企业集团现金管理制度论文

摘要：现金池是企业集团对其子公司或分公司的资金进行集中统一管理与控制方法的一种较为特殊的管理方式。一个企业集团要对企业所有资金进行集中管理通常会考虑到应用现金池进行资金集中管理的模式，较之传统资金管理模式，现金池资金集中管理模式有利于提升企业集团资金集中管理效益，进而有利于提升企业的管理效应，所以要重视现金持续有效下企业资金集中管理的研究分析。今天小编为大家推荐《企业集团现金管理制度论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业集团现金管理制度论文 篇1：

企业集团现金流管理的优化策略

企业集团现金流管理应对白热化市场的方式就是将闲散资金进行集中并归集到企业集团总公司中进行统一的配置是企业集团的必然选择。所以，企业集团不仅需要能够将各个分子公司的资金进行归集，同时还需要能够控制资金的流量与流向，及时地调整企业集团各分子公司的资金盈余。确保资金能够为企业目标服务，保证集团公司整体资金平衡。本文将会从现金流管理的基本概念进行阐述，然后对企业集团的现金流量管理存在的主要问题进行分析，再提出相对应的策略，帮助企业集团加强现金流管理。

一、现金流与现金流管理基本概念

现金的概念在会计学当中具有广义与狭义的区别。狭义的现金主要是指企业的库存现金，也是企业集团财务部门为支付企业日常运营开支而保管的库存现钞，涵盖人民币现金与外币现金;而广义的现金主要是指货币资金是企业运营环节当中以货币形态存在的一种资产，涵盖库存、现金、银行存款以及其他货币资金，现金能够投入到市场流通的交换媒介，能够用来购买商品货物、劳务或者偿还债务，也是企业当中流通性最强的资产。

现金流管理主要是针对现金进行全过程的分析，针对资金运用事前、事中以及事后的分析，事前分析主要是在资金运用前对整个过程各种资金活动可能性进行分析，而事中分析则是在资金预算执行的环节当中，对资金各种活动涵盖经营活动、筹资活动、投资活动的成效进行管理。事后分析主要是针对资金执行的结果进行现金流考核的标准，有利于为现金流的运用提供历史资料。

二、企业集团现金流管理存在的主要困境

1.现金流管理目标与企业集团战略目标相背离。企业集团通常是遵循板块化运营、专业化管理、差异化监控以及集团化运营的多种特征结合的方式，主要涵盖企业的整体战略规划以及各个板块的战略规划，通常需要根据各个产品的生命周期进行合理的顶层设计。但是现金流管理的基本目标主要是为了能够实现企业集团经营现金流量的最大化、自由现金流量最大化，以及企业集团整体现金流量利用效率。这些现金流管理目标与企业的战略规划目标通常会产生一定的冲突。而且战术层面上两者很难协调一致，无法推动企业集团现金流管理的稳健发展。

2.指标考核机制与现金预算管控体系缺乏协调合作。企业集团的指标考核机制通常都是以利润、收入作为依据。以现金流为核心主要是为了收付实现制与权责发生制的调整，针对当期还原业务量最大的情况下进行优化。另外分子公司的资金管控与核算形式与总部不同，因此考核机制的标准存在差异，同时各个行业、各个板块以及各部门之间的现金流预算指标之间缺乏紧密的联系，正是这样的差异性使得企业集团对于各个分子公司的现金预算管控上造成了审核把控的困难。

3.现金流集中管理无法发挥其最大的效用。许多企业集团运用财务公司针对现金流进行管理，然而财务公司职能通常是等同于一般银行的基本职能，尽管所有的资金都在财务公司进行集中管控，但是从某一方面来看，正是由于上述情况造成财务公司在资金集中管理、贷款控制以及担保约束等方面无法遵从企业集团的战略规划。此外由于上述的不协同，致使分子公司的资金管控与现金流预算考核无法协同适应。最终造成许多不应该注入现金流的单位通过不真实的利润表获得了贷款。

