企业文化成本管理论文

摘要企业追求利润最大化，而实现这一目标除了扩大销售就是加强成本管理。相对比而言，加强成本管理比扩大销售更为见效，所需成本更低。本文讨论了企业成本管理概念，对企业加强成本管理的重要意义展开分析。为了提升企业成本管理水平，特别研究了企业成本管理现状，找到其中存在的缺陷，进而给出提升成本管理效率的路径。今天小编给大家找来了《企业文化成本管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业文化成本管理论文 篇1：

智能制造与成本管理：融合与创新

【摘要】本文认为，智能制造是以“中国制造2025”为基础的企业创新的战略体现。智能制造与成本管理在企业的生产流程与经营活动方面具有高度的重合性，智能化成本管理是一种智能制造与成本管理相互融合的创新机制。智能制造借助于“互联网+”和“绿色环保”等手段实现智能管理，促进企业成本管理效率与效益的提升。在智能制造环境下，实现要素驱动向创新驱动转变，低成本竞争向质量效益竞争转变，粗放制造向绿色制造转变，生产型制造向服务型制造转变等，将成为智能化成本管理的内在要求。

【关键词】智能制造 成本管理 融合 创新

一、引言

随着“中国制造2025”规划的实施，在“互联网+”、大数据和云计算等现代移动技术的支撑下，智能制造正在快速地推进实体经济与虚拟世界的融合，产品的销售方式也发生显著的变化。作为经济发展的重要工具，智能制造能够促进增值服务能力的提升，使商业模式实现持续创新，为成本管理与控制拓展成长空间。传统的成本管理由于受技术手段与会计制度规范的约束，主要计量与控制的是企业购买或雇佣生产要素的实际支出，体现出的是显性成本的本质特征（谢志华，2016）。在智能制造的环境下，以往难以计量与控制的一些隐性成本，如企业所有者自己提供的资本、自然资源和劳动的机会成本，也能够通过智能化的成本管理加以充分体现。从智能制造到智能管理，再到智能化成本管理，体现的是物质流、价值流与信息流的整合效应；智能制造情境下的 “互联网+”“绿色环保”等创新要素进一步丰富了成本管理的新内涵，并给当前中国特色的管理会计体系建设带来新的动力与活力。

二、智能制造与智能管理

智能制造与智能管理是一个事物的两个方面，智能管理促进了智能化成本管理的转型升级。上个世纪的智能化成本管理最直接的体现是适时制（Just-In-Time）和计算机集成制造系统（SIMS）；本世纪对成本管理智能化影响最直接的是智能制造所表现出的技术等因素，如全要素生产率、绿色制造与服务制造等。

（一）智能制造的特征

以“中国制造2025”为代表的智能制造是与德国“工业4.0”相衔接的创新概念。以“工业4.0”为例，其实现的主要标志是“网络与智能化”，其主要成果是“实现智能化和个性化：未来10年，基于信息物理系统（Cyber-Physical System， CPS）的智能化，产品全生命周期和全制造流程的数字化以及基于信息通信技术的模块集成，将形成一个高度灵活、个性化、数字化的产品与服务的生产模式。” 智能制造的生产方式可以用“6C”来定义：（1）连接（Connection），主要指传感器和网络；（2）云储存（Cloud），即任意时间和需求的数据；（3）虚拟网络（Cyber），包括模式与记忆；（4）内容（Content），指相关性及其含义；（5）社群（Community），包含分享和交际的能力；（6）定制化（Customization），指个性化的价值和服务（夏妍娜等，2015）。其基本特征：一是互联化。具体包括生产设备间的互联、设备与产品的互联、虚拟与现实的互联等。二是集成化。具体包括纵向集成（企业内部信息流、资金流与物流的集成）、横向集成（通过价值链以及信息网络实现资源的整合）、端到端集成（重构产业链各环节的价值体系）。三是数据化。综合利用各种数据，包括产品数据、运营数据、价值链数据等，通过内外部数据的运用，进行实时的精准分析。四是创新化。具体包括技术创新、产品创新、模式创新、业态创新和组织创新。五是表征化。具体表现为从大规模生产向个性化定制转型，从生产型制造向服务型制造转型，从要素驱动向创新驱动转型。

（二）智能管理与智能化成本管理

“智能制造”是要将人工智能应用于生产制造的各个环节，减轻人员的工作强度，提高产品的质量与生产的效率。为了准确把握“智能管理”的本质与意义，需要深入探索“智能管理”的两种基本理论，即复杂性理论与异质性理论。复杂性理论是由比利时学者普利高津（Prigogine）率先提出的，是继“老三论”（系统论、信息论与控制论）与“新三论”（耗散结构论、协同论和突变论）之后的第三代系统科学观（蔡志兴，1996）。“异质性”表示的是所考察对象之间差异化程度的概念，它的一个技术表达是“多样性”。一个系统能够进行何种程度的管理，取决于其本身以及现有管理手段的复杂性。为了实现对复杂系统的控制，控制行为必须能够处理系统的多样性。在管理复杂性时，需要考虑的另一个问题是应对外部的复杂性。为了处理外部的复杂性，需要合理选择能够处理的环境。只有充分认识管理对象的复杂性与异质性，并合理地配置其人工智能，才能有效地实现“智能管理”。

智能管理将促进智能化成本管理的发展。智能化成本管理是成本管理在智能制造环境下的功能扩张，要求企业在成本管理过程中关注智能化的生产环境，强化智能化的成本规划、优化成本战略和成本评价，并将智能化的成本信息贯穿于整个智能制造的决策过程中。智能制造对成本管理的动因理论也将产生促进作用，即通过智能信息系统合理配置企业的成本结构并提高成本执行的效率与效益。传统的成本结构主要包括规模、范围、经验、技术及外部的复杂性因素等，智能制造环境下的成本结构将发生新的变化，从智能化的高度来分析企业的成本构成、成本动因，实施智能制造环境下的成本控制和改进。由于智能化成本管理的理论与方法体系尚不完善，需要结合企业实际情况，有针对性地加以系统整理和提炼。即通过制定明确的智能制造目标，使各种不同的成本管理理论与方法发挥综合作用。同时以案例的形式加以总结，使其在相关行业或不同企业中得到推广与应用。从这个意义上讲，智能制造是一种以智能管理为核心的经营创新系统。从管理会计角度观察，智能化成本管理应包括以下能力：对企业成本环境变化的适应能力；保持或获取成本竞争优势的能力；及时发现新领域或随环境变化制定成本战略的能力；将企业嵌入更大系统且实现可持续性成功的成本控制能力等。

三、智能制造对成本管理的影响

智能制造以战略的眼光从企业或产业的供给端入手，加强生产流程和设备的整合与创新，并从源头识别创新驱动的影响因素，通过优化价值链和供应链，运用智能管理等手段为企业的成本管理等提供智能化的战略信息，促进企业竞争优势的形成和核心竞争力的培植。成本管理通过价值流管理，为智能制造的网络经济、数字经济等控制提供实践支撑，为智能化管理提供技术方法上的保证。智能制造对于成本管理的效率与效益提升具有积极的意义。

