电视关注革命管理论文

摘要：重大革命历史题材电视剧创作一直是社会广泛关注的焦点题材，但是也因为此类题材不好把握，往往不能取得收视率和口碑的双丰收。《海棠依旧》的成功为重大革命历史题材电视剧取得成功打开了一扇学习的大门，分析其成功的关键，找到重大革命历史题材文艺作品创作的基本经验对于繁荣我国电视剧产业具有十分重要的意义。下面是小编整理的《电视关注革命管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

电视关注革命管理论文 篇1：

升级术 产业转型的TV样本

如果说电视产业第一次转型升级是以CRT到平板的进化为代表的技术革命；第二次转型升级，则是以电视智能化为代表的商业模式的演进

如果没有欧洲杯和“欧债杯”，你猜眼下的电视开机率会怎样？根据央视市场研究机构（CTR）发布的数据显示，今年3月黄金时间的开机率已从三年前的32.5%下降到31.5%。另一则数据更为直观，北京地区的电视机开机率甚至从三年前的70%下降至30%，电视观众的年龄结构出现老龄化。如此，若延长退休时间，其或将成为压死骆驼的最后一根稻草。

虽然数据的准确度值得商榷，但是电视观众的流失却是不争的事实，这在年轻人群中尤为显著。总结原因，广电总局的“限娱令”可以理解，但“广告时间插播电视剧”难辞其咎，而互联网视频、游戏、电商等大热，移动风暴肆虐等更是始作俑者，至于某求职节目被青年导师带头抵制，某当红主持、明星被雪藏、封杀等，则既非充分条件，也没有纠结的必要。

电视的新命题

按照正常的逻辑推测，开机率下降，看电视的人少了，电视机卖给谁？电视产业正走向末路？或许据此下定结论，未免太过武断。“不管看不看，电视还一定要买。”多位消费者一致表示。的确，年轻人买房后第一件事就是买台像样的电视，电视已成现实的必买品。

资深家电产业观察家，夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘接受本刊采访时说，“电视开机率与电视产业的发展并不完全是因果关系。不看电视并不意味着不买电视，如今，电视甚至成为客厅、卧室的标配。现在家里不是一台而是三台电视，开机率下降很正常。”

刘步尘曾任TCL集团彩电新闻发言人，对电视产业更有深刻的观察，“年轻的消费群体看电视时间短了，都奔着互联网去了。过去，人们看电视是因为没有太多选择。现在，从互联网、手机都能获得娱乐和资讯，手机、PAD在任何场合都可以使用，而电视的局限性在于只能在固定场合使用。”根据他的观察，“无线网络时代的到来，将使电视的命题发生转变。”

中国电子商会某专家在接受本刊采访时也赞成刘的观点。他认为，“人们的信息来源、娱乐手段多元化，分散了，消费者有多种选择，不像20年前，只有广播、电视，选择有限，开机率下降是必然。”他说，“但这并不意味着电视即将退出历史舞台。正如同纸媒体受到传统互联网的冲击，但不能说纸媒体就没有出路了，关键看怎么去应对改变。”

该专家告诉记者，“未来，电视叫什么都不好说，其功能肯定不是单纯用来看，而是将逐渐转变成用来玩游戏、看电影、上网购物、打电话、甚至变成家庭的控制终端。尽管现在电视与互联网还有些冲突尚未理顺，但三网融合的历史潮流是阻止不了的。”

更进一步，“看电视的人越来越少，看电视的人越来越老，看电视的人越来越挑”，但不能否认的是，电视没有失去其无与伦比的优势和特点：中老年不习惯在书房用电脑，他们还是喜欢用遥控器，看大屏幕的电视。如此，只要发挥电视的特征，电视产业并非无药可救。

业内人士告诉记者，“家庭会买台电脑看网络视频直播么？如果家里只有一个人，那可以，但如果是三个人，那肯定不行。电视机的作用是‘聚’，电脑是以个人为核心，电视是以家庭为核心。尽管未来人们的选择越来越多，但‘聚’的优势可能使它不会倒下。”

国外实践证明，电视机作为“第一屏”的地位也并未被撼动。据市场调研机构尼尔森副总裁Susan Whiting在报告中的一组数据显示，美国视频观众平均每月在手机和电脑上看节目的时间花费却不到9个小时，在电视机前享受的时间却高达146个小时，更有数据显示，美国市场每年投放在电视上的广告费达700亿美元，而全世界有40亿电视用户。

对中国电视产业的前景，刘步尘则是长期看好。“哪家电视机企业日子不好过？哪家电视机企业日子好过？天天不好过，日子天天过。电视企业天天在长大，天天在发展。”他认为，“中国电视产业一直往上走。无论是产品，还是企业规模都有一定程度的提升。”

参照各电视上市企业的财报，国内电视厂商的生存状态便一目了然：海信电器公告显示，2011年业绩大幅增长超出预期，净利润同比增长100%以上。四川长虹2011年年报显示，公司实现净利4.06亿元，同比增长38.99%。创维数码2011财年全年盈利为11.74亿港币，远超市场预期。TCL多媒体甚至将2012年LCD电视机销量目标从1380万台调高至1520万台……

此外，作为家电下乡政策的延续，节能补贴6月1日又重新开启，对电视产业又可谓超级利好。此外，日前工信部发布的《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》中提出，到2015年以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。“这将鼓励业内外资本对彩电业持续高投入。”中国电子视像行业协会秘书长白为民评价称。

对此，业内人士则认为，“未来电视业的竞争，是产品、技术的博弈，要靠市场考验。每个企业、行业都有自己的生命周期，政府不要过早地外来干涉，政府对产业也最好不要扶持。”该人士说这番话时，与其他家电一样，电视也正受惠于家电下乡、节能补贴的政策利好。

接受本刊记者采访前不久，中国电子商会某专家刚刚发了一条微博。他坦承“无论是节能补贴新政的出台，还是最近智能家电相关《通则》的实施，这些利好政策的推出无疑将会起到催化剂作用，这将有利于技术力量雄厚的企业扩大竞争优势，同时也会加速市场的优胜劣汰。”

但他同时强调，“补贴的结果很有可能让某些企业患上‘补贴依赖症’，一旦政府补贴减少或没有，企业马上出现亏损，这也折射出企业自身盈利能力很弱的现状。因此企业必须正视补贴政策的意图，加快企业转型，增加内在增长力。”

