理绩效定性评价指标，都与上文阐述的内部控制目标不谋而合，这就意味着在内部控制评价指标特别是定量评价指标的设计上可充分利用综合绩效评价财务绩效指标，且内部控制定性评价指标的设计也可与管理绩效指标相结合。因此，两者的评价指标实现融合，不仅有利于提高企业的管理效率，也可通过综合绩效评价的介入加强内部控制的执行力度和评价约束性，从而有助于提高内部控制体系的运行质量。

2.2综合绩效评价和内部控制的运行机制可实现贯通

从内部控制体系运行看，内部控制是一个设计、执行、评价和整改的循环过程。同时，综合绩效评价体系也经历了设计、分析、评价这样一个循环过程。其中，内部控制的设计可与综合绩效评价相融合；内部控制的执行可借助综合绩效评价的分析做出及时的调整和纠正；评价在两者运行机制中都贯穿了企业经营管理活动的全过程。可见，综合绩效评价和内部控制的运行机制在企业经营管理中不仅可以实现共存，而且可以通过相互贯通达到相互促进的作用，内部控制的执行与评价可以借助综合绩效评价体系的结果和方法提升运行效率，综合绩效评价结果也可依赖内部控制的有效执行得到进一步提高，从而实现企业经营管理水平和管理层业绩考核的双赢效应。

3国有勘察设计企业综合绩效评价和内部控制相结合的注意事项3.1运用综合绩效评价方法，促进内部控制评价指标的全面化、具体化和可量化对国有勘察设计企业来说，内部控制系统应该涵盖所有业务的全过程，一般表现为“投标、设计、采购、作业、结算、收费”这样一条基本业务流程，因而内部控制评价指标的设计应该抓住这条基本业务流程，确保评价指标对流程的全覆盖。同时，还要考虑内控评价指标是否具体化，以便在执行过程中可操作，如果能够量化则更能促进内部控制评价的效率。因此，综合绩效评价和内部控制的结合并非简单的相加合并，而是充分利用综合绩效评价方法，结合企业基本业务流程的关键管理点，设计具体化、可量化的内部控制评价指标，比如在国有勘察设计企业的结算收费环节，由于行业特点经常会发生赊销现象，即办理结算后还需要经历一段时间（有时长达一年以上）才能实现资金流入，但在此之前按照会计准则要求必须确认收入并缴纳相应税金，这就形成大量的应收账款。如果引入综合绩效评价指标体系中应收账款周转率的评价方法，对结算收费环节设计内控指标如收费完成率，对该环节做一个量化的评价要求，可以促进生产经营人员加大结算收费力度，从而达到内控管理的目标。

3.2综合绩效评价与内部控制的结合应充分考虑可操作性，努力实现企业内部管理的顺畅国有勘察设计企业由于历史发展原因，企业上下一般比较重视生产经营的完成情况，对过程的管理需求不是很强烈，再加上不同的发展阶段产生新的管理需求也需要有一个接受认可的过程。于是，在执行内部控制的过程中总会产生各种抵触现象，如果不能及时处理甚至会影响到企业的正常运营。因此，综合绩效评价与内部控制的结合需要在了解企业发展现状和管理需求的同时，从企业内部管理的和谐和人性化出发，通过对生产经营人员工作业绩进行科学合理的评价，比如综合绩效评价计分时，是将定量指标评价分数和定性指标评议分数按照规定的权重（如定量指标70%，定性指标30%）进行加权计算，得出综合评价得分。这种评价方法可以应用到内部控制评价中，从而促使这些执行者能够真正融入企业内部管理系统中。

3.3积极利用企业信息系统和培育专业人才，为提升综合绩效评价和内部控制的结合效率奠定基础随着信息化程度的提高，国有勘察设计企业信息系统的升级改造势在必行，可以根据企业内部管理的需要开发各种信息系统。但真正的问题还是在于专业人才的培育，由于综合绩效评价和内部控制的结合需要掌握多种专业知识和技能，不仅要精通财务管理、审计等业务知识，还要熟悉企业主要业务流程的所有环节，这就需要企业通过内部挖掘和外部吸收相结合，培育出这种复合型人才，为两者能更好地结合为企業内部管理发挥最佳效果奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]财政部，审计署等五部委.企业内部控制基本规范[S].财会[2008]7号，2008年6月28日.

[2]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业综合绩效评价管理暂行办法[S].国务院国有资产监督管理委员会第14号令，2006年4月7日.