（一）智能制造对成本管理效率的影响

与“智能制造”相适应，成本管理要实现智能化管理。成本管理的理论与方法体系只有适应智能制造的新环境并加以提炼与升华，才能提高智能化环境下的成本管理效率。智能制造对企业的要求是，必须清楚掌握产销流程，提高生产过程的可控性，减少生产线的人工干预，及时正确地搜集生产线数据，更加合理地安排生产计划并掌控生产进度等。从产品开发到设计、外包、生产及交付在内的整个生产制造中的每个阶段，都必须实现高度的自动化、智能化，并且实现各阶段信息的高度集成。企业或行业的发展离不开工业软件系统，对于实现生产工序及系统组件间的交互起着积极的作用。这种交互不仅在生产层面，还作用于业务层面，并实现虚拟与现实的融合，使内外部组织有机地联系在一起。在成本管理与控制的发展思路上，只有充分认识企业经营环境的新变化，并与企业战略进行有机融合才具有现实可行性。成本管理要围绕企业的智能化管理，结合企业的总体发展战略制定与实施相应的成本管理策略。一方面，借助于成本信息支持系统，对企业管理过程中的成本结构、成本行为进行全面的了解、控制与改善，探寻可持续发展的价值增值新路径，并获取企业的竞争优势。另一方面，在成本管理的控制系统方面，积极关注企业价值增长的战略空间、管理过程、控制绩效，加强不同战略选择下成本管理与控制的措施与对策，努力实现企业成本的最小化与效益的最佳化，增强成本管理的系统性、有效性与针对性（楼继伟，2014）。

智能制造有助于减少能源消耗，实现真正意义上的远程服务，以及支持客户定制、突出多品种、小批量生产等特点，并推进成本管理信息支持与管理控制系统的建设（黄世忠，2015）。信息化是成本管理与控制的重要手段。在智能制造时代，工业机器、设备、存储系统以及运营资源可以利用网络通信技术连接起来，能够实现良好的信息集成功能，并借助于开放的成本管理控制系统使技术与经济紧密结合，实现成本管理与控制活动的横向沟通与纵向交流，使企业财务与业务有机结合、敏捷运作，从而实现成本管理与控制的及时和高效。智能制造大大扩展了成本管理的视野，提高了成本控制的效率与效益。能够随时随地进行信息分享，依据“互联网+”进行独立的自我管理（自组织），并进一步实现成本控制的理想目标，即“既要关注外部市场机会带来的‘开源’效应，也要注重内部成本管理与控制能够获得的‘节流’效益”，最大限度地促进成本管理效率的提升。

（二）智能制造对成本管理效益的影响

智能制造促进了成本管理的智能化，提高了成本管理的效率与效益。在智能制造环境下，成本管理的数据和信息能够提高战略决策的科学性与有效性，以增进企业的价值增值能力，保持可持续的竞争优势。通过决策成本概念框架（CFDC）、作业成本管理（ABC/ABM）、资源消耗成本管理（RCCM）等，将智能化理念融入成本管理实践活动中，突出智能化成本管理的意义。智能制造对成本管理的影响表现在：成本结构发生变化（如机器折旧与研发费用增加）；成本控制方法有所改变（如采用以作业组为中心的形式，关注设备的正常运行及相关的维护费用等）；计算机智能推动了企业成本管理的创新（如产品设计的优化等）。同时，智能制造通过企业成本向社会成本的转化，将变动成本转变为可变成本，即借助于“互联网+”，另一方面，使固定成本变得不固定；一方面，加强与物流资源的整合，使物流资源优势得到充分展示，并创造出更高的效率与更多的效益。如通过成本管理中的价值链思维使生产供应网络更好地满足顾客的价值需求。此外，智能制造还通过以下途径加强成本管理：通过适度的投资规模来降低成本；围绕市场调研确定为顾客提供服务产品多样化的广度来降低成本；通过合理的研究开发政策，按照所得大于所费的原则降低企业总成本；通过合理的劳动力投入来降低成本等。

以“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化”为指引的智能制造，使企业成本管理的重心开始从生产制造成本转向产品研发成本，成本管理的智能化水平被广泛重视。以生产线的设计方案为例，通过仿真技术实施验证等得到普遍推广，当生产线运行过程中存在一些不确定因素时，使用仿真技术能够帮助企业发现设计方案中的问题，提高成本管理的效率与效益。智能制造为成本管理效益提供了机遇，如传感器价格和互联网连接成本已经大幅下降，而宽带的飞速发展基本实现了网络全覆盖；随着技术的进步，各种商业标准软件的实施费用更是大幅下降，新的工业大数据技术给成本管理智能化提供了基础和保障等。早期的成本管理围绕成本习性，将企业的成本管理按照固定成本与变动成本进行分类，并据此加以管理与控制。智能化的成本管理则以企业经营活动及其价值表现为对象，通过对成本信息等的深加工和再利用，实现为企业经营活动过程的预测、决策、规划、评价等具体管理提供积极的支撑。智能化成本管理既是一种侧重于企业内部经营管理的重要技术与方法，同时又是企业管理活动不可或缺的一个基本组成部分。

四、智能化条件下的成本管理创新

智能制造与成本管理的融合体现在工业制造与“互联网+”和“绿色环保”等的联结与拓展层面，智能制造与成本管理的创新则体现在“智能”“整合”等环节中。经济新常态促进了成本管理的发展，在当前经济结构升级的背景下，通过创新驱动来实现经济的稳定增长具有积极的意义。

（一）通过成本管理，实现要素驱动向创新驱动转变

智能制造与成本管理创新的一个重要标志就是“智能”，即成本管理的智能化。通过价值链（包括虚拟价值链）与供应链（包括网式供应链）中的智能化成本管理，使企业线上与线下经营活动紧密衔接，传统的JIT（适时制）等成本管理工具从时间驱动向时间与空间驱动的融合创新方向转变；与此同时，通过“互联网+”为代表的现代移动技术与企业生产经营活动的融合，使企业的有形成本要素与无形成本要素得到充分发挥。传统的资本、劳动、土地等要素的投入成本已面临“管理瓶颈”制约，借助于创新驱动，充分发挥无形成本的内在潜力将成为成本管理智能化的内在需求。一般而言，组织创新由管理创新与技术创新构成，这是一种创新的“双核模型”（Daft，1978）。在智能制造的环境特征下，技术创新与管理创新的适应性和可选择性成为智能化成本管理的一项重要战略。如对于低度专业化（Professionalism）、高度规范化（Formalization）和集权化（Centralization）的企业可以从管理创新入手加以研究，反之则有利于以技术创新为导向加以研究与探讨（Damanpour，1991）。

智能制造离不开信息物理系统的支撑，通过将计算机与信息系统嵌入实物运行过程中，实现与实物过程的密切互动，从而给实物系统添加新的能力。从技术创新的角度看，信息物理系统正是嵌入式系统进一步优化的结果，而通过通信网络，将所有设备互联的智能工厂是其中最好的体现。在“互联网+”的智能制造环境下，成本管理中的创新驱动表现出若干新的趋势：一是由集中式成本控制向分散式成本控制转变。其目标是构建一个权变式的个性化和数字化成本管理的智能化模式，使成本管理体现出无界化、小型化等的基本特征，许多新产品、新技术、新业态和新的商业模式将在更广泛的领域合作，产业之间高度融合。同时，传统的成本要素驱动面临新的挑战与机遇，基于智能化的成本要素创新将得到推广与普及。二是由单一企业成本管理向企业群成本管理转变。随着经济全球化的不断深入，企业竞争优势的获取越来越关注经营活动的结构性动因与执行性动因，并依赖所嵌入的关系网络，企业及其业务开展过程中的伙伴关系将成为一项重要的战略资源。智能化成本管理能够在企业群组织间寻找出一种更为有效的合作方式，减少不确定性。结合智能制造的发展方向，企业群成本管理需要配合制造业的细化分工、生产协作，使集群的组织间成本信息支持系统向市场、设计与生产等环节渗透；通过成本管理的控制系统向柔性、精细方向发生转变；借助于组织关系的智能化管理实现内连企业群内部组织，外连供应商与销售商等外部组织，优化内外部组织间的成本行为，提高经营合作的成本效果，如利用大数据信息来增加信息的共享和减少组织间的循环时间等成本费用。