他更将矛头直指某面板企业，因为政府过度参与，该企业六年五亏，饱受业界诟病，甚至被指责为圈钱游戏。他说，“靠政府支持，到股市上去圈钱，股民应该醒过来了。技术不换代就肯定没救，亏了由政府买单，整天画大饼，用一个大饼罩住另一个大饼，就是用另外一张信用卡，来还现在这张信用卡。”有人认为，不能因为某些企业亏损就抛弃它，国家还是需要有自己的民族工业的，但也有人表示不敢苟同，“美国没有鞋厂，美军穿的鞋也是最好的。”

可以理解，家电下乡、节能环保补贴等为企业转型提供了空间，但随着家电消费刺激政策退出，电视出货量可能出现负增长。该人士认为，“短期的试点，作用没有想象中那么大。”而值得反思的是，政策刺激能给产业带来多少利好？在资本市场层面，首先引起了一轮轮的热潮。然而，这种补贴模式，只是引导一种节能的生活方式和生产方式，并不能拯救行业。

该人士说，“过去几年，因家电下乡、以旧换新等政策红利拉动的原因，家电业出现了前所未有的红火，但是这种结果也形成了对家电内需市场的透支。因此，随着前一轮政策的结束，今年家电行业遇冷的情况并不意外。此外，在政策红利刺激下，几乎所有的企业都在扩大自己的产能，这些多出来的产能因为闲置将占压企业的资金，势必会造成产能过剩。”

转型的新机遇

电视仅凭“聚”的优势就能保持“青春”？主流的观点有：一方面，电视如今已经成为客厅的主要装饰之一，电视市场是刚性需求。“在中国人的观念里电视就是面子，电视越大，面子越大”；另一方面，随着3D、高清等的盛行，网络视频、移动电视与传统电视在清晰度，流畅度方面仍相形见绌，“看完一次电视直播欧洲杯以后，就再也不想看网络直播了。”

而更重要的原因是，电视产业持续的自我革命。刘步尘说，“现在的电视已经不是原来的电视。如果电视还是原来那个方重盒子，肯定不会有多少市场？如果电视企业还是按原有的道路往前走，肯定没有出路。而电视企业却是在变革中生存和发展，是主动性的革命。”

细数电视产业的发展历史不难发现，无论从外观设计、机器性能、成像技术、附加功能等方面，现在的电视机跟20年前相比已经不可同日而语：从黑白电视到彩色电视，从CRT电视到平板电视；从模拟技术到数字技术，从扫描成像到点阵成像等；在屏幕方面，也有CRT、等离子（PDP）、液晶（LCD、LED）、3D、OLED等的演进。

客观上，电视为用户带来的视觉体验的改善，在技术层面，其则反应了微妙的技术演进，而在产业界却是翻天覆地、涉及企业生死的革命——这在中国电视产业早已得到印证。

作为曾经CRT时代的霸主，康佳就因没有把握好平板时代的节奏而渐渐沦落。安信证券在其最新研究报告摘要中如是说，“伴随CRT时代彩电需求的快速增长，康佳逐步发展为国内主要彩电品牌之一。但是，在从CRT向平板电视转换的彩电技术变革中，康佳技术转型落后于市场步伐，导致公司盈利水平急剧下降。进入2011年以来，公司再度步入了业绩的低谷，前三个季度营业收入同比负增长，净亏损1.56亿元。”

TCL也因对趋势的错判而走了不少弯路。2004年，就在TCL坐上“彩电大王”头把交椅第四个年头，也为相信CRT电视在中国的春天才刚刚到来，其不惜长途跋涉远征欧洲，大手笔收购掌握CRT核心技术的法国汤姆逊公司彩电业务。这在当时看似无比风光的收购行动，事后却被证明，是带其走进错误深潭的罪魁祸首。

相反，因为把握住从CRT时代向平板电视过渡的节奏，海信、创维等则逐渐上位。在2004～2009这五年间，海信没有任何置疑地成为行业的领导者。2004年6月，海信集团董事长周厚健对外放言，平板电视摩尔时代即将到来，并发布了海信Anyview全球平板战略。

海信集团主管电视业务的副总裁刘洪新对媒体回忆说，“当海信率先把城市市场的CRT撤掉时，内部曾有过担心，这样做会不会对海信电视的市场份额、市场规模有影响。”但实践证明，海信这一“有些孤注一掷的选择”拯救了自己。这年10月，海信平板电视跃居中国平板电视市场占有率首位。直到2011年，海信已经连续八年把持中国平板电视市场第一。

如果说，从CRT时代到平板电视时代，是电视行业的一次大规模转型升级，那么，随着最近诸多IT巨头涉足智能电视市场，传统电视企业纷纷推出自己的智能、3D电视产品，而智能电视、3D电视功能也在不断拓展，电视产业必将再次迎来转型升级的新时代。

刘步尘在博客上写道，“今天3D电视的处境，与2004年前后的液晶电视十分相似。那个时候，液晶电视刚刚兴起，CRT电视仍处于霸主地位，对液晶电视形成压倒性优势。2003年，液晶电视销量不足10万台，与当时CRT电视约3500万台的销量相比，可以忽略不计。”

根据奥维咨询统计数据显示，2011年11月，智能电视渗透率已达13%。据预测，2012年中国平板市场的智能电视渗透率会达到27.6%，规模将会达到1190万台。随着智能电视终端的快速普及，以智能电视为主要载体的家庭智能社区将真正成为可能。同时，在智能电视终端及其用户保持高速增长的预期下，智能电视产业链各环节的参与主体将会快速扩大。

据中国电子视像行业协会数据表明，到2015年底，互联网电视保有量将达1.5亿台，预计2012年全年互联网电视渗透率将高达48%。对于2012年的中国彩电市场，TCL多媒体副总裁杨斌的预测是：“3D电视容量可达1600～1800万台，云电视容量1000万台。OLED产品会在下半年小批量上市，彩电行业再次面临结构性升级。”刘步尘认为这基本符合预期。

国外的情况更值得参照：根据德国电子企业协会估计，目前在德国出售的电视机几乎一半可以与互联网相通。今年全欧洲销售的智能电视已经达到市场份额的68%，达1910万台。