[3]马丽英.内部控制评价指标及其与企业绩效评价指标体系的融合[J].廊坊师范学院学报（社会科学版），2011（6）.

[4]谭文浩，匡文婷.金融危机下基于绩效考核的内部控制体系创新[C].中国企业内部控制建设有奖征文集选，2011.

作者：吴凡

工程勘察企业内部控制管理论文 篇2：

浅谈财务预算管理在企业的重要性

[摘要]财务预算管理在企业管理中具有极其重要的意义。文章探讨财务预算管理的重要性，以使企业的经济活动规范、有序、高效地进行。

[关键词]财务预算；经济效益；管理

[作者简介]褚纯凤，国家海洋局南海海洋工程勘察与环境研究院，广东广州，51000

[文献标识码]A

企业经营的主线能够将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。

一、充分认识财务预算管理的积极意义，为顺利推行全面预算打下思想基础

企业以经济效益为中心，必须加强企业管理，这是不争的事实。而企业管理要以财务管理为中心，财务管理要以资金管理为中心，实行财务预算管理是资金管理的具体体现。财务预算管理的目的是通过对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。在财务预算管理实践中，企业按照“目标分解，责任到岗，控制有序，奖罚分明”的思路，对生产经营过程中各种资源的取得、消耗和费用开支的方向、数额按照预定的目标进行控制，并对脱离目标的不利差异及时采取纠正措施，使企业整个生产经营处于受控状态，确保预定目标的实现。除此之外，财务预算还具有以下积极意义：

第一，实行财务预算管理是财务管理适应财务活动性质变化的有效机制。随着市场经济的发展，企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，而不仅是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的复杂管理活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，直接关系到一个企业的生存与发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。

第二，实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。资本经营是我国建立社会主义市场经济体制和现代企业制度过程中追求的经营方式。企业财务管理的目标是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。要实现这个目标，就必须建立和完善资本经营机制，必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作，广泛有效地进行资本经营。

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动和资金按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，这与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然要求。

第三，财务预算管理是财务计划管理的改进。财务预算管理优于财务计划管理。财务计划管理侧重的是资金使用的计划性，没有考虑资金使用的合理性和有效性，缺乏相应的考核制度和激励机制，在计划执行过程中，机械地控制数字，适应不了复杂多变的业务环境；而财务预算管理不仅要考虑资金使用的计划性、合理性和有效性，还要及时地对预算值与执行情况进行深入的定量分析，找出差异产生的原因，提出改进的方案，从而把预算与实际执行有机地联系在一起。

第四，财务预算管理是企业内部控制制度的主要控制工具。财务预算管理是使单位的资源获得最佳产出效率的一种方法，预算的编制一般按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。它是各项预算的综合表现形式，而各项预算的编制均是经过各部门相互沟通和目标分解后生成预算草案，调整确认后形成预算书。财务预算的编制与执行过程贯穿企业内部各职能部门，是内部控制的主要工具。

　二、明确实施财务预算管理的主要原则

编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：

第一，坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理。将内部各业务机构和所属子企业、基建项目等下属单位的全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。

第二，坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制。根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，并积极开展与国内外企业先进水平的对标。按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货(权)及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。

第三，坚持权责对等原则，确保切实可行。围绕经营战略实施。制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，财务预算编制突出降本增效，适当压低成本费用的预算规模；其中，经营效益下滑的企业，不得扩大工资总额的预算规模。

三、个性化地选择财务预算编制的起点

财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。关于预算编制的起点，主要存在以下几种不同的做法：

第一，以生产为起点。在改革开放之初，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。这一方法其实适用于产品卖方市场。当时公司大多数产品具有卖方市场特征，故选择了以生产为起点的财务预算编制方法。

第二，以利润为起点。自国有企业实行经营责任制至今，利润始终是企业最重要的财务指标，因此，大多数企业选择以目标利润为预算编制的起点。

第三，以现金流量为起点。现代企业财务管理的根本问题是现金流量，只要拥有足够的现金流，企业就有市场竞争的后盾。四、合理选择财务预算编制项目

编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。公司预算编制的项目主要包括：收入预算、成本费用预算、职能部门费用预算、资本预算、现金流量预算。

(1)收入预算：包括主营业务收入预算、其他业务收入预算、营业外收入预算、投资收入预算。

(2)成本费用预算：包括营业成本预算、制造费

用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。

(3)职能部门费用预算：一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。

(4)资本预算：包括对外投资、收购兼并、固定资产投资等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。

(5)现金流量预算：包括分项目的现金流入与流出预算。预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。五、严格执行财务预算管理程序