基于创新驱动的成本管理，要求围绕智能制造从经营成本向成本经营转变，通过企业物理资源的有形成本要素，向外部无限资源与管理创新的无形成本要素进行对接，将企业成本社会化，使社会资源为己所用。借助于成本管理的供给端创新，充分利用外部廉价的制造能力，把企业的固定成本转化为可变成本，提高成本的资源配置效率。通过将企业内部的固定成本转变为企业外部的可变成本，使自己的固定成本变成别人的固定成本。用别人的可变成本替代自己的可变成本，置换出自己的可变成本，并集中于创新业务的经营上（李海舰等，2008）。从我国的创新导向选择上看，采用管理创新，通过组织与制度创新来提升无形成本要素的生产率是一种明智的选择。智能化的成本管理不只是简单的降低成本，而是要通过定向智能管理，也就是结构性成本控制手段来鼓励现有企业提高生产能力，促进生产要素的增长。同时，利用国家对企业创新驱动的优惠政策，如定向减税和免税等政策加快产品的技术研发，提高产品的科技含量和附加值，加强职业培训，提高劳动力素质。

（二）通过智能成本管理，实现低成本竞争向质量效益竞争转变

企业智能制造有多种表现形式，网络经济、数字经济是其中最重要的表现特征。在“互联网+”的制造环境下，企业产品由线下转到线上，并通过相互协调使企业或国家间的联系由“数字”加以体现或转换。低成本竞争的基本思路是：首先，在产品设计开发阶段，将目标成本与预测成本进行对比分析，通过成本信息确认差异，制定制造过程的“成本标准”；其次，在产品生产阶段，将这种“成本标准”与市场价格或内部转移价格进行比较，确定不同阶段的“目标利润”，并与预算或预测的利润目标值进行对比。其目的是寻找“成本差异”，实现成本领先的战略要求。智能制造与成本管理的结合，企业的成本或利润不仅仅是“量”的要求，更需要谋求“质”的提升。即通过智能化的成本管理将生产环节的成本管理进行事前、事中与事后控制的融合，将基于前馈与反馈的长期整体控制与短期整体控制进行有机融合，同时进一步将成本控制划分为战略控制、经营控制与操作控制等不同的层级。

借助于智能化成本管理，使企业各项生产活动嵌入供应链、网络链的全部环节，实现实体价值链与虚拟价值链的结合。如构建资源共享平台，由代加工向代设计与出口自主创新品牌转变等，进一步提升产品的质量与生产效率。这种形式，通常称之为“智能工厂”。在智能工厂中，每个人都将参与到分析、解决问题的工作中，即随着工业机器人的普及，在越来越多的企业中，劳动者与管理者的界限将变得越来越模糊，人机交互以及机器人之间的对话变得越来越普遍，重复性的体力劳动和脑力劳动逐渐被智能机器所替代，人在其中的角色也由服务者、操作者转变为规划者、协调者、评估者、决策者。然而，要实现低成本竞争向质量效益竞争转变，提高人的“智力”与“智能”变得至关重要。通过在智能制造活动中树立以人为本的理念，促使企业认真思考员工在教育、经验和技能集合上的差异，从而增强个人和企业双方的创新能力，成为智能制造环境下成本管理创新的重要课题。在实现“中国制造2025”战略的道路上，人才软实力与智能设备的硬实力同等重要，企业必须高度重视，并积极利用政府对智能制造的引导作用与政策效应，加快企业全要素的转型升级。通过“互联网+”促进智能制造与成本管理的融合，能够对各种生产经营环节中的成本要素进行优化，改变以往仅凭经验与直觉的成本管理决策，使生产过程中的时间效率大大提升，生产经营效率与效益显著改善。

现阶段智能制造与成本管理的结合有助于“供给侧改革”的深入推进与行为优化。2015年11月10日，习近平总书记在中央财经领导小组会议上首次提出了“供给侧改革”，指出在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力。智能成本管理不仅可以运用于成本核算与控制的需求端管理，还可以在市场动态变化的预测等方面发挥供给端的管理效果。如结合市场预测，对初始工艺路线与生产设备进行优化，灵活配置工艺与设备，以节省投资成本和优化生产价值流（如自制还是外包等）；对于计划单独建线的产品，可以严格按照生产要求配置设备；对于支持多产品的柔性生产线，需要在关键设备前增加缓冲时间，让排在前面的非关键设备适当加快生产节拍。同时在生产制造过程中，辅助制造资源的准备属于不增值的环节，加强柔性工装和激光定位的应用，以提升生产线成本价值流的积极效应，是智能成本管理的客观选择。柔性工装的目的是在设计和制造过程中，免除装配各种零部件时所使用的专业定型架、夹具，从而降低工装制造成本、缩短工装准备周期、减少生产用地，且大幅度提高生产效率；激光定位技术能够结合三维制造模型和室内GPS定位数据，准确定位到加工或装配的位置，从而引导机器人完成自动加工或装配。

（三）通过环境成本管理，实现资源消耗大、污染物排放多的粗放制造向绿色制造转变

企业转型升级有两种方式，一是在技术条件既定的情况下，促进制造业工艺改进实现生产流程的绿色发展，同时围绕供应链管理，优化价值创造的环境系统，构建循环经济链；二是通过技术的创新驱动，开发和推广节能、节材和环保产品、装备、工艺，实现企业或产业由低端向高端转型。无论是上述哪种形式，加强环境成本管理，提高资源利用效率，实现传统的粗放制造向绿色制造转变是一种客观的战略选择（周守华等，2012）。智能制造中的“绿色环保”理念促进了环境成本管理的发展。近年来，国家在环保领域投入了大量的财力与精力，企业作为社会中的成员，必须主动承担环境保护的社会责任，积极开发与利用可再生能源与清洁能源，向绿色制造转型。当前绿色制造已经成为企业或产业是否有潜力的重要标志。智能制造与环境成本管理相结合，是要充分利用以工业机器人等为代表的先进智能设备，积极构建智能化工厂。即通过优化生产环境，让机器人去执行人所不能或难以完成的事情。人与机器、信息物理系统的分工将转变为人类设计产品并决定产品规则和参数，机器、信息物理系统基于这些指令，触发、比对路径并选择、优化生产。即通过智能的人机交互传感器，人类可借助物联网对工业机器人进行远程管理。这种机器人还将具备生产间隙的“网络唤醒模式”，以解决使用中的高能耗问题，从而使制造业向绿色、环保、可持续发展升级。