实际上，由平板电视向智能电视转型的过程中，传统企业扮演了先驱的角色，海信就是先行者之一。2010年，海信率先在业内推出智能电视的概念，并在当年1月的CES大会上，向全世界宣布海信要做智能电视的应用商城和操作系统。而这比Google TV的推出早了整整6个月。此后一年，包括TCL、康佳、三星、海尔、LG、厦华、松下、夏普等中外品牌就有超过40个系列的智能电视上市销售。

创维切入智能电视，则打出了“云电视”的旗号。2010年，创维的这一举动在业内引发了一场地震，各大电视厂商纷纷跟进，智能电视风起云涌。2011年4月的数据显示，创维在彩电销售总量上已经实现了六联冠。在2011年的春季新品发布会上，创维又推出了云健康产品。正如创维新任行政总裁杨东文所言，“云电视当是今年的主流”。

2011年4月，在中国（深圳）消费电子展上，云技术、智能应用以及3D技术成为了展会的三大热点。越来越多的参观者对于云技术以及相关的3D智能云电视的关注度与日俱增。作为民族品牌的代表，同时也是全球领先的彩电品牌TCL，更是召开了“赢在云时代——TCL全云战略暨2012年春季新品发布会”，不仅发布了全云战略，而且还发布了两款新品。

然而，自国内一线电视品牌相继推出智能电视、云电视以来，争议就从未平息过。业界人士担心的是，电视企业一窝蜂推出只有概念，而无实质内容的智能电视、云电视，对行业并不利。更值得警惕的是，市场需求远远赶不上产品更新速度。“电视产品更新太快，对市场来说，并不是太好的事情。”刘步尘认为，“这是对电视企业的挑战，但这也是对竞争能力的体现。企业要把握好自己的节奏，尽量减少库存，对落后的淘汰的产品，要有前瞻性。”

此外，尽管云计算逐渐落地，智能电视正在从概念逐渐成为数字家庭的主体。而众所周知的事实是，众多企业打着智能电视的旗号，操作变得异常繁琐，而价格也难以企及。业内人士认为，“对智能电视仍长期看好，但其要发展，必须要操作简单，价格必须降下来。”

无论如何，在三网融合逐步推进的新经济时代，电视产业转型升级给我们的思考是，拯救行业或行业发展，还需要通过自身的变革，互联网如是，IT企业如是，电视厂商亦然。产业界需要不断反思、升级转型，否则不变革就将被淘汰。手机领域的诺基亚等就是例证。

融合的新趋势

智能电视正在复制智能手机的路径。与IT、互联网巨头扎堆智能手机相比，巨头涉足智能电视的热度毫不逊色。至于代表，前有谷歌，现有联想，后有苹果。2012年5月8日，联想集团举行发布会，面向中国市场正式推出首批K系列的四款智能电视。继个人电脑、智能手机和平板电脑之后，智能电视正式上市，标志着联想PC+战略四屏产品布局的完成。

华创证券研究认为，“在技术、内容、产业等各个层面的推动下，3C融合将是大势所趋。电视作为3C中惟一还没有走向融合的产品，将随着产业链内外形成的合力走向智能化。未来智能电视将拥有广阔的成长空间。”但该研究同时指出，“以日系厂商为代表的产品层面为主的升级式创新无法取得成功。就像诺基亚、摩托罗拉等巨头和其背后的产业链迅速衰落一样。”

不久之前，杨元庆就曾表示，“智能电视是PC的延伸，智能电视只不过是尺寸更大的电脑而已，它包含了以前传统电视的功能。PC企业做智能电视并不比传统电视厂商做得差。比如，在智能手机领域表现最好的并不是传统手机厂商（如诺基亚、索尼爱立信等），而是电脑厂商（苹果）。”他相信，在智能电视领域，IT企业能复制这份成功。而佐证是：最早推出智能电视的电视厂商——索尼并没能依靠智能电视挽救业绩，并不得不重整电视部门。

可以说，现在的传统电视企业可谓腹背受敌——除了产业内部的竞争，还有来自互联网、IT企业的挑战。刘步尘认为，“IT、互联网企业进入电视领域，对电视产业的冲击是肯定的。原来只是圈子里较量，现在又有了新对手，压力是必然的。而几家彩电企业领导人都在讲，重视苹果进入智能电视领域，因为苹果智能电视可能颠覆传统电视产业。”

刘步尘曾告诉媒体，“中国家电企业里面竞争力较弱的就是黑电产业。现在，黑电企业的生存环境变得更加严峻，不仅韩国、日本企业加紧布局3D和OLED产业，美国的谷歌、微软、苹果也要分一杯羹了，纷纷推出自己的TV产品，中国黑电企业的竞争对手增多了，生存难度加大很多。怎么办？出路只有一条：加大产品创新能力及品牌影响力。当然，技术和品牌突破难度很大，需要做很多事情，但是再难也得做，总比就这么眼睁睁地耗着好。”

而有人则认为，“对一个行业来说，外来的冲击是客观存在的，每时每刻都有，但这并不重要。而要看行业内怎样发挥自己的主观能动性，不去强调客观原因，而是要主动去改变我们的运营，能不能赋予电视机产品更多的内容，这是我们需要思考的。”他补充说，“说明智能电视产业能够更完善，让新的东西、新的思维进来。但是，IT企业的智能电视产品出来后，还要看能不能做成功，而且不见得有好的产品就能卖得好。”

因为，IT、互联网企业在商业模式方面有天然的优势，传统电视企业是否会沦为IT、互联网企业的工厂？业内人士认为，这并不可能。“IT企业是最没有模式的、最没有技术的，电脑都是组装的，有技术的话，电脑是装不成的。”他说，“IT企业与电视企业各自有各自的优势。今后可能会融合在一起，这是两个行业的博弈。产业未来变得没那么清晰了。”

传统电视企业高层又在不同场合传达一致的观点，IT企业涉足电视不足为惧。长虹多媒体产业集团CTO任飞表示，IT企业进入电视对家电企业造成的冲击有限，因为IT企业与家电企业本质上存在较大差异，而这又主要表现在企业积累、用户体验以及销售渠道上。而创维集团总裁杨东文指出，“他们都是从IT产业的角度来理解电视，能否成功值得商榷。”