4.各个层次现金流量表缺乏借鉴指导。现金流量表主要是在20世纪70年代由美国格兰特公司在利润充裕的情况下盲目扩张造成现金流短缺而倒闭后，会计行业逐渐意识到现金流状况报表的重要性，同时逐渐地提出了相应的制度。然而从下属单个企业到企业集团合并报表来看，现金流量表仅仅只能反映某一个时间段的资金状况，无法与现金流预算系统进行匹配，同时无法对资金的情况进行预先判断。此外企业更多的是通过利润、收入来作为评判标准，并不是根据现金流的充足、均衡作为目标，使得现金流量表无法发挥出应有的作用。

三、企业集团现金流量管理的具体优化策略

1.制定整体战略，将全集团的现金流管理目标进行有效的统一。企业管理的最终目的是实现自身的生存和可持续经营，这也是企业进行现金流管理的主要目的。因此，企业要想实现自身的长远发展，离不开现金流的均衡流动。而对于集团企业的各个分公司而言，其主要的目标是实现集团企业经营性现金流的最大化，其底线是确保集团企业在经营现金流的过程中不出现缺口，并且在此基础上实现企业整体的战略目标和发展愿景，站在集团的层面上努力实现现金流的最大化，帮助企业集团实现现金流量利用效率的最大化，因此需要从整体战略出发，将各子公司的现金流管理目标进行有效的统一。

2.明确部门职责，建立健全科学合理的现金流管理体系。现阶段，集团企业现金流量管理的模式通常是进行统一的收支，通过资金结算中心进行处理或者由财务公司介入，并且在此过程中不断丰富和完善企业集团现金流管理的顶层设计。因此，要明确和突出集团财务部的职责，充分发挥其作为集团企业全面预算管理的作用，由其全面负责集团企业资金预算和统筹内外部的融资安排，向集团定期汇报资金的编制和预算具体的执行情况。此外，要充分发挥公司财务部门的作用，加大对资金管控的力度，以此来保障具体项目操作和执行的规范性，不断丰富和完善集团企业现金流管理体系。

3.强化管控原则，构建企业集团现金流管理理念和文化。在目前的经济环境下，“现金为王”是企业财务管理过程中的一条重要理念，因此集团企业在自身的发展和建设过程中，需要积极树立现金流管理文化，不断加强管理力度，对各个行业和层级的管理思想进行有效引导，对相关的管控原则进行坚持。需要坚持资金全面归集、全面覆盖预算和“收支两条线并行”的原则。将资金支付的顺序进行科学、合理的安排，保证集团企业整体的生产和运营秩序，并在此过程中坚持资金的实际结算和预算相一致的原则。

4.加强资金预算控制，建立并完善以现金流为核心的考核机制。需要企业集团积极建立并不断完善预算管理指标体系，进行全面调查和深入分析，对现金流指标体系不断加以改进，对集团的战略目标进行不断优化，要求预算目标的制定要符合集团企业现阶段的发展特点和运营管理的实际状况，不能过高也不能过低，要坚持各个分公司之间的沟通、交流与协作。要将现金流指标和各个经理层的绩效挂钩，并以此作为其绩效的考核标准。在此过程中，要求经理必须贯彻“借贷要偿还、投资有回报”的理念，加大对集团企业各单位现金流目标的考核力度。此外，需要注意的是集团企业对资金预算进行控制不仅仅只是简单地堵，而是要将自身的现金流预算、筹资预算和投资预算进行有效地结合，以此来实现彼此之间的高效匹配。

5.提高应收变现能力，加大现金流的监督与管理力度。需要对各个应收款项的具体情况进行全面的摸底和梳理，要求各个分子公司编制并完善应收账款的账面情况表，以此来对应收账款的金额、账龄和存量情况进行全面、有效的了解。此外，需要集团企业各个单位和部门严格坚持应收账款的清收管理制度，业务部门和销售部门应该明确知道自身在应收账款管理中的具体作用，严格履行好相关职责，对应收账款进行持续、有力地跟踪，并加大风险防范力度。集团企业还要加强合同管理，并按照合同中的相关条款对业务履行情况进行有效地跟踪和分析，对开展的具体情况进行全面的了解，从而有效降低應收账款风险。也需要集团企业加大自身内部的经济管理力度和秩序建设，对内部进行有效管控，从而减少内部各单位和部门相互拖欠或者是占用资金的现象，对其经济行为进行有力的约束。