随着现代科技的迅速发展，工业机器人已成为柔性制造系统（flexible manufacturing system， FMS）、主动化工厂（FA）、计算机集成制造系统（CIMS）中重要的自动化工具，并且工业机器人的种类不断丰富，功能越来越强大，自动化和智能化水平也显著提升。广泛采用工业机器人，不仅可以提高产品的质量与产量，而且对保障人身安全、改善劳动环境、减轻劳动强度、提高劳动生产率，以及节约原材料消耗和降低生产成本具有重要的意义。从环境成本的角度看，智能化设备在生产领域的广泛应用，不仅提高了环境成本的管理效率，也促进了企业资源利用效率的提升。过去立足环境管制手段来防范诸如环境污染等方面的风险，效果并不显著；现在通过环境成本的嵌入，增强了企业绿色制造的主动性与积极性，提高了环境等资源的生产效率。在智能制造的大背景下，政府通过环境管理的行为主导（如政府补贴等），引导企业主体采用环境成本管理手段自发地减少资源消耗大、污染排放多的生产活动，调动了企业市场自主性的积极作用。智能制造与智能管理促进了环境成本创新，使企业更有效地利用从原材料、能源到劳动力等的全要素投入，从而抵消企业在环境维护等方面的成本耗费，这种资源生产率的提高不仅不会削弱企业或产业，反而会增强企业或产业的竞争能力（冯圆，2014）。

（四）通过精益成本管理，实现生产型制造向服务型制造转变

精益成本管理是精益生产的重要组成部分。精益成本管理是企业将精益思想与其成本管理活动融合而形成的管理模式。具体目标是：通过精益成本管理，强化经营控制，消除浪费，追求最小价值流成本；提供精确、及时和易懂的信息以促进企业精益生产的实施，增加顾客价值，促进公司成长，提高获利能力，增加公司现金流等；通过激励员工、提供相关和可控信息支持精益思想，使组织在任何层面都能实现不断的改进。精益成本管理的本质特征就是用小批量生产模拟大批量生产，并提高企业的投入产出比（冯圆，2015）。精益生产不只是个别企业的选择，现在已经上升为政府部门倡导的一种重要管理手段。“精”体现在效率方面要快速高效，质量方面要“尽善尽美”；“益”体现在成本方面要尽可能地节省，即精益生产着力创造一种“完善、周密、高品质、高效益”的生产模式。精益成本管理包括拉动式的即时生产系统（JIT）、全面质量管理、团队工作法（Teamwork）、并行工程（Concurrent）、成本企画等内容，是一种成本控制与质量控制相结合并贯穿始终的管理体系。其核心是“五个少”，即要求以较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入、较少的生产时间和较少的质量缺陷而能够精确地满足客户的需求。

智能化时代的精益成本管理通过搭建交互用户的平台，借助于大数据分析等按需为企业提供定制等服务，将生产型制造转变为服务型制造，在为客户提供全流程个性化体验的同时，实现企业价值增值。网络化、数字化、物联网等都是服务于精益成本管理的技术手段，通过精益成本管理，能更加有效地保证智能制造的实施。精益成本管理可以改变企业粗放经营的现状，提升组织的敏捷性，维护企业的核心竞争力，实现流程的标准化与成本管理的创新（罗宾斯，2008）。同时，智能化的精益成本管理还有助于塑造共同愿景，构建灵活柔性的企业文化体系。企业管理当局要从战略的高度，规划企业实施精益成本管理的顶层设计，制定出公司的中长期经营计划，塑造持续改善、全员参与的精益文化，使制造业由大规模流水线生产转向定制化的规模生产，实现产业形态向全生命周期的服务型制造业转变。

五、结语

智能制造与成本管理的融合与创新是企业发展的客观必然。就智能制造本身而言，是政府导向性与企业生产的市场自主性相结合的产物。智能化成本管理作为一种智能管理工具，代表着企业成本管理的未来。智能制造通过网络经济、数字经济等手段传导智能管理，智能管理又进一步借助于网络经济、数字经济实现成本管理的智能化。智能制造与成本管理在企业内部流程与内外部价值链的管理环节上具有高度的一致性，通过成本核算可以促进智能制造的数字技术发展，优化或再造企业的业务流程，提高企业经营的成本管理效率与效益。“互联网+”和“绿色环保”理念又进一步促进了智能化成本管理的创新与发展，提高了企业设备与资源的利用效率，促进了企业物质流、价值流、信息流等环节的有机融合和生产活动中全要素的相互整合。同时，智能制造通过智能信息系统合理配置企业的成本结构，提高了成本执行的效率与效益，为政府的“供给侧改革”提供实践数据的支持。

智能化成本管理的理论与方法体系是中国特色管理会计体系建设的重要内容之一，加强对智能化环境下成本管理实践经验的总结与提炼，优化智能成本管理的结构性动因与执行性动因，需要成本管理工具的整合与创新。智能化成本管理需要从信息支持系统和管理控制系统两个方面入手，开展“链式成本管理”与“网式成本管理”的深入研究。同时，结合“互联网+”、大数据及云计算等现代技术手段，在“供给侧改革”的引领下，提高智能制造环境下成本要素利用率，并进一步促进整个社会的全要素生产率发挥出最高的效率与效益。

参考文献

[1] 周天勇.传统经济模式的增长困局[N].学习时报，2013（9）.

[2] 冯圆.经济新常态下的成本管理创新研究[J]. 新会计，2015（11）.

[3] 夏妍娜，赵胜.工业4.0[M]，北京：机械工业出版社，2015.

[4] 蔡志兴.人工智能及其应用[M].北京：清华大学出版社，1996.

[5] 楼继伟.加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级[J].中国财政，2014（9）.

[6] 黄世忠.移动互联网时代财务与会计的变革与创新[J].财务与会计， 2015（21）.

[7] 李海舰，郭树民.从经营企业到经营社会：经营社会的视角经营企业[J].中国工业经济，2008（5）.

[8] 周守华，陶春华.环境会计：理论综述与启示[J].会计研究，2012（2）.

作者：冯圆

企业文化成本管理论文 篇2：

企业加强成本管理的路径探析

摘 要 企业追求利润最大化，而实现这一目标除了扩大销售就是加强成本管理。相对比而言，加强成本管理比扩大销售更为见效，所需成本更低。本文讨论了企业成本管理概念，对企业加强成本管理的重要意义展开分析。为了提升企业成本管理水平，特别研究了企业成本管理现状，找到其中存在的缺陷，进而给出提升成本管理效率的路径。

关键词 企业管理 成本管理 管理路径 路径探析

我国经济进入新常态，企业面临着十分严峻的内外变化。在这样的背景下，企业需要努力提升成本管理水平，以成本管理为杠杆确保业务得到优化、资源得到整合，为自身发展赋能。故而，明确成本管理概念，研究成本管理的重要性，归纳总结目前企业成本管理现状，成为寻找适合企业自身情况的成本管理路径的前决条件。

1 成本管理概念

成本管理是财务工作乃至企业管理工作当中核心内容之一，企业各类业务成本核算、成本分析、成本决策、成本控制等行为决定了成本管理具有综合性、专业性、复杂性特点。总的来说，成本管理具有一个缜密流程，包括了规划、计算、控制和评价四个环节，是一个螺旋上升的过程，具有明显的推动企业发展的功能作用。这其中规划是以企业发展规划为依据，以目前经济环境为参考，对成本管理制定具体的目标;计算则是依据各类数据变化，通过不同公式计算成本的过程，是成本管理系统运行中的核心;而控制则是通过经济手段、组织手段、科技手段来对成本进行调节，使其处在合理范围之内;总结则是对前三个环节工作存在的问题展开分析，目的是保证成本管理工作能够健康持续开展，能够形成利于企业不断发展的内部控制机制。在现代经济环境下，企业成本管理必须要具有全员性、全过程性、全方位性，以动态的成本管理来为企业经营提供保障[1]。

