绩效考核教育管理论文

摘要：自绩效管理的思想和方法被学校管理采用以后，如今已经成为现代学校人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段，对现代学校可持续发展起着十分重要的作用。但目前学校实行的绩效考核存在着没有完善的体系，缺乏公开公正，重结果轻过程等问题，因而严重地阻碍和削弱了对绩效的公开、公平、公正考核。今天小编为大家精心挑选了关于《绩效考核教育管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

绩效考核教育管理论文 篇1：

关于高校管理人员绩效考核若干问题的分析

摘 要：随着高校教育改革的不断深入，对管理人员绩效考核工作也越来越重视，管理人员是高校发展的中坚力量，决定了高校的发展方向以及战略目标的实现效果。而要想发挥管理人员的作用，做好管理人员的绩效考核工作至关重要。做好高校管理人员的绩效考核工作可以增强高校管理人员的归属感，调动他们的工作积极性和主动性，从而更好地服务高校发展。本文就高校管理人员绩效考核若干问题作了相关分析。

关键词：高校；管理人员；绩效考核

1引言

在现代社会里，高校肩负着人才培养的重要使命，推动高校的发展，不仅仅需要一支专业的教师队伍，同时还需要一支综合能力强的管理人员队伍。但是就目前来看，高校人力资源管理工作的重心还是主要集中在教师这一层面上，对高校管理人员这一层面还不够重视，而高校管理人员决定了高校的发展方向，是高校生存的保障。因此，加强高校管理人员的管理至关重要。绩效考核作为一种人力资源管理手段，对高校管理人员进行科学的绩效考核，可以调动他们的工作热情，提高管理人员的管理水平，从而促进高校办学目标的实现。

2高校管理人员绩效考核的重要性

随着社会发展对人才需求的增加，高校规模也在不断扩大，而高校的发展与其管理人员息息相关。高素质的管理人员队伍是实现高校教学管理工作科学化，提高教学管理工作效能，提高高校竞争力的重要保障。对于高校管理人员而言，他们兼负责学校教学管理的重要职责，而随着高校规模的扩大，高校管理工作难度越来越大，高校管理要求越来越高，而作为高校管理工作的主体，不断提高高校管理人员的能力和素质格外重要。绩效考核就是对人在一定时间和条件下完成的某一项工作进行考核，通过考核，可以判定其工作能力的好坏，从而达到约束、激励作用。针对高校管理人员，通过绩效考核，可以调动他们的工作积极性和主动性，维护管理人员的利益，优化人力资源配置，使高校管理人员在其岗位上发挥应有的作用，保证高校各项工作高效完成，在推动高校管理人员发展的同时，也促进高校管理目标的实现。

3高校管理人员绩效考核中存在的问题

3.1对高校管理人员绩效考核的不重视

高校肩负着育人育才的重要职责，在这种理念下，高校管理的重点内容往往集中在教学管理和学生管理方面，对高校管理人员的绩效考核工作还不够重视，管理人员的绩效考核工作比较肤浅，多停留在表面，大多是为了完成上级部门的任务来进行考核，而这种考核难以真正发挥绩效考核的作用，不利于管理人员的发展。

3.2绩效考核缺乏公正

不公正的绩效考核是当前高校管理人员绩效考核最普遍的一个问题，主要体现在考核内容不具体、个人情感色彩严重、针对性不强。针对管理人员的绩效考核，高校主要集中在工作作风、工作业绩和年度目标完成情况，而管理人员所在岗位的不同，对管理人员要求也会不同，高校在绩效考核时往往会忽略管理人员所在岗位的特殊性，考核过程中只看管理人员的工作结果和效益，不看管理人员的工作过程以及所投入的时间、技术等，从而造成绩效考核的不公平，容易挫伤管理人员的工作热情。

3.3绩效考核方法落后

就目前来看，高校管理人员绩效考核的方法大多为静态的考核方法，如民主测评、个别谈话、查阅工作报考等，这些考核方法都比较传统、落后，考核人员对管理人员的情况的了解程度比较浅，大多停留在感性的认知阶段。