6.积极推动产业融合，促进实体经济快速发展。在经济全球化的今天，行业分工不断细化，资源配置效率不断提升，推动了金融和产业更深层次的融合。因此，在新的经济环境下，资本和实体的对接已经成为了明显的时代特征。在实体产业的发展过程中金融起着至关重要的作用，因此需要集团企业积极采取行之有效地措施，打通金融血液，创造产业利润，不断提升资产的资本化程度，对证券化水平进行有效地提升，加大重大资产的重组与再融资，对再融资的资本以及所收购的优质资源进行高效地对接，充分发挥互联网金融和供应链融资的优势，对自身的债务结构进行优化和调整，从而尽可能的将财务风险控制在自身可以承受的范围之内。不断推动集团企业自身的债务结构向股权化、低价化和长期化的方向发展，只有这样才能帮助集团企业不断布局和完善金融产业，更好地适应新经济时代背景下的发展潮流，也有助于企业更加科学、合理的建立、优化并完善金融产业风险控制体系，从而帮助企业集团更好地实现整体战略目标，确保自身日常运营与管理的有序推进。

（作者单位：中铁十八局集团有限公司）

作者：宋华礼

企业集团现金管理制度论文 篇2：

浅谈现金池视角下的企业资金集中管理研究

摘要：现金池是企业集团对其子公司或分公司的资金进行集中统一管理与控制方法的一种较为特殊的管理方式。一个企业集团要对企业所有资金进行集中管理通常会考虑到应用现金池进行资金集中管理的模式，较之传统资金管理模式，现金池资金集中管理模式有利于提升企业集团资金集中管理效益，进而有利于提升企业的管理效应，所以要重视现金持续有效下企业资金集中管理的研究分析。笔者根据自身相关从业经验并结合广泛的社会实践调查研究对现金池视角下企业资金集中管理展开相关的探讨，望能提供借鉴。

关键词：现金池  资金集中管理  企业管理  探讨

现金池是针对大型企业集团对企业内部资金进行集中统一管理与控制的现金池账户，一般是企业集团设立现金池账户，再由子公司或分公司委托向企业集团总部进行贷款的方式。定期将企业集团子公司或分公司的资金上划到企业集团设立的现金池账户里，进而通过这种方式将同一企业集团所管理与控制的子公司或分公司的银行账户里的现金余额集中到企业集团设立的一个真实主体账户中，子公司或分公司需要使用资金时需要从企业集团总部所设立的主体账户中下划资金，现金池资金集中管理模式是大型企业集团对集团内部所有资金进行集中统一管理的有效方式，这也是财务公司和国际银行加强合作的一种表现。通过现金池集中管理模式，有利于企业统一筹划、调度所有的资金，通过核心账户和企业集团管理与控制的子公司或分公司賬户对资金进行集中统一的管理与规划，有利于提升企业集团内部资金的流通及利用效益。进而有利于提升企业经济效益及社会效益，所以要重视现金池视角下企业资金集中管理研究。

一、企业资金集中管理的相关概述

（一）企业集团管理的特点

企业集团与其成员公司是以资本为桥梁和纽带有效连接起来的大型法人企业群体，这种企业构成方式较之一般的企业构成方式会更为特殊，而这种特殊性会直接反映在企业的财务管理过程中，具体特征表现有如下几个方面：

第一，企业集团是在会计模式下，通过企业集团的资本投资而构成财务管理的内容，资本投资的关注是最基础、最重要的关系，企业内部集团其他所有关系都是基于此展开的，所以在企业集团内部经营管理过程中，母公司会和子公司存在很多联系，比如技术方面、人事方面、管理方面、财务方面以及产品配套方面等的沟通与联系，母公司与子公司及各个分公司的关系并不是对等的关系，其是领导与被领导的关系。母公司借助其对子公司或分公司的投资而形成控股，对子公司或分公司进行管理与控制。母公司拥有进入子公司董事会的权利，可以对子公司进行人事任免，实施资产处理，并在子公司或分公司的生产经营管理过程中具备决定权。