2 企业加强成本管理的意义

在传统经营模式下，成本管理的目的是降低企业成本，提高企业利润，而在新时代经济环境下，成本管理具有的意义更加丰富，主要有：

1.降低企业成本，提高企业利润。企业作为经济主体，“利润最大化”是它第一目标。而实现大幅利润有两个办法：第一，降低成本。即尽量控制产品生产成本、销售成本、物流成本，让产品在同样价格的情况下，通过成本管控来获得更多利潤。第二，提高销售额或者提高销售价格。即追求更大的销售价与成本的差额。但提高销售额也意味着要销售更多产品，成本也会水涨船高。若是贸然提价还可能遭遇消费者负面评价进而影响销售。显然，成本管理在利润创造上更具优势[2]。

2.实现企业资源整合。通过成本管理去衡量企业资源层次，那些不能直接利用需要转化的资源会耗费一定成本，要降低这类资源的使用水平。那些能够直接被企业利用并能够打造企业竞争优势的资源例如资金、人才、技术等需要提高利用效率。以成本为杠杆，让优势资源向核心业务靠拢，让企业具有更强大的行业竞争力。另外，成本管理本身是实现企业集约化发展的最大推动力，可以让各类要素整合之后投入到某个领域，提高企业于该领域的竞争能力，在实现低成本运营的同时，让企业可以快速地融入到价值链、产业链中，和其他链上企业捆绑发展[3]。

3.降低企业资金压力。实施成本管理后企业得到的第一利益就是可使得资金更加充裕，这是源于成本管理针对材料成本、研发成本、销售成本、物流成本、信息成本等展开控制，让同样的产品的总成本降低，无形中增加了销售利润。或者说同样生产一批产品，成本管理后所需成本降低。企业不必被沉重的资金压力所牵制，剩余资金可以投入到其他领域，能够有效节流开源。

4.获得更大的价格优势。通过成本管理降低产品单位成本，在价格不变的情况下，仍然可以获得较多利润。尤其是面对残酷的价格战时，可以在定价上具有更大优势，定制出比竞争对手更低的价格，快速地占领市场，征服更多消费者。

3 企业成本管理现状

1.观念落后。质量、成本、价格是彼此影响的关系，故而想要低成本生产出高品质产品难度很大，除了规模化生产来缓冲成本压力之外，还需要掌控优势资源、革新生产技术等。而我国一些企业成本管理上观念比较落后，并不会深层次研究质量、成本、价格之间的关系，企业决策者缺乏成本管理的“全过程性、全方位性、全员性”认知，在决策上容易因为短期利润蒙蔽而做出错误决策。例如在面对行业激烈的价格竞争时，会简单粗暴地降低生产成本来控价，结果产品质量下降，给企业口碑带来了毁灭性打击。

2.成本管理范畴狭窄，成本管理效果不明显。一些企业不了解自身成本的组成，只是将设备、工资、物料等放到了成本组成内，而忽略了一些隐性成本的管理。隐性成本指的是经营者本身拥有且投入到生产过程里的除了资金以外的生产要素总价格。例如会议成本、沟通成本、错岗成本、企业文化成本、信用成本等不容易被人关注的各类支出。随着企业会议增多，岗位增多，业务沟通增多，这些隐形成本的影响力越来越大，若是不能严格管理会导致现有的成本管理效果不理想[4]。

3.成本预测能力有待加强。在一个项目立项之前，需要对该项目有关成本进行预测，包括成本类型、成本额度、成本来源、成本控制目标等。只有科学的成本预测，才能让成本管理管理具有清晰的目标，避免成本管理混乱低效。成本预测需要管理者拥有丰富的行业经验，除此之外还需要具有专业管理团队、大数据技术等。显然，成本预测是非常专业的工作内容，这让一些企业在成本预测上出现了短板，不管是人员还是技术都存在严重的专业不足，让成本预测存在明显的主观预测，缺乏客观数据支撑，容易给项目决策带来不良影响[5]。

4.成本规划不足。体现是成本规划具有拍脑门喊口号特点，这导致一个部门在制定成本管理目标时，往往出现不可能实现的目标。这让人感觉成本规划不严肃，降低了成本管理具有的系统性、科学性，让成本规划不具有操作性，会让成本管理半途而废。

5.成本核算不精细。因为监督不严格、管理不细密，让企业成本核算当中缺乏精细化思维，经常发生单位没有换算统一而进行加减，数据不真实，对下一环成本管理缺乏指导性和借鉴性，难以让企业成本管理有大的起色。

对于目前的企业来说，这些现象并非单发而是彼此联系，形成了一种耦合力量，对企业成本管理形成了很大的制约。想要提升企业成本管理水平，需要对这些现象背后的深层因素展开分析。其中制度不全、技术落后、人力资源水平低下、监督考核薄弱为主要因素。

4 企业加强成本管理的路径

通过对目前企业成本管理现状分析可以看到大部分企业成本管理不见起色，不能对企业经营管理、资源整合、价格优势等产生积极影响，主要是成本管理缺乏制度规范、技术支持、人力资源管理和考核以及缺乏内部审计的监督。故而企业加强成本管理的路径有制度路径、技术路径、人力资源路径、监督路径。这些路径只有形成了协同效应，才能确保企业成本管理上一个新台阶，一个新境界。

1.制度路径。制度是规范思想、行为、态度的有力工具，是保证成本管理真正地进入人脑，左右人的行为和态度的关键力量。为了保证成本管理有效落实，需要在人员成本管理培训、绩效考核、责任制度等方面展开精细化建设[6]。第一，培训方面能够针对目前企业成本管理存在的问题，结合每个部门、每个岗位具体情况来展开综合分析，确保在成本管理方法、标准、规范等方面形成具体内容，通过培训让所有人掌握基本方法。这样的培训转化率才能高，才能让部门领导人和基层员工利用学到的理论指导本职工作。第二，绩效考核。在成本管理有关的培训工作之后结合每个部门、每个岗位成本管理情况，去考察它们成本管理理论知识的应用水平，结合预先制定的成本管理目标，去评价各部门、各岗位，并将评价结果和工资、奖金、福利等挂钩，通过这样的模式提高所有人成本管理知识学习、成本管理技能利用的积极性。第三，责任制度。根据各部门、各岗位在成本产生过程中的权重来分配责任，让每个主体的责任清晰化，避免过去责任不清晰导致的彼此推诿。这其中需要建立责任追溯制度，通过该制度来落实奖惩。

2.技术路径。成本管理依赖技术，不同技术不同结果，故而能够将先进技术融入企业是提高企业成本管理水平的关键。总的来说，“技术”有两层含义：第一，建立信息化管理平台，保证成本管理具有全员性、全过程性、全方位性。该技术是保证成本数据在各部门分享，对各部门工作展开指导的关键。第二，建立良好的成本管理流程，包括成本预测、成本规划、成本计划、成本核算、成本分析、绩效考核[7]。这个流程紧密衔接能够告别过去成本管理拍脑门的历史，让成本管理科学化、系统化，让每一环都有操作性。而且这樣的流程具有动态调整功能，根据实际情况有效整合，保证成本管理对生产运营的指导作用。成本预测是关键一环，在现在的经济环境下需要企业用专业人才、专业软件去结合行业情况、企业现状来进行生产成本、研发成本、机会成本、物流成本、销售成本、沟通成本等展开详细的预测，对其发生额度、来源等进行分析。成本规划必须结合企业发展规划而形成具体成本管理目标。成本计划则是各部门将成本管理目标分解，让每个部门都有相应的任务，同一部门在将部门任务分解落实到各个岗位。而后的成本核算、成本分析需要遵循精细化原则，务必保证核算精准真实，保证动态发现企业成本管理存在的问题，并能够给出合理化建议。而绩效考核则是通过奖优罚劣来统一企业上下成本管理认识，保证成本管理工作健康开展。