3.4绩效考人员业务能力有待提高

高校管理人员绩效考核工作的执行者为人，高校管理人员绩效考核工作人员业务能力、职业素质的高低直接影响到了高校管理人员绩效管理的效率和质量。就目前来看，高校管理人员绩效考核工作人员的业务能力还不够，他们在绩效考核中大多是按照以往的绩效考核经验来进行，对高校管理人员绩效考工作没有区别开来。同时，考核人员在考核过程中很容易参杂个人情感，很容易偏向于与自己关系好的管理人员，从而造成绩效考核的不公平、不公正。

3.5绩效考核目的简单

现行社会形势下，高校管理人员绩效考核工作很容易走入那种以效益为主要目的的考核的误区，将效益作为绩效考核的唯一指标，忽视了其他因素，对绩效考核项目没有区别开来，将管理人员绩效管理工作等同于教职工绩效考核，考核目的过于简单，忽略管理职位的性质、特点，考核工作大多停留在表面，没有深入的去考核、评估，从而造成考核结果的不公平。绩效考核目的简单必然会造成考核结果的不公平、公正，进而容易激发管理人员的内部矛盾，挫伤那些工作认真的管理人员的工作积极性。

4高校管理人员绩效考核对策

4.1提高对高校管理人员绩效考核的认识

高校管理人员绩效考核工作关系到高校的发展，因此，高校领导层要充分认识到管理人员绩效考核的重要性，既要将管理人员的绩效考核工作纳为人力资源管理的重心，同时也要区别于教职工绩效考核工作，要安排专门的部门负责管理人员绩效考核工作，强化管理人员绩效考核的监管，完善管理人员绩效考核相关制度，为该工作的开展提供保障。

4.2合理设置评价指标

绩效评价指标是绩效考核的依据，在高校管理人员绩效考核中，只有根据高校管理人員工作实际情况，合理设计考核评价指标，才能保证绩效考核的公正、公平性。首先，绩效评价指标必须符合高校管理人员的需求，能够全面反映高校管理人员的工作性质、岗位需求。其次，考核评价指标必须以高校发展为核心，也就是说高校管理人员绩效考核必须具有一定的灵活性，有一定的可调控范围，可以根据高校发展实际情况进行调整，进而更好地激发管理人员的工作积极性和主动性。

4.3创新绩效考核方法

在高校管理人员绩效考核中，好的考核方法可以提高绩效考核效率，保证绩效考核结果的公平、公正；反之，则会影响到绩效考核工作的开展，造成不公平的绩效考核结果出现。因此，高校管理人员绩效考核方法的创新格外重要。高校人力资源管理部门要在继续发挥静态考核方法的基础上，结合动态考核方法，综合保证绩效考核的公正。同时，绩效考核部门要积极推行自我考核、上级考核、下级考核、学生考核有机的结合起来，多途径获取管理人员绩效考核相关信息，保证绩效考核结果的公正性。同时，高校要对管理人呢元绩效考核工作进行综合评价，实行民主考核，让管理人员能够参与进来。另外，要加大信息技术的应用，实现高校管理人员绩效考核的信息化操作，提高绩效考核的公开、透明性。

4.4提高绩效考核人员的专业培训

绩效考核人员作为高校管理人员绩效考核工作的主体，加强绩效考核人员的专业培训十分重要。首先，强化绩效考核管理人员专业能力的培训，加强绩效考核人员对绩效考核相关知识的学习，提高他们的专业水平；其次，突出素质教育，提高绩效考核人员的职业素质，为高校管理人员绩效考核工作培养一支综合素质高的考核队伍。作为绩效考核人员，更要认识到自身的职责所在，在绩效考核中，要以事实说话，本着公平、公正的原则，对高校管理人员进行科学的绩效考核，杜绝带个人情感去执行绩效考核工作。

4.5结合实际，确定绩效考核目标

在高校管理人员绩效考核中，按照既定考核目标去考核，可以更好地约束、规范管理人员的行为，可以说，绩效考核目标合理、健全与否直接影响到绩效考核功效的发挥。因此，要想提高高校管理人员绩效考核水平和效率，人力資源管理部门就必须结合高校实际，根据管理人员的工作岗位、性质等因素，制定合理、科学的绩效考核目标，按照既定考核目标进行考核工作，从而确保绩效考核工作的高效开展。