　(一)预算编制程序

按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各级子企业财务预算编制工作。首先，每年第三季度末开始，经企业内部计划、生产、市场营销、投资、物资、技术、人力资源、企业管理等职能部门反复讨论修改预算文件后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达；为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。其次，所属各级预算执行单位根据企业预算总体目标，结合本单位实际，于每年10月底以前上报本单位下一年度预算目标。再次，财务预算委员会及财务预算管理机构对各级预算执行单位的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经董事会审议后下达各级预算执行单位；公司所属各级预算执行单位应当按照下达的财务预算目标，于年底以前上报本单位财务预算；各预算执行单位应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。

(二)预算调整程序

预算文件一般在每年的10月下达，编制基础是当年的1～9月的实际完成情况，后三个月采用预测数。预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合公司总部要求：有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到公司总部要求。这就需要各归口主管仔细分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关数据，了解情况，力争使预算接近实际控制水平。达到公司总部要求后，由其签章确认，公司总部下达预算批准意见。批准的预算要以一种明了的方式固定下来，即预算目标责任书。预算一经确定，除非出现重大非可控因素，如国家政策的重大变更、地区性金融危机等，一律不得变更。确需要进行变更时，仍按照预算编制程序进行。

六、结语

财务预算管理是依靠一系列的企业管理活动和制度来保证的。各内部责任单位，不论是否具有独立的法人资格，都应编制本单位的各项预算，做到事前有预算、事中有控制、事后有反馈。预算管理要同模拟法人核算、物资采购、投资管理、目标成本管理、经济责任制考核、报销制度、审核制度等一系列行之有效的企业管理制度和措施相结合，形成一个有机的预算监控系统，做到收入一个口径、支出一个漏斗、管理一个渠道，使企业的预算管理不断向新的层次提升，保证现金流量的动态平衡，实现企业资金按预算有序流动，尽可能使企业的经济活动运行达到规范、有序、高效的状态。

作者：褚纯凤

工程勘察企业内部控制管理论文 篇3：

勘察设计企业构建内部控制浅议

摘 要：内部控制能够帮助企业识别和评估风险，找出企业可能存在重大风险的环节，继而管理风险，旨在降低风险，以实现企业既定目标。这篇文章基于对企业内部控制发展趋势的理解，面对勘察设计企业内部控制面临的问题，提出若干风险防范建议，提示企业应把握关键风险领域，关注成本效益，有重点的投入资源，来防范和规避风险，为进一步开拓海外市场，做好充分准备。

关键词：内部控制；风险管理；风险防范；勘察设计；

据德勤企业风险管理服务组对国内上市企业内部控制现状的调查，绝大多数上市公司在2008年度中期，已经对建设内部控制体系的重要意义有一定程度的认知。许多受访公司表示，他们已经建立起了良好的内部控制机制。但随着市场竞争的加剧，及对海外市场进一步开拓的渴望，如何建设并维护以风险管理为主导的内部控制体系是很多企业想了解和掌握的。勘察设计企业作为海外市场开拓的排头兵，如何提高企业的经营效率，保护资产的安全完整，促进各经营环节的有效衔接，保证企业经营目标的实现，进而获得竞争优势早已成为内部控制建设的重要议程。

一、勘察设计企业构建风险管理为主导的内部控制动因

1、勘察设计企业构建风险管理为主导的内部控制是生存和发展的需要。现今国内经济环境日趋复杂化，突如其来的自然灾害和突发事件，使企业面临着各种风险，日常经营活动也隐藏着重大的不确定性。同时，在国家“走出去”战略的引导和推动下，中国企业中具有良好业绩和较高成长性的领军企业，加快了拓展海外业务的脚步，以期在国际范围的资源重新配置中取得优势地位。然而国际政治、经济环境变幻莫测，中国企业角力于海外激烈的市场竞争中存在着现实或潜在的诸多风险，这必然会对企业管理风险提出更高的要求。所以勘察设计企业无论是集中在国内还是开拓在海外的业务，要想生存和持续发展就必须以风险管理为导向来构建内部控制。2、企业构建风险管理为主导的内部控制是满足外部监管的需要。自美国萨班斯法案颁布以来，由监管机构通过法律、法规、规则的形式对企业，尤其是上市企业的内部控制进行规范，已经成为一个国际趋势。这些机构都要求对上市企业内部控制实施更为严格的监管。建立风险管理为主导的内部控制是勘察设计企业落实监管要求的重要途径。3、企业构建风险管理为主导的内部控制是提高经营管理效率的需要。企业构建风险管理为主导的内部控制，有助于促进企业的管理体系更加完善和规范。风险管理为主导的内部控制实施，可以解决经营管理粗放、风险意识淡薄、内部监督不力等诸多问题，是勘察设计企业实现管理科学化和标准化的有效手段。