3.人力资源路径。成本管理工作是“人”来负责的，“人”的素质高低、认识水平直接对成本管理工作形成影响。况且成本管理的绩效考核也是人力资源部门的工作，需要该部门来认真分析考核指标、落实培训工作。故而人力资源必须成为加强成本管理的一个重要路径。在人力资源建设上，首先要让该部门负责人认识到成本管理的重要性，并且和财务部门联合，在认真了解各部门、各岗位成本管理现状基础上，通过信息化平台去广泛沟通，能够让各部门、各岗位自发建立成本管理绩效考核指标，通过这种人性化管理方式，提升全员对成本管理的重视度。其次，建立严格的人力资源考核流程、考核方法，让成本管理考核有据可依。另外，财务部门是成本控制的主导部门，而该部门人员的培训工作也需要人力资源部门来负责，需要采用科学培训方式让每一位财务人员能够通过合理的预算管理去构建企业内部控制体系，最终得以对企业成本形成全方位监控、制约、调整[8]。

4.监督路径。成本管理工作除了制度、技术、人力资源提供保障之外，还离不开内部监督。这种监督包括了财务部门通过预算管理去监督各部门预算执行，帮助各部门形成良好的成本管理方法之外，还需要内部审计对财务部门进行监督、监控以及评价。这种层级式监督管理，会让成本管理工作得到激励和约束，避免了成本管理工作失控。尤其是内部审计对成本核算、成本分析具有很好的监督作用，提升了财务部门工作质量，让成本数据更精准，可以为其他部门提供参考，提升了业务优化、资源整合水平。

5 结语

企业加强成本管理的目的是付出更低成本而获得更多利润，在新的历史时期，除此之外，还希望通过成本管理去整合资源、优化业务，能够提升全员成本意识，实现全面的内部控制，让企业拥有可持续发展的动力。在实施途径上需要认真审视本身存在的各类问题基础上，积极地抓住制度建设、技术更新、人力资源管理、监督监控，确保成本管理不再是口号，而是切实的行动，让成本管理具有的促进企业资源整合、业务优化;降低企业资金压力、提高企业价格优势等功能发挥出来。

参考文献：

[1] 王学友.企业成本管理存在的问题及对策探析[J].经营者，2019，33（21）：42-44.

[2] 鱼红.企业成本控制中存在的突出问题及解决路径[J].理财（财经版），2019（01）：30-31.

[3] 吴文婷.新时期企业降本增效的路径探析[J].中国乡镇企业会计，2020（12）：122-123.

[4] 苏小燕.加强企业降本增效的财务管理路径探析[J].大众投资指南，2019，331（11）：159-160.

[5] 杨凤林.浅谈制造业企业成本费用内部控制[J].时代经贸，2019，490（29）：52-53.

[6] 吴美花.大数据时代企业财务管理信息化建设的思考[J].商讯，2020，214（24）：73-74.

[7] 胡永莲.企业成本管理措施及会计核算创新路径探讨[J].现代经济信息，2019 （06）：256.

[8] 陈明山.关于加强企业成本管理的研究[J].财会学习，2020，262（17）：167-168.

作者：陈寒婷

企业文化成本管理论文 篇3：

成本规划与控制在民营企业管理的应用

摘要：自改革开放后，经过多年的发展，我国民营经济的地位和作用发生了历史性的变化，民营经济已成为是我国国民经济的重要组成部分。本文主要探讨了在商业环境下，民营企业中成本管理存在的问题以及成本规划与控制的意义与改进措施。

关键词：成本规划与控制 存在问题 方法与措施

0 引言

21世纪商业环境正经历巨大变化，以“顾客价值”为导向商业理念正引领每一个创业者思维变化；经济全球化、制造与信息技术革新、产业链在国际市场分工与协作，促进现代企业商业模式与管理方式深刻变革，作为企业管理重要组成部分的成本管理，在创新商业模式引领下，进一步拓展成本维度与视野，创新成本价值新理念，从以纯粹财务为导向成本核算与控制向以战略和经营为导向的成本规划与控制转变，由事后成本管理向事前、事中与作业、资源消耗相关的成本过程管理转变，这是企业立足市场、提高核心竞争力重要法宝、是卓越企业可持续发展重要手段。作为国民经济重要组成部分的民营企业，在国家经济改革浪潮中部分企业因价值理念落后、成本管理滞后，成本规划与控制缺失，严重影响制约企业自身发展，给社会造成一定负面影响。作为一名在民营工作14年之久财务管理人员，在探讨民营企业发展瓶颈问题同时，对现代商业环境下民营企业成本管理存在问题进行分析，通过理论联系实际工作方法及辩证、客观、实事求是工作态度，寻求并提出解决问题方法与思路。

1 现代商业环境下成本管理需求

1.1 成本规划与控制产生历史背景。成本从广义上讲，是为达到某种目的而发生价值牺牲，从狭义上讲是产品在生产中所耗费的各项资源、费用之和。成本管理就是对生产经营过程中对即将发生或已经耗费资源进行预测、规划、核算、分析、控制、考核等各项科学管理方法总和，从价值理论分析成本就是价值的转化，成本管理过程就是一种价值向另一种价值转化的过程控制。成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五项内容，这五项内容相互联系、相互作用，本章节重点介绍成本规划与控制。

1.2 现代商业环境下成本管理要求。企业作为为顾客提供产品或服务并创造价值的经济组织，不仅要核算成本为产品或服务市场定价提供依据，而且要通过营运分析与流程优化、战略管理等手段进行成本规划与控制，加强成本管理以获取立足市场，提高企业竞争力。

在经济全球化商业环境下，社会化大生产的产品分工与协作从国与国之间向国际产业链拓展，原材料、劳动力、资本等生产要素流动性日益加强，技术进步加快产品升级换代，商业模式创新引发新的管理变革，这些因素变化对企业成本管理提出更高要求：超出传统成本核算与管理要求、以顾客为导向，以全球化为视野，从战略角度寻求企业竞争优势。作为一名财务管理工作者，必须树立成本价值理念、了解成本性态、熟知成本发生流程环节、深入实践精确核算成本，关注对标企业标准成本，制定战略成本目标体系，对成本进行有效规划与控制。

1.3 成本规划与控制作用与意义。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的内外经济环境进行战略管理的制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。成本控制，是企业为实现目标成本管理，对构成产品成本各种要素、条件进行预防、调节或施加影响的过程管理行为。