4.6完善人力资源绩效考核机制

高校管理人员绩效考核作为高校人力资源管理的重要内容，要想实现管理人员绩效考核工作的高效开展，高校就必须加快完善人力资源绩效考核机制。针对高校管理人员绩效考核工作，人力资源管理部门必须结合实际情况，建立一套科学的绩效考核体系，强化绩效考核过程的监管，明确绩效考核流程，从而保证绩效考核工作的有序开展，保证绩效考核过程的公开、透明，避免以权谋私的行为发生。

5结语

综上所述，高校管理人员作为高校发展的中坚力量，调动高校管理人员的工作积极性和主动性是当前高校人力资源管理工作的重要内容，只有不断调动他们的工作热情，高校管理目标才能高效实现。而当前高校管理人员工作积极性不高的重要原因就是绩效考核不合理，他们在付出劳动力后没有得到相应的报酬，从而挫伤了工作积极性。因此，要想发挥管理人员的作用，高校就必须结合实际情况，不断完善管理人员绩效考核工作，明确绩效考核内容、目标，保证绩效考核过程的公开、透明，保证绩效考核结果的公正、公平性。只有不断完善绩效考核体系，才能更好地维护管理人员的利益，促使他们主动投入到高校管理工作中去，促进高校管理目标的实现。

参考文献：

[1]范灵.高校管理人员绩效考核若干问题与对策研究[J].江苏高教，2015，02：57-59.

[2]谭亚伟.关于高校管理人员绩效考核若干问题的思考[J].经济师，2009，05：110-111.

[3]赵丹.高校管理人员绩效考核若干问题及对策研究[J].宿州学院学报，2009，02：26-28.

[4]黄明学.关于高校管理人员绩效考核存在问题的思考[J].今传媒，2011，08：151-153.

[5]李琳娜.高校管理人员绩效考核若干问题及对策研究[J].经济研究导刊，2011，26：83-84.

[6]樊顺利.关于高校教辅管理人员绩效考核问题的若干思考[J].当代教育实践与教学研究，2016，09：100-101.

[7]李志仁.探讨高校行政管理人员绩效考核工作[J].人力资源管理，2017，01：136-137.

[8]石云龙，任毅.高校继续教育管理人员绩效考核体系探析[J].继续教育，2013，07：50-51.

中央高校基本科研业务费专项资金项目资助（项目号：13SQN07）

作者：肖赞成

绩效考核教育管理论文 篇2：

中小学教师绩效考核的问题与对策

摘 要： 自绩效管理的思想和方法被学校管理采用以后，如今已经成为现代学校人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段，对现代学校可持续发展起着十分重要的作用。但目前学校实行的绩效考核存在着没有完善的体系，缺乏公开公正，重结果轻过程等问题，因而严重地阻碍和削弱了对绩效的公开、公平、公正考核。针对上述存在的问题，必须在建立健全完善机制基础上，注重绩效考核的全面性、公正性和实效性。

关键词： 中小学教师 绩效考核 问题与对策

2009年1月起，国务院常务会议审议并通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。我国中小学教师已全面实施绩效工资。在教师享有绩效工资的同时，对中小学教师的绩效考核也随之提到学校管理的重要议事日程。绩效这一概念最早来源于企业,现已移植到教育管理领域而广泛被采用。教师的绩效考核，即教师的绩效评价（评估）是指学校领导和人力资源管理者在获得足够的客观评价教师工作状况的资料，掌握了具有相当信度的信息后进行的评估活动。［1］绩效考核是整个学校管理的核心环节，它贯穿于学校管理的全过程。

绩效考核目的在于通过对教师一定时期在工作中所表现出德、能、勤、绩等的综合评定，把握每一位教师的实际工作状况，为职称、教育培训、岗位调整，以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使教师有计划地改进工作，以保证学校可持续性发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源管理的核心，对促进学校整体管理水平的提高、增强学校发展的核心竞争力、推进学校长远发展等具有重要意义。有的学校绩效管理走在前列，绩效考核体系科学化、规范化已初步形成。而中小学教育发展处于强烈的变革之中，为了保持其长期稳定发展，更应该有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。学校由于工作自身特点——学校工作的复杂性、多因性、教育性、动态性等；教育主客体活动的多变性，这些给绩效考核带来了许多不确定因素，也给教师绩效考核设计带来了难题和困惑，难以把握考核的权重和可操作性。