虽然在品牌建设等方面，IT企业还需要下更大的功夫，但是对IT企业进军智能电视市场，业内人士依然看好，而依据是，“IT企业在芯片、显示器、软件等方面比传统彩电厂商有更大的采购量，能拿到更低的采购价;此外，在软件开发以及销售渠道上更强也是IT企业做智能电视的优势。未来，IT企业将成为智能电视领域的主流厂商。”该人士说。

“国内企业一窝蜂地进入智能电视领域，说明它们在智能电视方向上形成了共识。”刘步尘认为，未来，两个平台技术方向，一是3D技术，越来越多电视台发出3D信号了，否则进入不了主流，这对硬件提出更高要求。二是智能电视，电视具备上网功能，用不用是消费者的事，但配置有没有是企业的事。而现在，很多智能电视的智能功能形同虚设。

根据刘步尘的观察，面对苹果即将推出智能电视的消息，中国企业的表现大致有二：一是在大方向是在等，在猜测产品究竟什么样；二是，在等的同时，宣传自己的品牌形象。“智能电视究竟是什么样，还没有最后的定义。现在很多企业对智能电视的理解，不代表今后的方向，而多数电视企业都在等苹果产品出来，如果与苹果的理解不同，会受到巨大的打击。”

他认为，中国的智能电视与苹果智能电视有技术、商业模式的差距。“主要是技术问题，因为商业模式依存在技术之上。”他说，“不是我们崇洋媚外，苹果新任CEO库克接受媒体采访时表示，将要推出令人难以置信的产品。因此，我们不能以传统的智能电视的观念去理解苹果的智能电视。”他说，“苹果电视的推出不是夺去多少销量的问题，而是改变了人们对电视的理解，它可能会摧毁中国电视企业多年来建立起来的电视产业基础。”

其实，何止电视，包括冰箱、空调、洗衣机都已经掀起了智能化的浪潮。可以说，在智能化的美丽新天地，“IT家电化，家电IT化”已成为业界认同的趋势。然而，另一种现象却值得我们关注，那就是多数电视企业以多元化更具安全性撑腰，涉足手机、白电等领域。

专注空调领域的格力2011年实现835亿的营收，远超其他家电企业。 “专业化与多元化，是天花板还是阳光大道？”刘步尘说，“企业担心专业化会碰到天花板，但一味强调专业化没有意义。但值得警醒的是，多元化必然带来投资分散，春兰空调曾经做到行业老大，但因多元化战略，已经排到十名开外。反观电视企业，海信、康佳、创维、TCL等电视巨头无一不涉足房地产，尽管海信地产做得不错，但对整个业绩贡献率又有多少？”

在业内人士看来，“TCL既做空调、冰箱、手机，也做电视，但影响最大的还是电视，TCL就是用电视机业务支撑了整个集团的利润。格力做空调是盈利的，海尔做冰箱、洗衣机是盈利的，但他在彩电、手机等领域并无建树。这说明什么？家电企业还是要往主业上集中。”

作者：林坤

电视关注革命管理论文 篇2：

重大革命历史题材电视剧创作的基本经验

摘 要：重大革命历史题材电视剧创作一直是社会广泛关注的焦点题材，但是也因为此类题材不好把握，往往不能取得收视率和口碑的双丰收。《海棠依旧》的成功为重大革命历史题材电视剧取得成功打开了一扇学习的大门，分析其成功的关键，找到重大革命历史题材文艺作品创作的基本经验对于繁荣我国电视剧产业具有十分重要的意义。

关键词：重大革命历史题材;电视剧;《海棠依旧》

一、电视剧《海棠依旧》基本情况

电视剧《海棠依旧》由河北电影制片厂、北京金璇文化交流有限责任公司联合出品，根据周秉德创作的《我的伯父周恩来》改编而成，由著名导演陈力执导，孙维民、唐国强、黄薇等演员主演，2016年7月4日开始在中央电视台综合频道晚间黄金时段播出。该剧讲述了周恩来自中华人民共和国成立至1976年辞世这一历史阶段，为党、为人民、为国家殚精竭虑、无私奉献的人生，充分展现了周恩来坚定不移、矢志不渝的理想信念，一心为民、鞠躬尽瘁的公仆精神，实事求是、严谨细致的优良作风，艰苦朴素、廉洁奉公的高尚品格，堪称一部穿透历史的心灵诗篇、烛照现实的人格咏叹[1]。自开播以来，收视率始终位于同时段电视剧前列。至2016年7月21日，全剧的平均收视率1.35%，累计观众达3.1亿。该剧得到了社会各界的广泛好评，收获了一片赞誉和感动，可以说这是近年来相当成功的重大革命历史题材电视剧。该剧荣获中宣部第十四届“五个一工程奖”、第29届中国电视金鹰奖“最佳电视剧”奖、第31届中国电视剧“飞天奖”重大革命历史题材优秀电视剧大奖和最佳导演奖。

二、电视剧《海棠依旧》成功的关键

一部成功的电视剧往往是“叫好又叫座”，能实现感染人、启迪人、教育人、鼓舞人的目标。《海棠依旧》的成功就是实现了“入心、走心、动心”，让人从领袖身上感受到人格的魅力和信仰的力量。这部作品成功的关键主要有三点：

一是成功抓住了周恩来内在的人格特质和精神气质。人写活了，剧才好看。该剧将笔墨与镜像聚焦在周恩来的人物性格与灵魂上，通过重大历史事件的书写，时代真实历史氛围的营造，重要历史人物关系的描写，把周恩来的非凡智慧、情怀胆识、运筹帷幄、处变不惊的人物特征，在紧张而清晰的戏剧矛盾中演绎得惟妙惟肖、淋漓尽致，让人们真切感受到了他的欢乐、痛苦和坚韧，很好地完成了历史人物高尚人格的塑造。再加上主演孙维民的表演外冷内热、不事张扬，对人物内心节奏把握得当，所折射的人格力量、人性魅力令人动容。编剧、导演和主演的完美配合，一起完成了一次伟大心灵和人格的攀登，为我们奉献了一位可亲可信可感的领袖人物形象，给人强烈的艺术感染力和思想冲击力。