成本规划与控制基于战略成本管理产生，成本规划是方向与基础，成本控制是方法与手段，二者相互联系、相互作用。做好成本规划与控制，可以促进资源合理利用与分配，优化组织机构与资源，促进企业基于竞争进行战略合作与利益共享；做好成本规划与控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力、求得生存主要保障，也是企业持续发展基础。全方位设计与规划成本，必须从产品或服务生命周期出发，从产品研发、设计、筹建、生产组织、产品销售、售后服务等各个流程环节中对研发成本、筹建成本、采购成本、库存成本、人力成本、生产制造成本、销售与服务成本、资金成本、税费成本等资源耗费进行科学规划与预算控制；超出传统管理模式，拓宽成本管理空间（从关注内部活动拓展企业外部活动，从企业自身利润关注到产业链上下游利润，从企业主体向顾客拓展）、延伸成本管理时间，通过价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等系列方法体系融合、互补，达到成本管理优质高效，确保企业在国际市场竞争优势。

2 民营企业在成本管理存在问题

中国民营企业起源家族管理，脱胎于个体经济，因少量货币积累成就财富梦想，占国民经济总量50%的民营企业60%在5年内死亡，85%在10年内死亡，平均年龄2.9年，与美国民营企业比较短寿37.1年，其中除了因社会责任缺失涉及法律风险外，大部分因为成本管理原因造成资金断链，根据多年观察、分析与总结，民营企业成本管理存在下列亟待解决问题：

2.1 管理理念落后制约人的进步与发展，是人力成本最大浪费。民营企业因家族管理或个体经济衍生而来，追求经济利益最大化是大部分民营企业创办目标，企业价值理念引领管理理念，短期经济利益局限于人的视野与思维，一个人、一个团队、一个企业缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然会造成社会责任感缺失、没有统一价值观作为引领，员工必然会缺乏主人翁精神、缺乏勇于担当、敢于创新、积极主动精神风貌，企业也将缺乏持续发展动力与软实力，从成本管理角度分析，人的主观能动性得不到发挥，是人力最大浪费。

2.2 管理制度缺失，管理基础薄弱，造成物料大量浪费。健全机制（组织机构与管理制度）、规范行为，是企業生存、发展的根本，而民营企业因碎片与割裂式管理（本人认为其管理缺乏系统性）与制度缺失造成人力内耗，资源浪费，岗位舞弊、成本失控等现象屡见不鲜：一化工企业在破产清产核资时发现原材料——原煤短缺5千多吨，盘亏200多万元，经分析性核对，主要原因是验收入库管理失控，岗位舞弊——虚假入库造成。2005年一家县域最大综合性民营企业，在存货盘查时发现实际库存与账面库存相差200余万元，后因高利贷造成资金断链而消失；一采煤企业因缺乏物资入出库管理制度，三个月内虚开发票报销采购物资50余万元，后引发股东之间不信任、吵架停止生产；一矿山企业购置近300万元物资因无成本规划，闲置近4年，占用资金300万元，浪费资金成本200余万元（民营企业资金因融资难成本年利率18%），一民营企业因产品质量问题一次性损失资金500余万元，这些事故发生无论从资金、信誉、股东合作对企业都是沉重乃至致命打击。许多民营企业老板都希望下属、员工忠诚、人品良好，而他们却不能从文化上引领，从制度上创设公平、民主、竞争环境让员工规范工作、努力工作，对企业管理缺乏战略性规划与内部控制，成本以事后核算为主，部门之间缺乏沟通，没有严格考核制度，在目前这样一个国际化竞争市场，消亡是必然的。

企业的生产与服务是一种社会化分工与合作，企业与上下游之间，部门与部门之间、人与人之间是相互沟通、协作，信息相互传递、资源价值相互转化的过程，管理断链与割裂都会发生不必要内耗，徒增产品成本，企业生产服务对象是顾客，而不是短暂经济利益。而民营企业因对产品流程缺乏系统性认识，不能从成本、品质、对外服务与时效进行全局性规划与设计（面向顾客满意度业务流程，以客户为导向、公司整体目标为出发点）。曾对一民营企业仓库物资盘查，积压、淘汰、闲置物资200余万元，原因是采购过程中，生产部门通知采购，没有请购程序、未经仓管部门、技术部门审核，重复购置物品、技术参数达不到要求，采购后物资没有验收入库，不合要求物资采购没有控制与考核，致使问题重复出现，造成资金大量浪费；某矿山企业面对今年资源疲软市场行情，生产部门、基建部门、销售部门不能进行全局性规划，生产部门按计划生产，造成产品积压，基建部门不考虑资金回笼情况与资金占用成本盲目投入，销售部门不能从国际、国内价格市场判断资源价格走向，积压产品等季节性价格上涨，后因资金短缺低价销售，造成资金损失500余万元。民营企业老板降低成本总是精简人员与岗位，而不知从整体大局与流程设计系统规划与控制成本。

2.3 管理人才缺失、管理方法落后，是企业企业持续发展瓶颈。一个企业竞争软实力是人才，珍稀资源也是人才，人力成本开发与利用是企业得以持续发展关键因素。民营企业因注重短期经济效益。对人才招聘、培育、持续发展没有系统方法，对员工、部门考核、评价以老板印象为准，重大决策、重大资金支付、重大人事任免缺乏联签及集体审批制度，在一些关键管理岗位，因人的德行与能力缺陷，做出决策给企业带来沉重损失。一民营企业因工农矛盾不可调和，主管副总不知道如何通过法律途径维护企业权益，采用暴力手段处理，结果流血事件发生、公安机关介入、社会声誉损失、受伤人员赔偿、企业物资被毁坏等直接损失200余万元，间接损失：投资2000多万企业已停止6年，资金损失达4000余万元，虽然该责任人已离开企业，但沉痛教训与成本损失再也无法挽回。在民营企业财务岗位会计人员工作从主观与客观上缺乏主动性，老板与主要负责人怎么说跟着怎么做，成本核算只是事后统计分类，不能及时指导、控制、调节各个流程环节管理，一个铁矿石加工贸易企业，大量收购铁矿石（以收购量进行考核，跟加工产品质量无关）所有资金安排优先铁矿石收购，会计核算只是墨守成规核算，没有分析与指导，在年终总决算发现收购加工一顿矿亏损50元，一年收购4万多吨矿石，亏损200余万元，厂长是一个60岁政府企业办退休人员，人很敬业、有蛮头苦干精神、勤俭节约好品质，但作为一个企业负责人缺乏战略管理思路，市场洞察能力，缺乏大数据观念，没有成本规划与控制思维与措施，起用这样管理人才不会使企业进步与发展。

3 成本规划与控制改进方法与措施

凡事预则立、不预则废。成本管理是一种全面、全员、全流程管理，涉及到市场与客户、研发与设计、采购与库存、生产制造与组织、销售与服务等各个环节与管理领域，渗透产品与服务生命周期及产业链上下游组织，同时以跨组织、跨职能团队分工协作为组织支撑，树立成本规划与控制管理思想，建立与其管理配套组织机构与管理制度，以目标成本管理为中心，运用高效简洁财务成本管控方法，是企业致胜关键因素。如何做好民营企业成本规划与控制，本人认为从以下四个方面着手：

3.1 以顾客价值为导向，树立全员参与的成本管理的先进思想，是成本规划与控制的基础。任何管理都是人的行为，不同动机与价值取向必然会产生不同行为结果，目标有效达成首要解决人的思想与行为问题，成本规划与控制实效性主要在于用战略思想与企业文化引领员工思想转变、用良好管理机制激发员工主观能动性与创新思维发挥。