一、中小学绩效考核存在的问题

当下中小学在管理领域存在一定的绩效考核，也取得了一定成效。学校作为一种特殊行业，多因性和动态性决定着绩效考核的可操作性不强，存在一些难题，下面将详细探讨中小学绩效考核实际过程中存在的问题。

（一）绩效考核没有建构完善的体系。

绩效考核是一个完整的管理体系，学校有一定的管理流程和运行机制。学校由于管理者的管理水平局限，不能准确把握教师绩效考核的特点，绩效考核框架难以定位，谈不上正确考核教师的绩效，但实际上不能真正发挥绩效管理的积极作用。绩效考核体系往往偏重低层次认知能力或单一类型智力的评估，不利于对教师的教学进行客观公正的评价。［2］在管理层宏观上高度重视建构教师绩效考核体系是十分必要的。用科学、规范、全面的绩效管理体系来考核，最大限度地激发教师的工作积极性和创造性。

（二）绩效考核重结果而忽视过程。

在学校管理中，管理者往往从认识和操作上只重视教师的终结评价，而忽视教师工作过程行为的考核即过程考核，这完全背离教育的特性和教师的职业特点。学校恰恰单纯地对结果进行一味考核导致教师又回到应试教育轨道上来。如，教师的教学和学生的学习一味陷入“题海大战”，这对于学生的身心成长是极端的扭曲。用学生的考试成绩来代替对教师绩效的考核是不全面的，极其片面。这样教育工作只会陷于表面化，流于形式，忽视教育工作成效的提高。

（三）绩效考核与学校发展战略不匹配。

学校的一切教育行为和活动都应该服从于学校整体的发展战略和长远规划，绩效考核活动实质上就是通过绩效计划的制订，绩效考核一系列活动应使教师发展目标和学校的战略教育目标相一致，从而实现学校整体的战略目标。但是学校在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合学校的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到学校处于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择要权衡利益为学校的长远发展服务。

（四）绩效考核缺乏必要的公开和公正性。

学校年度考核教师，并建立了教师绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开和公正性，使绩效考核在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。同时，学校的绩效考核指标的选定，大多出自学校领导的主见，教师参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选定缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制定绩效管理目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得教师本身对绩效考核活动缺乏热情，加上在绩效考核活动终结以后，管理者出于各种因素的考虑，不把考核的结果及时反馈给教师或公开。更谈不上学校和教师面对面地就教师考核的结果进行客观的探讨，因而教师不知道学校对他本人的评价是什么，更不知道应如何改进工作。教师的绩效考核工作应着眼于教师能力的提高及潜能的发挥。在考核执行过程中应该是透明公开的，切不可暗箱作业。

（五）绩效考核标准随意性。

学校绩效考核一旦制定后，在具体的工作中就会遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；还有外在的因素，内部的因素，等等。教育工作和教师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不断完善丰富，而不是学校管理者凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使当前不合时宜的，也只能进行微调，使其更趋于合理性，并及时公开透明。我们切不可大范围地进行调整，按人事画圈或彻底反转，这十分不利于绩效考核和今后管理工作的执行推进。

（六）绩效考核流于形式。

学校对教师的绩效考核就是学期末或年终进行终结性的考核，而忽略了过程性的平时考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核，而年终对教师互评打分，“以分定音”，这对许多教师有失公允，包含很大成分的主观情感分，这很大程度上带来了负面影响，大大地挫伤了教师工作的积极性。还有些领导做老好人,采取今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象。

二、中小学绩效考核的相关对策

针对上述中小学绩效考核制度实际运用中存在的问题，学校应采用多元化的考核方式，不断探索建立适合学校、教师自身特点的绩效考核制度，具体来看主要可从以下几个方面着手。

（一）健全绩效考核机制。

教师绩效工资实行毕竟时间短，绩效考核机制还不完善，学校管理者的经验和能力有限，在学校发展成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，就势必会成为学校发展的障碍。学校一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对学校的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面学校也可以发挥主动性，从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作任务说明书和工作描述作为学校绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度，为绩效考核活动的全面进行打下基础。