第二，母公司的股东是整个大型企业集团中最大的受益者，子公司股东的利益分配需要充分服从母公司的领导与控制。在企业集团的管理过程中，母公司与子公司的法人都是独立的企业法人，这意味着其都会有各自的经营利益，要最大限度的为各自的企业及股东谋求利益。这一定程度上表明母公司和子公司利益上是相互独立的。但就企业财务管理关系方面而言，企业集团内部的股东关系还是存在很大区别的，母公司是其子公司或分公司的控股公司，子公司在利益追求方面要服从母公司的领导与控制，但母公司所获取的利益归母公司股东所有。

第三，企业集团在其经营管理过程中，其财务管理是呈中心逐级向下拓展的，是一种多个层次性复合化的管理结构特征，企业集团的母公司与其所领导与控制的子公司或分公司的法人在权力和地位上是相互独立的，两者互不干扰，这表明母公司和子公司是各种企业财务管理的主体，但这并不能表明子公司或分公司能够完全脱离母公司的领导与控制，只是一种主体地位的确定。为了获取更大的盈利空间及实现企业资本的增值发展，企业集团的母公司会根据其出资人的身份对其所领导与管理的子公司或分公司的融资、投资、利润分配以及生产经营中的决策进行有效干预，并通过一定的管理制度进行统一管理与筹划。

（二）企业集团资金集中管理的目标与内涵研究

企业在经营管理过程中通过筹集、经营、投资生产、资金收支以及利润分配等活动共同构成企业集团财务管理，企业集团资金的集中管理通过母公司对其所领导控制与管理的子公司或分公司的资金进行有效使用和决策，而就企业管理运营者的角度而言，实现资金的管理主要是通过对企业集团内部现金流的监督管理，以实现对整个企业集团主要经济活动的合理性安排与有效管理和控制。企业为了保持良好的生产经营状态，会努力促进企业内部的资金流动，会借助企业资金的均衡流动，让整个企业集团资金的支出和收入处于一个相对平衡的关注状态里，从而让企业内部集团的现有资金实现增值。

（三）企业实现资金集中管理重要意义分析

企业的财务管理是企业管理工作中最重要、最核心的管理内容，而企业的资金管理又是企业财务管理过程中最重要的内容，所以在企业生产经营管理过程中，要对企业集团的资金进行有效的管理与控制，要通过现金池管理方式对企业集团的资金进行集中统一的管理与筹划。对于大型企业集团，由于其管理与控制的子公司与分公司非常多，而且地域分布非常广，所以资金的集中管理至关重要。而要实现企业集团所有资金的集中管理，就要注重有效解决资金管理失控、缺乏监管以及企业资金利用率比较低等问题。在企业经营管理过程中，必须采取有效措施促进企业资金利用率的提升，要尽可能地控制好企业集团的资金成本。社会主义市场经济的不断发展一定程度上让企业面临更加激烈的市场竞争形式，企业集团在生产经营管理过程中，必须注重有效控制运营成本，要重视保障资金的流转效率，并不断增强对企业集团财务管理监控力度，进而推进企业集团的高效发展。企业要加强集团资金的集中管控，借助现代信息技术建立起资金管理网络信息系统，这也是现代企业集团进行持续性生产发展的重要表现，资金的集中管理及统一筹划是提升大型企业集团管理水平的重要表现，有利于提升企业的核心竞争力，但不是每一个企业都能做好资金集中管理，所以企业要想真正发挥出资金集中管理的优势，就要重视降低出资者投资的风险，尽可能地实现资源的有效配置，实现生产经营信息的高度集中。

二、现金池的主要特征分析

（一）现金池出现的主要原因

首先，企业集团的存在主要是通过统一的经营管理用比较低的企业内部交易成本替代比较高的市场交易成本，进而对企业生产经营的总成本进行有效管理与控制。大型企业集团所属的公司会按照其特有的内部价格提供产品与劳动服务，而且可以实现企业集团内部的资源信息共享，有利于提升企业集团经营管理水平，而且有利于降低企业的交易成本。其次，现金池的使用有利于实现企业集团集权与分权的对立统一，通过现金池对资金进行集中管理，企业集团可以根据企业发展实际情况寻求集权与分权之间的平衡关系。分成管理不利于对子公司的监督管理，因此为了更好的实现信息的有效沟通，更好地进行管理与控制，现代大型企业集团要转变其经营管理方式，要转变以往金字塔的组织管理结构，要加强对企业集团资金的集中管理力度。通过现代化网络信息技术的，有利于金融机构更好地为企业集团提供现金管理产品，银行借助现代化信息技术将企业集团分散在子公司或分公司账户的资金有效集中起来，设立一个集团总部的总资金管理账户，进而有利于实现资金的集中统一管理。除此之外，现金池有利于企业实现资源配置，进而发挥整体优势，提升企业经营管理效益。