3.1.1 构建以顾客价值为导向，着眼市场竞争优势的战略成本管理理念，从以下四个方面转变：从注重成本核算向成本控制转变，真实反映企业资源消耗及利用效率，把提高企业竞争优势作为终极目标；从成本经营性控制向规划性控制转变，通过规划来优化产品研发、设计、生产线规划与布局，通过事前规划性控制才能在源头控制产品成本；从产品制造成本管理向产品价值链总成本管理转变，现代成本管理除了在制造成本上决策，更需要关注设计、产品升级、生产准备、营销、售后服务等系列环节所发生的资源消耗，从总体上判断产品盈利性与价值创造性；从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环境发生资源消耗，是此消彼长价值转化的联动过程，从成本结构上进行动态分析，才能更有效规划与控制成本。

3.1.2 建立企业核心文化价值观，加强团队建设与合作，尊重职工劳动与创造，极大限度激发职工主观能动性。①树立企业核心价值观，是全体职工工作的方向与终极目标，是一切行动出发点。②营造积极向上团队文化，有益团队沟通与合作，有助于精细化管理与生产完成。③从企业客观实际出发，建立员工与团队激励评价机制，调动员工积极参与成本管理与创新。④注重团队学习与持续性发展，全面提升员工素质是企业竞争宝贵财富。

3.2 健全组织机构，完善企业管理制度，提升管理水平为成本规划与控制提供有力保障。管理是一项社会实践活动，从实践中产生，应用于指导与实践，民营企业成本管理要求深入实践根据管理实情建立与之相配套管理制度，完善組织机构，建立管理秩序、规范管理行为，提升管理效率，节约管理成本，达成目标利润及价值实现。

3.2.1 完善组织建设、梳理组织架构、明确岗位职责，是一切制度履行的组织保障。民营企业在组织机构与职能分工不清晰，岗位职责不明确，就会出现重叠管理与管理空缺，造成成本虚增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制与规划过程上，首要任务完善组织机构，明确组织机构岗位责任或管理要求，才能将成本战略管理思想层层传达，层层落实，再通过监督与激励评价手段促成完善提升。

3.2.2 深入实践，建立与企业成本管理相配套制度，才能真正指导应用于生产经营服务。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根据业务流程分析成本控制关键点，再根据成本效益原则与管理需求建立完整管理制度：财务管理制度、预算管理制度、物资集中采购制度、存货入出库管理、验收、盘点制度，资金审核、审批制度，资产管理结算制度，货物销售及售后服务制度、人力资源管理制度，成本核算制度等，落实各组织机构对制度执行力度，再通过业绩考核部门对制度执行情况及目标成本完成情况进行考核沟通反馈，最终促成目标任务完成。

3.3 建立标准化、流程化成本核算与管理体系是成本规划与控制重要方法。经济全球化与信息化发展促进企业产业链与价值链经营体系形成，用低成本方式参与市场竞争，建立成本管理流程化、标准化核算与管理方法不仅能促进企业以目标（标准）成本为中心，寻找成本控制关键点，不断推进精益管理、精益生产与服务，合理降低作业成本，同时通过配套业绩考评机制发挥员工主观能动性，不断优化、创新成本管理方法与模式。

3.3.1 树立全面成本管理思想，了解产品生命周期及产品作业性态进行成本科学分类与归集。从产品生命周期成本分类：研发成本与设计成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、销售成本与售后成本（下游成本），树立战略成本思想，从传统成本管理模式（只关注制造成本）向现代成本管理模式转化，加强上下游成本决策与控制，优化工艺、服务流程是战略成本管理关键。

从成本性态出发，熟悉产品作业流程，了解其经济内容和经济用途分类。经济内容分类：外购材料、外购燃料、外购动力、职工薪酬、折旧费用、税金、其他支出；经济用途分类：生产成本与期间费用，生产成本：直接材料（原材料）、燃料与动力、直接人工、制造费用，期间费用：营业费用、管理费用、财务费用。在深入了解产品特性与业务流程基础上，科学地归集与分配成本与费用，是成本流程化核算、分析及管理基础，也是目标成本管理与控制基础。

3.3.2 建立流程化、标准化核算模式，进一步优化成本控制。流程化核算管理是以目标成本管理为中心，深入实践了解业务流程，熟悉管理流程，通过精益化核算与管理，建立标准化核算流程，规范统一核算口径，复制成本管理经验，减少重复劳动，节约人力、物力，通过与标准成本及对标成本比较分析，寻找成本管理存在缺陷不足，寻找成本降低空间与途径，再通过流程优化与成本持续性改善，成本控制达到最佳水平。

3.3.3 通过全面预算管理，对成本核算与管理进行事前控制、事中监督、事后反馈。成本预算管理以标准成本（目标成本）为参考标准，深入管理实践根据全年生产计划、市场销售、供应价格、人力成本做全面分析与了解，按年建立产品单位成本预算数据（要求细化到人工、物料、管理、销售、税收、资金等各个成本项目），财务部门根据逐月核算归集单位成本数据与预算成本数据进行比较，逐一分析各成本项目变化金额、原因并及时反馈到管理部门进行流程管理改善及成本降低。

3.3.4 明确成本管理责任中心、通过激励考核机制，逐步落实成本控制手段。落实好标准成本管理或预算成本管理必须划分责任中心，如供应中心负责物料采购成本控制、人力资源负责职工薪酬成本控制、生产部门负责产品物力、人力消耗及质量成本控制、销售部门负责销售费用、售后服务、资金回笼成本控制、财务部门负责资金成本及税收成本控制、行政综合办公室负责各项职能部门耗费控制。各责任中心成本控制目标通过年度业绩考核方案进行兑现实施。例如一矿业公司选矿成本核定就是通过历史成本最低消耗作为依据，为使加工成本降到历史最低水平，与生产中心签订年度激励方案时将成本节约金额全部奖励生产部门，当年将加工成本降到历史最低水平。

4 建立全价值链的目标成本管理的战略成本转变，进一步优化成本规划与控制

①从产品价值链角度提出目标成本管理思想，建立产品生产逆向、有序价值链流程：下游客户需求分析-产品研发设计-产品生产制造-上游材料采购。②建立目标成本核心管理流程：基于市场调查、顾客定位与产品特性分析确定产品目标成本=产品竞争性市场价格-产品必要利润，明确具体成本控制目标；全面梳理产品生命周期成本流程，寻找成本降低空间，运用价值分析法、产品设计分析、工程优化与规划等促进产品设计与目标成本控制；全面落实目标成本管理举措，通过经营性成本控制、成本持续改善计划等促进产品制造与目标成本控制，最终降低成本。③通过跨组织、跨职能团队协作，让上下游企业参与目标成本设计、分享成本信息、改善成本管理等，达到“合作双赢”，使目标成本控制有效性得以持续。④引入团队与个人的目标管理激励，落实目標成本责任，有效落实企业目标。

人类社会只要存在社会实践活动，就必然会产生消耗与支出，以价值理念引领的成本管理活动，必然渗透到社会活动各个领域、各个环节，永不停息；在21世纪，随着新的经济结构与产业布局的调整，对成本规划与控制提出更新、更高要求，作为一名财务工作者，必须顺应社会发展方向，不断探索并归纳总结成本规划与控制新方法、新思路，推动企业可持续发展，同时推动社会进步与发展。

参考文献：

[1]耿雪姣.民营企业成本管理研究[J].山西财经大学学报，2012-

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[3]邹成.中小民营企业成本控制探究[J].现代经济信息，2011-

08-08.

作者：洪玉琴