（二）注重绩效考核的完整性即“过程＋结果”。

目前，人们认为绩效考核就是给教师一个结论。然而这一结论来自对教师教育行为过程的整体评定。这要求管理者平时注意对教师行为、态度和能力表现，有留痕，日积月累做好记录，教师考核的科学的整体性发展的过程。千万不能以“终极性考试”来定教师的考核结果，这对教师非常不公。细节决定成败。学校管理者要求把教师行为、态度和能力作为全面考核，把教育过程作为对教师绩效考核的主体。

（三）加强教师的参与度，提高考核的公平性。

为了保证绩效考核的公正性，其绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核制度具有未来导向，它不仅要了解教师过去工作做得怎样，更重要的是通过绩效考核，促使教师以后把工作做得更好。学校应该在绩效考核制度过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让教师尽可能早知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。把绩效考核的结果与教师的薪酬和工作调动确实联系在一起可使教师感受到绩效考核制度和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高教师参与绩效考核和绩效考核制度整个过程的积极性。促进公平的方法包括请管理者和员工参与设计系统、使用一致的标准对不同的员工绩效评估、要求反馈及时和完整、允许员工对评估质疑、就对绩效标准、评估和奖励的期望进行沟通［3］。学校管理在绩效考核过程中，公平性体现教师心理平衡的重要因素。

（四）促进绩效考核和学校文化相互渗透。

所谓学校文化，是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。［4］而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”，是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度，是基于学校文化的一种特定的、个性化的人本力量。我们要不断提高学校的文化魅力以辐射全员，提高教师的文化品位和高尚人格。根据教师工作的特点，而绩效考核有时是无法进行考量的，这只能靠学校文化的力量来改进教师的思想观念，实现自我价值。

（五）注重绩效考核指标实绩。

在实际操作中注重导向明确、标准科学、体系完善等一系列问题，积极发挥绩效工资分配的激励导向作用，充分体现“多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和作出突出贡献的员工倾斜”的原则。教师绩效考核应注重实绩，切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新等方面进行量化。

（六）把握绩效考核可测评性。

教师的绩效必须是表现出来的，可以被观察或者通过某种工具、手段直接获得的可见结果。［5］这样的绩效才可以进行考核，否则就不具有操作性。如，教师的“德”方面考核，通过具体的工作表现和结果，才可判断其思想品质。

总之，中小学的绩效考核是一个系统的动态的管理过程。学校建立科学、规范有序的绩效考核系统，学校管理不断地认识和了解学校自身的特点和教育方式，积极探究绩效管理理论，加强绩效考核过程中的协调合作，以及管理者与教师之间持续有效地沟通。只有这样，学校才能把绩效管理竞争机制广泛用于提高学校管理水平，激发教师工作的内在动力，挖掘教师的潜能，调动教师情绪，使教师经常处于一种有信心、有活力的状态，为学校可持续发展催生强劲的生命力。

参考文献：

［1］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：184.

［2］夏正江.我们的教育评价能促进学生发展吗？（上）［J］.教育发展研究，2011（2）：39.

［3］沈曙红.文化力：学校文化建设的关键概念［EB/OL］.http://www.teacherclub.com.cn/tresearch/channel/myschool/dyjy/13612.html2010-02-24.

［4］雷蒙德·A·伊诺（RaymondA.Noe）等著，雷丽华译.人力资源管理基础［M］.北京：中国人民大学出版社2006：265.

［5］申继亮.教师人力资源开发与管理［M］.北京：北京师范大学出版社，2006：181.

本文是蚌埠学院李本友主持的安徽省教育科学规划重点课题《蚌埠地区中小学综合实践活动实施现状与对策研究》（JG07069的阶段性成果。）

（作者系安徽师范大学2008级教育硕士）

作者：李乃亮

绩效考核教育管理论文 篇3：

中小学教师绩效考核中的问题与对策

绩效管理的思想和方法被学校管理采用之后,如今已经成为现代学校人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段,对现代学校可持续发展起着十分重要的作用。但目前学校实行的绩效考核存在着没有完善的体系,缺乏公开公正,重结果轻过程等问题,因而严重地阻碍和削弱了对绩效公开、公平、公正考核。针对上述存在的问题,必须在建立健全完善机制基础上,注重绩效考核的全面性、公正性和实效性。