（二）研究分析现金池的适用性

现金池主要是针对大型企业集团所设计的，方便大型企业集团对其企业集团内部资金进行集中管理与统一筹划，所以现金池设计是为大型企业集团服务的，适用于拥有多家子公司或分公司的企业集团。现金是这种资金集中管理模式最大的优势，其特征就是效益比较高，有利于降低对外融资和汇兑的成本，能够提升企业的外汇管理能力，所以现金池资金集中管理模式比较适合跨国企业以及涉及较多外汇资金结算业务的大型企业。此外，现金池资金集中管理模式对企业的要求比较高，比如其要求企业信息化发展程度高，且非常依赖于网上银行，对提供服务商业银行的依赖性也比较高，有一定的技术性风险问题。现金池这种对企业集团内部资金集中统一管理与控制的特征，会让金融风险全部转移到企业集团的内部，所以一旦出现问题，就极有可能会影响到整个企业集团内部的资金链条，具备非常高的财务风险。而企业集团对其所属的子公司或分公司的监管力度，一定程度上也会影响现金池作用及价值的有效发挥，现金池在资金集中管理管控能力强、应对风险能力强、信息化水平比较高的紧凑型大型企业集团应用比较广泛。

三、现金池视角下企业资金集中管理探究

（一）企业现金池模式的建立分析

现金池是为实现大型企业集团资金的集中统一管理而出现的产品，其是商业银行推出的现金管理服务性产品，依靠网络化、信息化技术手段，实现对企业集团子公司或分公司资金的实时监控、统一调度以及集中运行。现金管理模式能够让原本需要逐笔办理的业务转变为集中进行处理的业务，这有利于让企业集团实现对子公司或分公司资金的集中统一管理及使用，现金池是我国大型企业集团对子公司或分公司资金实行集中管理的一种非常重要且有效的业务管理形式，而且现金池模式划分为资金账户与结算流程两个部分。在现金池的管理模式下，大型企业集团的账户可以根据企业集团资金管理需求分为企业集团内部账户与外部账户两种账户类型，外部账户是指企业集团在银行开设的资金总账户与子公司或分公司在当地所在银行开设的分账户，要注意的是分账户的开户银行要与总账户开户商业银行保持一致，金额有利于实现同行划拨，既能节省时间又能提升效益。企业集团资金链在企业集团开设的两级结算账户之间，通过商业银行进行结算业务，结算业务的具体开展要根据结算规范和具体约定实施上划或下拨处理、清算总账户与子公司分账户和分公司账户之间的债权债务关系，要重视在集团结算系统中构建企业内部结算账户，且企业在收支两条线的方式下，支出户仅能够用于采购、工资、税金的支付，收入户用来对产品销售回款、借贷款项以及其他业务收入款项的集中，就这方面而言，收支两条线更有利于企业集团对子公司资金的集中管理与控制。

（二）现金池模式下的结算流程分析

现金池模式下的资金集中管理系统较之手工环境下资金管理系统，存在很大的差异。现金池模式资金集中管理系统是基于信息技术及网络银行进行的，现金池模式强调子公司、企业集团结算中心以及商业银行三者之间的有效连接，要最大化的减少中间层层信息录入及授权等复杂的流程，进而不断提升收付款业务效益，有利于及时、有效地获取资金信息，并有利于及时监督管理企业集团的资金流量及流速，所以现金池模式下结算流程的科学合理规划是现金池模式有效运行的关键所在。