二是成功抓住了独特历史环境中具有生活质感的细节。细节的打磨设置决定着作品的艺术质量。重大革命历史题材特别是伟人传记片，如果只有宏观历史的描述、重大事件的铺陈，缺少生动鲜活、过目难忘的细节表现，那么形象塑造就难以深刻感人。《海棠依旧》由大化小、由远抵近，聚焦细节，传神写貌，把人物从开国大典、抗美援朝、万隆会议、邢台抗震、中美建交等轰轰烈烈的现场，拉回到別具特色的西花厅，拉回到为民操劳、呕心沥血的办公桌前，把重大题材还原于生活常态，在有质感的生活细节中凸显出人物性格，同时赋予其更多的人文内涵和历史内涵，从而与观众当下的审美体验有效对接，让大家体会到周恩来丰富的内心世界和情感起伏，有身临其境之感。比如剧中展现的周恩来与养女、亲友，艺术家、知名人士和老一辈无产阶级革命家交往的很多情节、细节，都从不同角度、不同侧面丰富深化了周恩来信仰坚定、勤政为民、周到细致、虚怀若谷的光辉形象，赋予了作品深邃品格和史诗韵味[2]。

三是成功抓住了时代特色和人民期盼。一切历史都是当代史。历史题材作品只有努力找到与当代社会的共通点，与人民需求的契合点，彰显时代精神，回应人民期盼，才能绽放思想光芒，产生震撼人心的力量。今天的中国，14亿人民正行进在圆梦追梦的伟大征程上，需要铸造经得住任何考验的精神支柱，激发勇往直前、走向未来的巨大力量。今天的人民，期盼周恩来精神得到更有力的彰显弘扬，凝聚开创美好幸福生活的强大正能量。电视剧《海棠依旧》紧扣时代脉搏，顺应人民期待，找到了历史与现实的最佳结合点，以生动丰富的情节、真实可信的故事，着力开掘周恩来身上凝结的中国精神，着力塑造周恩来伟大公仆的光辉形象，着力展示共产党人的性质宗旨、务实作风、精神境界，激励人们同心共筑中国梦的坚强决心和必胜信心。

《海棠依旧》的成功再次证明：文艺作品只有始终坚持弘扬中国精神，突出爱国主义主旋律，才能充分发挥为民族铸魂、为时代立传、为人民抒怀的作用;只有彰显崇高之美、人格之美、信仰之美，才能有强大的艺术生命力;只有思想精深、艺术精湛、制作精良，才能富有感染力、吸引力，真正赢得广大观众的认可和喜爱。

三、重大革命历史题材电视剧创作的思考

重大革命历史题材电视剧作品一直以审查严、可发挥空间少、人物认知度高、收视率不能得到有效保障等原因成为电视剧创作者回避的选题，往往在重要时间节点（建党100周年、中华人民共和国成立70周年）才会创作推出，作品数量远低于都市剧、情感剧、古装剧。这里面虽然有市场化的因素，但更主要的是因为电视剧创作者往往不能准确把握重大革命历史题材电视剧创作的基本规律，不能够引起观众与作品的共鸣，不能开掘电视剧蕴含的时代价值，这才导致重大革命历史题材的电视剧作品不是编剧、导演和市场的“宠儿”。从《海棠依旧》引发的观看评论热潮和取得的收视口碑双赢来看，重大革命历史题材的电视剧创作应该着重把握以下三个方面：

一是重大革命历史题材创作必须以尊重史实为基础。中国共产党领导的革命斗争历史在精神上与今天的社会主义改革开放、现代化建设、党的建设新的伟大工程是一脉相承的。只有坚持用马克思主义唯物史观来认识党史、军史、国史、重要历史人物和重大历史事件，坚持科学、审慎的态度看待历史、解读历史，坚决摒弃唯心主义史观和轻慢戏说的历史虚无主义，只有坚持遵守党对重大历史问题的有关决议，在涉及重要历史评价时按照中央决议的原则、口径来掌握，才能站在时代精神的高度去感知、审视、理解历史，烛照当下、观照现实，凝聚继续前进的现实力量。

二是重大革命历史题材创作必须遵循艺术规律。只有不断创新创造，探索符合当代观众，尤其是年轻观众审美喜好和价值取向的表现手法和表达方式，才能使作品既有价值引领，又有生活态度，吸引更多的人驻足观看、感动沉思。从这个意义上说，革命历史题材创作要真正赢得市场、赢得观众，就要在符合历史真实和社会本质的前提下，经过合理的艺术想象和艺术构思，艺术地再现历史，做到历史真实与艺术真实的完美统一，就要着力塑造典型环境中的典型人物，着力刻画人物的精神世界和性格特征，展示人物在革命历史环境中的奋斗与追求，展示他们在艰苦卓绝的斗争中表现出来的理想境界、革命英雄主义和乐观主义精神。

三是重大革命历史题材创作必须加强规划论证。实践证明，只有以重大革命历史题材影视精品力作为“龙头”，大力抓好重要时间节点、重点题材、重点作品的规划创作，才能带动整个影视创作全面繁荣。为此，主管部门既要加强宏观调控，进行科学论证，突出重大历史事件和重要历史人物，避免题材不平衡和题材“撞车”、重复投资现象，又要做好梳理选材、开掘策划工作，对重大革命历史题材的电影、电视剧统一规划部署，做到布局合理，优势互补，形成合力。还要抓好审批管理和质量管理，严格规范执行送审报批制度，从规划创作、完片审看等各个环节严格把关，以严肃的态度、严密的组织、严格的管理，确保作品的质量。

重大革命历史题材电视剧承载内容丰富，社会关注度高，对创作者和演员要求也高，最重要的是，这类题材电视剧承担着弘扬爱国主义、民族精神，弘扬主旋律，传播正能量的重大使命，需要文艺工作者、行业管理部门和电视观众的齐心协力，才能有效推动中国重大革命历史题材电视剧作品又好又快发展。

参考文献：

[1]李蕾.各界研讨电视剧《海棠依旧》[N].光明日报，2016-07-26（4）.

[2]杨宁昕.《海棠依旧》的艺术表现与传播效果研究[J].大众文艺，2017（14）：198-199.