2009年1月起,国务院常务会议审议并通过的《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》开始实施。当前我国基础教育阶段已全面实施绩效工资。中小学教师享有绩效工资的同时,对其绩效考核也随之提到学校管理的重要议事日程。绩效最早这一概念来源于企业,现已移植到教育管理领域而广泛被采用。什么是绩效？绩效(performance）,也称为业绩,效绩,成绩等反映的是人们从事某一活动而产生的成绩和成果。它通常用以衡量个人或者组织的工资成果,但是也常常反映出从事这一活动的过程。[1]绩效考核(performance assessment) Performance AssessmentPerformance AssessmentPerformance AssessmentPerformance AssessmentPerformance Assessment又叫绩效评估、绩效评价,是指采用一定的评估方法,对员工某一时间段内的绩效表现进行考核并做出评价的过程。绩效考核涉及观察、判断、测量、反馈、组织介入等多种手段和过程,还在一定程度上牵涉到人们的感情因素,因此,是一个非常复杂的过程。[2]绩效考核是绩效管理的核心成分,它贯穿于学校管理的全过程。

绩效考核的目的在于通过对教师一定期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位教师的实际工作状况,为职称、教育培训、岗位调整以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是,通过这些评价可促使教师有计划地改进工作,以保证学校管理与发展的要求。学校的绩效考核设计作为现代学校人力资源管理的核心,对促进学校整体绩效水平的提高、增强学校的核心竞争力、推进学校长久发展动力等具有重要作用。在一些示范学校,规范化的绩效考核制度体系的建立已经获得初步成功。中小学动态发展程度越来越高,为了保持其长期稳定发展,更应该有与其发展程度相适应的绩效考核运行机制。而中小学由于工作自身特点,存在绩效考核的一些困惑和难题,很难设计出一套可行的绩效考核指标,实施有效的绩效考核;或者即使有一套科学的绩效考核指标,但由于执行不到位、不符合学校实际等原因,难于达到预期的效果。

一、当前中小学教师绩效考核存在的问题

当下中小学在管理领域开始重视并进行一定的绩效考核,也取得了一定成效。中小学由于学校工作的专业性、特殊性、复杂性,存在绩效考核的一些难题,如下将详细探讨大多数中小学绩效考核实际过程中存在的问题:

(一）没有完善绩效考核体系

绩效考核机制是一个完整的管理体系,有完整的管理流程和步骤,某些中小学由于管理者的管理水平局限,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小学虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。绩效考核体系往往偏重低层次认知能力或单一类型智力的评估,不利于对教师的教学进行客观公正的评价。[3]

(二)绩效考核重结果而忽视过程

在学校管理中,管理者往往从认识和操作只重视教师的评价成果,而忽视教师行为的考核即过程考核,这完全背离教育的性质和教师的职业特点。学校恰恰单纯地对结果进行考核会一味地导致教师又回到应试教育轨道上来。教师的教学和学生的学习会陷入“题海战”,何谈素质教育,这对于学生的身心成长不利。用学生的成绩来代替对教师绩效的考核是不全面的,甚至于极其片面。这样教育工作只会容易表面化,流于形式,忽视工作效率的提高。

(三）绩效考核缺乏必要的公开和公正性

教师的考核工作应着眼于教师的能力的提高及潜能的发挥,执行过程中应该是透明公开的,切不可暗箱作业。中小学每年都会考核教师,还建立了教师绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开和公正性,使绩效考核在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小学,一些学校的绩效考核指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,教师参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于学校领导单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得教师本身对绩效考核活动缺乏热情,加上在绩效考核活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给教师。学校没有和教师面对面地就教师考核的结果进行客观的探讨,因而教师不知道学校对他本人的评价是什么,更不知晓应如何改进工作。

(四）绩效考核标准随意性

学校绩效考核一旦制定后,在具体的工作中也会遇到一些意想不到的事情,有人的因素,有物的因素;还有外在的因素,内部的因素等。教育工作和教师职业的双重特殊性本身决定着学校的绩效考核内容要不断完善丰富,而不是学校管理者凭主观意志把绩效考核标准朝令夕改。即使当前不合适宜的,也只能进行微调,使其更趋于合理性,并及时公开透明。我们切不可大范围进行调整,按人、事画圈或彻底反转,这十分不利于绩效考核和今后管理工作的执行推进。