二、勘察设计企业构建风险管理为主导的内部控制的现实意义

1、风险管理为主导的内部控制能完善勘察设计企业的管理制度和明晰其法人治理结构，实现现代经营机制的转换。其主张授权有度、风险受控、操作规范，实现“人治”向“法治”的转变。2、风险管理为主导的内部控制能使勘察设计企业明确职责和权限，确保制度的有效和高效，堵塞管理漏洞和防止资产、效益流失，增强竞争能力和发展能力，实现企业的预期目标。3、风险管理为主导的内部控制能让勘察设计企业制定和执行恰当的业务控制流程，科学地划分职责范围、促进不相容职务分离、形成内部牵制关系，从而有效地保护资产安全完整。4、风险管理为主导的内部控制使勘察设计企业公司治理的终极目标是实现企业价值最大化。其作为管理层为履行管理目标而建立的一系列规则、政策和组织实施程序，是企业进行价值管理的具体手段。它在以战略层、管理层、作业层为主体的一层层正确执行中，形成了企业的价值管理活动，从而逐步实现企业价值最大化。

三、勘察设计企业通过构建风险管理为主导的内部控制，来做好风险防范工作

从内部控制的风险导向我们可以看出以风险管理为主导的内部控制是防范风险的源动力。勘察设计企业的内部控制要形成良好的动态循环，做好风险防范工作，笔者认为要从以下几方面入手：1、建立专门的风险管理机构。它负责企业的全部风险管理，拟定企业的全面风险管理计划，独立开展工作，不直接干涉企业的日常经营活动，对各部门的风险管理进行工作上的指导、建议和调整。这种风险管理机构的设置，有利于分解风险处理的责任，发挥各部门风险处理的积极性和创造性，促使各部门搞好风险管理，使之协调一致地工作。2、建立风险分析机制。风险分析就是运用专门的方法，从定性和定量的角度分析风险的成因，衡量企业应对风险的能力，估计环境变化对企业造成不利影响而产生的损失。风险有大小之分，通过风险排序和风险评估，排除影响小的风险，将控制重点放在可能产生重大风险的环节上，而不要将主要精力分散在管理中的所有细小环节，这样可以有重点地投入资源来应对和控制风险，以达到提高运营效率、实现控制效益的目的。这也意味着企业可以对不同重要性水平的风险采取不同的态度和措施。3、建立风险处理机制。风险处理机制应当对日常工作中发现的有可能导致或转化为重大风险和突发事件的各类风险信息及时开展跟踪、监测、报告和预警。风险处理小组应及时根据现有的资料和情报，以及企业拥有或可支配的资源来制订风险处理计划。计划对可能发生的重大风险或突发事件，必须明确风险预警标准、制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，进行费用控制以及确定各个处理阶段应实现的目标，以保证突发事件能得到及时、妥善的处理。高效灵敏的风险处理机制，可将风险带来的损失降至最低。4、建立风险问责机制。风险问责机制是风险防范体系能否正常连续运转的重要条件。风险处理完成后，风险处理小组应及时提交总结报告，如实反映事件的起因、发生过程、处理方法和结果、责任认定、反映的问题等，并提出整改建议或意见，以避免新的风险和危机发生。对因决策失误、管理失职、行为失当等原因致使企业出现风险或危机，并造成有形或无形损失的责任人或单位负责人，应追究其直接责任或领导责任。

四、结束语

伴随中国社会经济的前行，我国铁路勘察设计企业正面临着前所未有的机会与挑战，业务面向、服务范围、竞争规模会出现深刻的改变，企业的财务管理必定需迎合新时代做出的新要求，增强内控体制变革与模式创造性发展，给企业的战略目的建言献策，给铁路勘察设计企业的继续前行发展奠定坚实的根基。

参考文献：

[1]梁雨林 勘察设计企业核心竞争力分析[J].合作经济与科技，2010（12）

[2]陈昌富 工程勘察设计企业项目管理研究[J].中国勘察设计，2011（4）

[3]蔡伟莉.企业内部控制配套指引.上海：立信會计出版社.2010（4）

[4]汪瑞领.建立健全我国企业内部控制制度.会计之友.2011（1）

作者：向世益