（三）企业现金池模式的具体实施分析

对大型企业集团资金进行内部集中管理是一个从下到上的集中管理过程，其管理比较复杂且管理方阵执行难度比较大，所以建立健全企业内部配套的资金集中管理制度是至关重要的。企业集团内部要根据企业集团的资金集中统一管理、控制的实际情况与具体进展不断完善企业集团内部资金集中管理制度，还要实现硬件和软件的有效配合，充分发挥出现金池管理模式的优势。现金池视角下企业资金集中管理要对结算中心组织构架进行科学合理的规划。首先，要充分保障结算中心的设立符合有关法律规定。我国证监会对上市公司及控股股东的财务管理提出明确规定，要求企业集团绝对不能占用上市公司的资金，要实现财务的分离，在这样的管理规范下，企业集团要对上市公司和非上市公司分开构建独立的结算中心，要严格遵循有关的法律规范要求，对上市公司与非上市公司结算业务进行分开处理。其次，由于大型企业集团涉及的业务类型非常多，而且其收入来源具备多样性，由大型企业集团内部所管理与控制的子公司与分公司分布地域又非常广，所以只建立一个结算中心是远远不能有效满足大型企业集团资金集中统一管理的要求，而为了让大型企业集团资金集中管理，既能够满足子公司或分公司相对独立的资金需求，又能够保障大型企业集团的资金集中管理需求，这就需要利用分散集中管理模式对资金进行有效的管理，根据大型企业集团资金集中管理的实际需求设立几个分结算中心对资金进行管理，进而让各个子公司或分公司的资金首先集中在分结算中心，然后再让其集中到集团总结算中心，进而有利于实现大型企业集团的资金集中管理与统一筹划。

四、结语

综上所述，现金池有利于大型企业的资金集中管理，要重视现金池视角下企业资金集中管理模式的研究分析，母公司通过现金池资金管理方式对子公司与分公司资金的集中管理，加强企业之间的资金流转效益，并不斷提升企业的资金管理效益。

参考文献：

[1]陈立泰，徐静.多元化经营与现金持有水平——基于中国制造业上市公司的实证研究[J].经济与管理研究，2012（2）：40-48.

[2]刘博研，韩立岩.现金持有动态调整机制——基于动态面板模型的实证分析[J].数理统计与管理，2012（1）：164-176.

[3]何海军.浅析现金池模式在资金集中管理中的应用[J].现代经济信息，2014（15）：238-246.

[4]周莉莉.现金池模式下国有企业集团资金集中管理的探讨[J].大众投资指南，2020（6）.

[5]李雪.企业集团资金集中管理的新方式——现金池探究[J].经营管理者，2015（16）：117.

作者单位：山西建设投资集团有限公司

作者：杨卿

企业集团现金管理制度论文 篇3：

浅谈企业集团资金集中管理问题及对策探讨

摘 要：资金集中管理是提高企业集团整体现金周转效率的重要途径，通过资金集中管理，可实现总部对附属公司的统一调配和运用，有利于增强资金保障能力，降低资金风险、提高资金使用效率。本文通过对企业集团资金集中管理中存在的问题进行分析，提出相应优化对策，以促进企业集团更健康有序的进行资金集中管理。

关键词：企业集团;资金管理;集中管理

一、资金集中管理概述

资金集中管理是以资金运动规律为原则，基于集团总体目标，在信息技术的帮助下，集中运营筹措、周转、分配和投资集团所有资金，实现企业集团协同发展的过程。资金集中管理实现了由集团总部归集集团内所有资金，并且统一由总部管理、使用和监管。企业集团通过统一管理和调度资金，在可控的条件下对资金进行管控，尽可能将存量资金盘活，充分利用资金。

目前资金集中管理主要存在报账中心、结算中心、内部银行、财务公司、资金池等五种模式，其中报账中心模式适用于分公司采用非独立核算的集团内部改制初期;结算中心适用于企业发展期;内部银行适合于责任中心众多的企事业单位;财务公司适用于企业成长到相应规模，集团总体资金相对稳定，其资金管理主要目标在于提升资金使用效益，实现分权管理;资金池模式主要特征为实时集中，灵活性强，现阶段，这一模式已被广泛应用于众多集团公司，在业界被誉为“当今最具成效、水平最高的资金管控模式”。