作者单位：

郑州财经学院

作者：王馨艺

电视关注革命管理论文 篇3：

HULU剧场

Hulu的CEO杰森·基拉尔(Jason Kilar)正饶有兴致地看着自己的员工。

在这场《环球企业家》组织的视频网站讨论会中，主持人念卅一些形容Hulu文化的词，并让台下其数十名中国团队员工举手示是否赞同。

创新?有趣?人文关怀?这当然是一家两三年内便在全球视频领域做到仅次于YouTube的互联网新贵必备的文化基因，但是“苛刻而粗暴的老板”?Hulu员工面面相觑，基拉尔自己却对这个玩笑开怀大笑。

个子商挑的基拉尔热情爽朗，虽然掌管着“背景雄厚”的Hulu——其由通用电气旗下的美国国家广播环球公司(NBC Universal)和新闻集团旗下福克斯广播公司(FOX Broadcasting)联手私人股权基金普罗维登斯(Providence Equity Partners)打造，迪士尼旗下美国广播公司(ABC)也在2000年4月底入股并为其提供内容和资金支持——却从不认为自己是大人物。2007年他来到Huh后的第一件事便是从NBC环球和FOX准备好的奢华办公家中逃跑，至今仍愿从八个小时的经济舱来中国，并为自己的团队穿着拖鞋和牛仔裤上班而骄傲。

这样的CEO当然让人喜欢，这群人打造出的产品同样受到用户热烈欢迎。2008年3月才正式上线的Hulu到2009年12月单月点击量便已突破10亿次，独立用户在4000IJA以上。从财务上看，Hulu也创造出一个小奇迹。不同于依赖川户生成内容(UGC)、始终在盈利问题上挣扎的YouTube，Hulu自诞生起便有着明确商业模式：让人们用最简单的方法以最佳体验免费看到最多、最优质的内容(premium content)，并在此基础上销售广告。自2009年第三季度起，它便开始盈利，整个2009年收入1亿美元，按照其规划，这一数字将在2010年翻番。

美国媒体乐于将Hulu与Twitter和Facebook相提并论，认为它是最可能功成名就的下一代互联网新贵之一。“一个公司可能需要五年、十年甚至5年才能在一个行业中变得重要。我们用了不到30个月就做到了这一点。”基拉尔不无骄傲地对《环球企业家》表示。成为行业标杆的证据之一，便是如雨后春笋般涌现的模仿者。自HuN成功挑战UGC模式以求，即便在产业环境截然不同的中国，众多视频网站也愿意将自己与Hulu模式联系起来。

究其根本，Hulu的迅速上位得益于互联网大潮对人类社会全面而深刻的改造。传播渠道的巨变使坚信“内容为王”的传统媒体遭到前所未有的挑战，就像Klndle和iPad改变了阅读和媒体传播，Hulu的成功意味着已有百年历史的电视产业也面临革命。正因为意识到互联网对电视业不可逆转地侵蚀，三大卫视广播公司才会在Hulu身上下重注。它们和其他200多个同样迫切需要在新媒体平台上找到生存方式的内容提供商给Hulu提供了上万小时的优质内容，并吸引用户和广告主蜂拥而至。据调研机构Screen Digest预计，2008年，广告支撑的美国在线电视视频市场规模为4.48亿美元，上线不到一年的Hulu便占到10％，而这一市场到2013年可达14.5亿美元。

“大多数视频网站只将大众用户视为自己的客户，这很重要，但不足够。我们的业务中除了用户，还有内容提供商和广告主，以及我们的团队。我们必须考虑到所有客户，这很特别。”基拉尔向本刊指出。他必须处理好用户、内容提供商和广告主三者关系，而这并不是一件容易的事，就连Hulu的员工也在讨论会上向他问到：用户和广告主的需求如此不同，将来的付费业务又可能会伤害那些坚定支持免费模式的用户——“如何取得平衡”?

全世界都在等待基拉尔的答案，尤其关于付费的订阅服务。Hulu将推出这一服务的消息从今年初开始便在不断刺激人们的神经，如今更是呼之欲出。就像所有人都知道苹果将推出平板电脑且传闻不断，在iPad出现之前仍然没人知道这会是一款怎样的产品，众人也在拭目以待看Hulu将如何在免费时代开辟一条合理的收费路线。某种意义上，Hulu就是视频网站中的苹果——产品简清优雅。极端重视用户体验，破坏现有秩序，创造出改变整个产业的新商业模式，并为后来者树立标杆。

被嘲笑的颠覆者

NBC环球与新闻集团在2007年3月宣布成立“YouTube杀手”时，杰森·基拉尔与其他人一样是看新闻才得知这一消息，并同样好奇地想着：“哈，我倒要看看这公司最后结果如何。”

其时，刚被谷歌收购半年的YouTube正如日中天，同时还有在Skype和Kazaa创始人光环下的Jcost，就算视频领域需要另一家公司来做点创新的事，也轮不到传统媒体巨头出手——好莱坞五大电影公司犁在2002年就曾联手打造名为Movielink的电影下载服务，却因为过于严格的数字版权管理(DRM)而以失败告终，索尼在音乐领域的此类尝试也同样原因败走麦城。在此背景下，两大电视广播公司做的Hulu，被媒体讽刺为“小丑公司”。 事实上，当时Hulu非但还没有名字，NBC环球和FOX甚至来不及详细规划它的未来，只是因为消息泄露被迫提前公布。据报道，迪士尼也曾参与合资谈判，但最终决定专注于自己独立的互联网业务，而另外两大媒体巨头维亚康姆(Viacom)和哥伦比亚广播电视公司(CBS)则选择投资更热门的Joost。

虽然开局并不那么梦幻，至少这些传统媒体巨头已充分意识到，如果不主动将内容转移到网上，自然有别人这样做——就像NBC环球CEO杰夫·祖克尔(JelfZucker)说的：“看到其他人在互联网上用我们的内容赚钱真让人沮丧”——因此，维护自己的内容和利益的最佳方式是建造自己的视频网站，虽然祖克尔也不知道这将在未来对现有业务产生什么影响。

不过，至少有一个人非常看好这个前途为卜的新生儿，那便是私人股权基金普罗维登斯的CEO乔纳森-纳尔逊(Jonathan Nelson)。管理着210亿美元的普罗维登斯专注于媒体和电信，纳尔逊和基拉尔一样看到关于“YouTube杀手”的新闻，立刻打电话给马上要一起去格陵兰滑雪的新闻集团总裁彼得·切宁(PeterChernin)，表示想投资。新闻集团和通用电气当然不缺钱，但如果它们想将其他媒体公司也吸引到自己的阵营，确实需要一个第三方加盟，以淡化这个新公司的“NBC环球和FOX利益共同体”色彩。2007年8月，普罗维登斯正式宣布向Hulu投资一亿美元，纳尔逊也参与决策了Hulu的未来方向。