(五)绩效考核流于形式

有的中小学对教师的绩效考核就是学期末或年终进行终结性的考核,而忽略了过程性的考核。有的甚至不执行绩效考核标准进行考核,而年终对教师互评打打分数,“以分定音”,这对许多教师有失公允,包含很大成份的主观情感分,这很大程度带来负面影响,大大地挫伤了教师工作的积极性。还有些领导做老好人,采取今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的实质精神,形成了“优秀轮流当,合格年年过”的现象。

二、中小学绩效考核问题的相关对策

针对上述中小学绩效考核制度实际运用中存在的问题,中小学应采用多种方式,包括利用外部资源和内部加强学习,不断探索建立适合自身特点的绩效考核制度,具体来看主要可以从以下几个方面着手:

(一）健全绩效考核机制

中小学教师绩效工资实行毕竟时间短,绩效考核机制还不完善,作为学校管理者的经验和能力有限,在学校发展成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为学校发展的障碍。中小学一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对学校的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面学校也可以发挥主动性,从教师的基础工作分析开始,制定出规范合理的工作任务说明书和工作描述作为学校绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度,为绩效考核活动的全面进行打下基础。

(二）注重绩效考核的全面性即“过程＋结果”

到目前为止普遍为人们所接受的“绩效观”,即好的绩效不仅取决于做事的结果,而且取决于做这件事时所采取的行为。[4]人们认为绩效考核就是给教师一个完整的结论。然而这一结论来自对教师教育行为过程的整个的评定。这要求我们管理者平时注意对对教师行为、态度和能力表现,有留痕,日积月累做好记录,教师考核的科学的整体性发展的过程。千万不能以“终极性考试”来定教师的考核结果,这对教师非常不公。俗话说,细节决定成败。作为学校管理者要求把教师行为、态度和能力作以全面考核,把教育过程作为对教师绩效考核的主体。

(三）加强教师的参与度,提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性,其绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核制度具有未来导向,它不仅仅要了解教师过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使教师以后把工作做的更好。中小学应该在绩效考核制度过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让教师近可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和教师的薪酬和工作调动确实联系在一起,使教师感受到绩效考核制度和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高教师参与绩效考核和绩效考核制度整个过程的积极性。

(四）促进绩效考核和学校文化相互渗透

所谓学校文化,是指学校主体成员共同具有的思想观念、价值取向及其行为方式。而学校文化力则是学校文化所产生的“能量”,是学校文化元素对学校及其成员的发展的作用力和对社会公众的影响程度,是基于学校文化的一种特定的、个性化的人本力量。教师工作的特点,而绩效考核有时是无法进行考量,这只能靠学校文化的力量,来提升教师的思想观念,自我价值取向实现。

(五)教师绩效考核的指标应重实绩

在实际操作中存在导向明确,标准科学,体系完善等一系列问题,要发挥绩效工资分配的激励导向作用,充分体现“多劳多得,优绩优酬,重点向一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜”的原则。教师绩效考核应注重实绩,切忌“一刀切”。绩效考核的指标主要有岗位职责、工作业绩、实际贡献和鼓励创新等方面进行量化。

总之,绩效考核本身就是现代管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善的考核模式,学校在考核工作中面对难题时,只能采取循序渐进的方式,谋求对问题的逐步解决。中小学的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小学建立良好、有序的绩效考核系统,不是一朝一夕就能完成的。我们针对教育本身的特殊性,加以积极引导,使广大教师树立绩效理念,并利用学校的文化力来塑造教师的教育精神,这是对绩效考核中所不足的完善。绩效考核的目的是管理者不断推进和提升学校可持续的发展。

参考文献:

[1]彭剑锋.人力资源管理概论.[M].上海:复旦大学出版社,2011.346.

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[3]夏正江.我们的教育评价能促进学生发展吗？（上）[J].教育发展研究,2011（2）

[4]郭继东.学校人力资源管理.[M].天津:天津教育出版社,2006.160-161.

作者简介:李乃亮,安徽蚌埠人,安徽师范大学教育学院硕士研究生,高级教师;2.李本友,安徽蚌埠人,蚌埠学院副教授,西南大学博士。

作者：李乃亮 李本友