二、企业集团资金集中管理存在的问题

（一）风险控制能力有待提升

在进行企业集团资金集中管理过程中会遇到一些风险。具体包括：

首先是信用风险。资金的流动时刻伴随着风险，归集资金的同时也将资金风险转移至集团总部。资金集中管理后对内部资金进行调剂，这将商业银行的风险移转至集团内部，若企业资金链断裂而不能偿还内部到期贷款的本金和利息，原本应由商业银行承受的贷款损失风险移转给企业集团自身;另外，资金分散风险被切换成集中风险，若集团内个别成员企业出现法律纠纷，很大机率上将涉及集团总部的账户，牵连集团整体。

其次是投资风险。归集后的资金由总部统一对外投资，而一些孵化类投资往往占用巨额资金，且時间较长，若在这方面倾斜太多，将造成资金流动方面的压力，如果实际收益无法满足预期需求，就将给集团内其他成员企业的资金使用量带来危险。

再次是流动性风险，主要表现为债务与现金流量期限错配。一般而言，附属企业归集到总部的资金，多为短期限存款，但在投入方面，多为期限较长的中长期投资，必然给企业集团带来流动性风险。

最后，集团进行资金集中管理会涉及到税务风险。现金归集与透支业务产生的利息收入涉及所得税及增值税，企业集团若无现金集中的计息管理，不能合理设定计息规则，很有可能面临税务风险。企业的资金的拆借和划转等事项，也需要与税务进行协调工作，争取得到税务部门的认可与支持。

（二）现金预算准确性低

集团总部在推行资金集中管理之后，基于资金归集会增加资金的预测、控制、分析、考核等全过程管理，协同相关附属公司构建了资金预算管理体系，制定编制资金年度、月度计划的标准流程。但实际工作中会发现，企业集团的现金预算准确度不高，使资金集中管理无法达到预期效果，主要原因有两点：

第一，由于预算普遍由财务人员为主导，业务人员缺乏对预算的认识，在预算精准性及其过程控制方面易存在问题。有些附属公司并未基于自身实情来认真地做好资金预算，上报预算流于形式，根本无法落到实处。

第二，资金计划往往仅单独靠资金人员手工填报，未与企业的业务系统、报销付款系统、预算系统打通，造成对企业资金的回收支付现金流情况无法实时跟进最新信息，信息化建设不足影响准确性。

集团里某些附属公司资金预算不准确，将导致企业集团无法做出合理的资金预算，资金筹集或支配的行为将会深受影响，造成资金配置缺乏科学性，极大地减弱了资金池应有的功能，使资金使用率大幅下降，与资金集中管理的初衷背道而驰。

（三）集团间关联交易使资金集中管理受限

某些企业集团存在证券市场非整体上市情况。在此情况下，当企业集团实行资金集中管理时，总部与上市公司之间必然发生关联交易，在资金集中管理时会出现关联方交易受限问题。目前各交易所对于关联交易从最初的完全禁止，到近些年政策逐步放开，但虽有放开，各交易所对于此类业务仍是有一系列严格细致的规定，需履行决策程序和信息披露义务，实操中并不能达到资金归集所有的理想状态。

再者若存在非全资控股的公司，资金集中管理举措还容易使小股东认为资金归集后股东资金与母公司资金发生混淆，易产生母公司占用公司资源的情况，这有悖于公司治理原则，使得资金归集通常无法顺利开展。资金归集后，一旦集团内部其他成员单位出现问题，极有可能牵连自己公司，使公司蒙受损失，致使某些资金富裕的附属公司归集意愿也不大，集团总部层面可使用资金占留存现金比例较低，资金并未得到充分利用。

三、集团资金集中管理优化策略

（一）完善风险管理及内控机制

首先，充分调查集团资金运作究竟有多少潜藏的风险，深入剖析发生风险的原因，预算出风险可能导致的损失程度与范围，构建风险审查机制。对于各项风险的详细状况，给出相应的风险管理目标及其对应的化解方案，第一时间内准确无误地做出决定。

其次，构建资金预警体系，预防资金集中运作与预期目标的偏差。公司必须创建资金风险预警系统，一个健全的预警系统极具先兆性、敏感性与参考性，能将风险的根源充分揭露出来，在风险事项与损失方面起到预警的作用。检测资金配置效率是此类系统的首要工作。如果资金配置很科学，就能有效提升其使用效率，避免出现配置风险方面的损失。随后设计预警评价指标体系，观察敏感性财务指标的变动来预测公司即将面临的财务风险，并给出报警提示。另要构建行之有效的制度，提升预警体系分析的及时性与精准度，加强监督控制，加大评价力度，构建完备的财务信息质量保障机制。