这三家财大气粗的投资者所做的最为明智的决策，是让一个互联网背景而非传统媒体背景的人来做Hulu：后者太过熟悉电视产业既定的游戏规则，在经营

此类新媒体业务时必然会担心损害已有的电视网广告和DVD销售；前者才真正明白Hulu不是在互联网上看电视，而是互联网本身。

“从传统媒体中找CEO就会禁铡在旧模式里，而Hulu注定是互联网媒体。Hulu的CEO必须有创新精神，最好成长于一个真正的大型互联网公司，知道成功是什么，并且对自己创造成功有强烈渴望。”普罗维登斯董事总经理童小幪对《环球企业家》表示。“Hulu的内容优势当然得天独厚，这使很多人忽视了管理团队本身的能力。如何协调内容资源，及其与渠道的关系，部需要CEO的领袖能力。”

不到40岁的基拉尔正是这样的人选。他在哈佛念MBA时，本想自己创业，但老师建议他先去一家初创企业学习创业过程，并向他引荐了亚马逊的创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)。那时才1997年，互联网远未成为主流，亚马逊也不过成立两年。但在接下来的九年，基拉尔亲身体验到互联网的崛起，以及亚马逊如何从_个不名一文的卖书网站变成全球领先的互联网企业，他自己也从产品助理升为高级副总裁。对NBC环球们而言，更美妙的是，基拉尔在去哈佛之前曾是电影《狂野之河》(TheRiver Wild)的制片助理，也曾在迪士尼工作过18个月。

2007年6月底，基拉尔答应出任Hulu CEO，并想出来源于中文“宝葫芦”的这个名字。他招募的第一名员工是往北京的美籍华人冯逸(Eric Feng，不久前离开Hulu加盟风险投资公司KPCB)，并说服对方将自己聚焦于视频编辑的创业团队“魔击体”(moiti)带到Hulu(详情请于Gemag，com，cn查阅《挑战Youtube》。接下来，他遣散NBC环球和FOX准备的员工和40多人的顾问团队，并搬出寮华办公室以维护Hulu的独立性。

奠定起技术基础和确立独立发展路线后，基拉尔面临着更大的挑战——说服这些保守的传统媒体巨头向Hulu开放内容资源。虽然在办公室和顾问团队上毫不吝惜，要拿出自己赖以生存的影视剧资源时NBC环球和FOX部很犹疑。他们最初给基拉尔用于新业务的内容名单只有一页纸，而基拉尔希望得到像电话黄页那么厚的名单。年8月15日召开第一次董事会时，基拉尔面对以祖克尔和切宁：勾首的两大传统媒体公司的六名董事，提出一系列址对方震惊的想法；让用户把Hulu的视频贴到自己的网站，Hulu的搜索引擎要能搜索互联网上所有的电视和电影视频并直接把用户带过去，等等。

对习惯于将优质内容紧紧攥在自己手里并用收费围墙将其与外界隔绝的传统媒体而言，仅仅是想到这些可能都会感到恐惧。但这就是互联网的现实——人们喜欢优质内容，也喜欢免费、开放和便捷，并要求把这二者结合到一起；任何不能理解、接受并随之改变的公司，迟早会被淘汰。因此，先是祖克尔，然后是切宁，这些媒体大门最终倒向基拉尔一边。2008年Hulu正式上线时，拥有的电视剧和电影在250部和100部以上，这些数字现在已经翻了数倍。

我们是互联网公司

安妮·斯威尼(Anne Sweeney)送女儿去上大学时坚持给她在寝室买一台电视，但她19岁的女儿说根本不用，在网上就能免费看到所有想看的节目。这让一个母亲难过，更让迪士尼ABC电视集团(Disney-ABCTelevision Group)总裁心碎，而斯威尼正身兼这两个职位。迪士尼CEO罗伯特·艾格(Robert Iger)在经过四个月的谈判后，毅然在2009年4月决定加盟Hulu——他可能看到太多斯威尼式的悲剧。

虽然Hulu和互联网目前给三大传统媒体巨头带来的收入与它们2009年共计100亿美元以上的广告收入相比不值一提，但其代表的未来方向毋庸置疑。当被《环球企业家》问及这三大股东是否真心下注于Hulu所代表的互联网新模式时。基拉尔非常肯定：“绝对是。从根本上我们是让用户更方便地看到优质内容、让内容制造商更容易接触到观众，这对他们而言，长期来看绝对是好事。”基拉尔所没有说的是，这些巨头比任何人部清楚，它们再不变革便来不及了。

尽管三大巨头发自内心想拥抱互联网未来，并交出自己最珍贵的内容资源，它们与Hulu也不可避免地面临着复杂的博弈关系。因此，外界总是好奇“Hulu的董事会里究竟发生了些什么”，并乐于想象新旧媒体你死我活的争斗，基拉尔对这个问题的回答却总是大笑着重申他对Hulu和三大传统媒体巨头支持的绝对信心。

他对《环球企业家》表示，过去三年在董事会上讨论过的决策“一只手就能数过来”，就像Hulu中来自传统媒体背景的员工同样少得可怜，大部分日常工作由Hulu自己决定。“我们讨论的第一个战略性问题是提供什么样的内容、专注于哪个方面：UGC还是优质内容?短视频还是长视频又或者二者兼具?然后我们讨论了公司的名字，还有在视频中置入广告的模式问题。当然，我们也讨论了付费订阅。”

三大传统媒体很清楚自己与Hulu各自的价值是什么，要真正成功必须放手让基拉尔一搏，而后者认为抓住新潮流的最好方式是技术。“我们是很纯粹的互联网公司，有从事互联网科学研究和世界顶级的工程师。虽然我们现在的业务是分销内容，却是通过互联网技术实现。我们在视频领域申请了17项左右的专利。”

要真正理解Hulu的特色在于技术并不那么容易。三大电视广播公司光芒过盛，很多人认为Hulu的成功是因为有它们提供的独家优质内容，或是其反YouTube之道行之的商业模式，而不是因为它的技术有多优秀。但想想基拉尔工作过九年的亚马逊——它的卓越不在于其网站出售上百万种商品，而是数据驱动、算法强大的IT后台和运营系统，以及对用户体验的极端强调和对互联网的理解，这些使亚马逊远远超越在网上卖东西的“搬箱子”公司，成为真正的互联网巨头。