再次，创建相对完备的风险防范管理体系，还要统一集团企业的财务会计管理制度，标准化财务处理及其审批流程，确保财务信息真实可靠，夯实资金流动预测与分析的基石。再者，必需加大担保、融资、票据、现金管理等各项制度的执行力度，为集中管理资金的工作提供依据。

最后，集团应综合平衡整体债务结构，以及资产与负债结构的匹配性。在实行资金头寸管理时，资金集中管理主体应建立完善的备付金管理制度并分级进行备付金管理，按季核定和适时调整以确保最低流动性需要，建立流动性风险监测指标体系来应对流动性风险。

（二）加强预算管理

资金集中管理后，各附属公司资金的及时按需下拨，需要准确的现金预算作为保证。具体做法如下：

首先，业务单元要增强财务人员，特别是业务人员对现金预算的重视程度。财务与业务部门需要及时、充分地沟通，并在预算编制和执行过程中根据实际情况进行滚动更新和及时调整，通过短期的滚动编制方法尽可能地降低风险，根据实际情况及时掌握投资和融资规模，及时调整策略，准确把握好资金的进出时间，防止资金链的断裂，以保障预算的合理性和准确性。集团需要加强培训，提高人员的意识和素质，增强整体管理能力。集团总部也需要每月检查并跟踪各业务单位执行预算的实际状况，掌握并剖析预算和实际情况之间的差距，第一时间内予以纠正，对预算的制定及其操作过程进行总结，累积相关经验，并根据相关的工作经验科学地运用到日后的资金预算工作中来，从而保障预算的顺利执行。

其次，需要加强对于现金预算的监督考核机制。集团总部可以按月对各附属公司资金计划的执行率进行考核，年終参考每月的考核结果完成全年的评价，通过加强考核力度提升预算重视程度及员工参与度。

第三，需要加快信息化平台建设。各关联系统之间实现数据互通，可将业务、投融资、资本性支出、报销等多方面信息全面综合考虑，提升预算准确性，加强决策、预测等辅助功能，通过系统处理数据，提高工作效率。

（三）提升治理能力，规范披露信息

引入资金池模式，集团里每一个单位可与其余的单位在资源上实现共享，而且作为一份子，它还能有效防止公司破产。控制集团的风险，应该重点围绕着管控模式与制度制定展开，开展资金池模式，主要建立在如今成熟的商业银行服务与先进的信息手段基础上，给公司提供最佳的手段与制度，使其避免出现法律风险与资金集中的现象。为了实现关联方限制问题的完全性解决，应该建立在集团从整体性角度所呈现出的信息披露成本与步骤。

资金集中管理面对关联方受限问题，需要严格管理上市公司，建立健康有序的关联交易机制，正确引导管理交易开展。第一，明确虚假会计信息集团内上市公司管理层应该承担的责任，积极宣传公司财务总监与领导人员的诚信意意识，针对管理层建立相应的约束机制与激励机制，最大化避免基于私利而出现的会计造假现象。不但要加强建设管理层的会计诚信工作，而且还必须使内部的会计控制体系更加的健全与成熟，使各种财务行为达到标准化与科学化，从而实现一套健全完善的会计信息。第二，严格规范信息披露工作，坚持不断地发展信息披露制度，公司为更好地管理会计信息披露工作，应该建立一套完善的制度措施，从而更好更快地与新的会计准则同步。第三，风险部门也需有严格健全的监督机制，对于公司的资金情况应定期抽查，保证财务的独立性和资金安全。

基于科学完善的制度基础上，上市公司董事会应该竭尽更大的努力去服务小股东，从而使其对于现金管控制度有一个更深程度的把握，在自己较高的诚信下得到小股东的认可。健全完善的制度的，才能使企业健康有序的持续经营，关联交易客观、公允的开展，资金集中化管理，可以使资金成本降低，风险有效控制，利于公司的长远发展，也可以实现大股东与小股东的双方共赢。

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作者：李楠