Hulu也是如此。它的很多方面仿佛都继承自亚马逊，比如极端强调企业文化和用户体验。“亚马逊、谷歌、苹果——这个世界上最好的技术公司和互联网公司都有非常强的文化，这是最好的防御价值(defensivevalue)。而我们最后要的决定，便是从一开始就确定以用户为核心。”基拉尔自信地表示，在关注用户这方面，“我们做得难以置信地好”。

童小幪对本刊表示。在大众用户、广告主和内容提供商间取得平衡很困难，Hulu的起点是得到最好的优质内容，然后必须保证这些内容能在广告商处体现出应有的价值，同时把用户体验做到极致。大众用户感受到的是最前台的东西，在这背后怎么说服广告主下单、怎么把广告和内容匹配起来、怎么把广告以最能让用户接受的方式展现出来，都是Hulu的功力所在。

比如，为了不引起用户反感，Hulu放弃在主页上做展示广告，而这正是最容易获得广告收入的方法。此外，美国传统电视节目每30分钟会有八分钟广告。但hulu坚持只放两分钟广告，而且一部电影或一集节目只

出现一家品牌厂商的广告，并让用户自己选择看什么广告。一些细微之处也未被遗忘。Hulu上的内容都受限于与内容提供商签订的合约时间。因此会标注出撒下时间，以提醒用户不要错过。

从根本上说，Hulu的设计理念并不只是把电视上的内容放到互联网上，而是试图充分利用互联网的优势和属性，这一点在其用户体验和网站社交功能上即可见一斑。从早期开始，Hulu就允许用户剪切视频并通过邮件和社区网络分享，现在则有一个叫“热图”(the heatmap)的功能，能让用户发现并直接观看一个节目中最精彩的部分。比如一个26分钟的喜剧视频第21分钟很精彩，“热图”功能就会告诉用户，其他人喜欢这个视频的那一部分。同时，随着Hulu视频内容和用户行为的累积，其已从最初的人工布局网站逐渐转化为利用算法自动向用户推荐内容。

“如果让我来形容我们的文化，首先便是持之不懈地专注于用户。我们每天都早起晚睡，一直关注着用户。我们会阅读Twitter上每一条提到Hulu的信息，不管是好的用户体验还是坏的。”这就是基拉尔眼里Hulu的文化和日常工作。

付费的电视革命

如果只是浮光掠影地看去，Hulu在过去三年的经历堪称完美一一迅速累积起占美国人口1／7左右的用户，正式上线一年多便实现盈利，并将在第二年收入翻番；今年2月，其高管对外表示Hulu仅占美国网络视频流量的I％，却获得美国视频广告市场份额的33％。

但事实上，这家变现能力最好的视频网站也遭遇了很多“成长nq烦恼”。

它在2009年得到ABC的内容，却在一年后失去维亚康姆旗下两个极受欢迎的脱口秀；虽获得四大电视广播公司中的三家支持，CBS仍因不愿只将内容授权给Hulu并希望有更大控制权mj游离在外；其单月点击量在去年底突破10亿次，此后便缺乏更大突破；广告收入增长迅速，但也遭到传统电视渠道的反抗；当YouTube在iPhone上大行其道时，Hulu却迟迟未能登陆移动设备……

基拉尔并不否认Hulu面临各种问题，针对这些质疑，他对《环球企业家》表示：“维亚康姆将内容撤回自己的网站完全是财务问题——他们有一个想要的收入数字，我们有自己的预期，二者之间有差距，就是这样。我们在很短时间内成为拥有3000万以上用户、并深受他们喜爱的品牌，内容的变现也领先于行业。但变现内容和帮助内容提供商成长，这些议题才刚开始变得重要起来。”

正如基拉尔所言，短期内实现观众人数和点击流量的大幅增长很容易，只要把内容放到网上全世界都会找上门；但要在短期内卖出大量广告以扩大收入困难得多，Hulu必须让广告主及其代理商们理解自己到底是什么，同时证明自己确实是行之有效的渠道，而这需要时间。

问题在于，内容提供商到底对Hulu持有多少耐心?归根结底，它们想要的是将自己宝贵的内容放到新平台以接触到更多观众，并获得至少是合理的收入。但目前，即便Hulu将广告收入的50％至70％分给内容提供商，这些金额仍远不能满足对方——据市场调研机构SNL Kagan预计，Hulu今年2月的广告销售收入是5240万美元，其中72％即3772万美元归200多家内容提供商；这样算下来平均每家收入不到20万美元，而现在美国电视剧平均一集的制作费用至少在100万美元以上。

在此背景下，Hulu即将推出的收费订阅服务是解决多方问题的必然尝试。外界盛传，即将向少数邀请用户测试的订阅服务“Hulu Plus”每月收费999美元(一说9.95美元)，订阅用户将能比免费用户获得更多优质内容，并在iPad、索尼的PS3和微软的Xbox 360游戏机等传统个人电脑之外的设备上播放。

对此，基拉尔对本刊表示：“我们不能谈论具体产品路线，但肯定不会只有一种商业商业模式。如果要吸引全世界的内容并能让所有人在所有设备上都能看到，必须保持灵活性。像HBO这样商业模式基于付费的内容提供商，我们要与他们合作就必须支持订阅，但这并不意味着Hulu现在的商业模式会消失。同样，广告支持的免费业务发展得很快，但这也不意味着我们不能尝试其他商业模式以获得更多内容。”

显然，内容提供商更喜欢订阅这种直接可靠的收入来源，大众用户却充满疑虑。但实际上，只要设计出合理的“免费增值”(freemium)模式，备方均可从中受益。

首先，Hulu必须保证免费服务的高质量，并让用户明白“Hulu Plus”的订阅服务非但不会损害现在的免费服务，反而会帮助他们在电脑、电视、手机、平板电脑和更多移动便携设备上看到更多内容并拥有更多控制权。内容提供商对订阅模式的信任则使其更愿意向Hulu开放内容，而且大众习惯通过付费订阅获得体育节目、最新的电影和付费电视内容等。据外媒报道，现在Hulu正在与CBS、维亚康姆和时代华纳(Time Warner)谈判引进节目，以作为其付费服务的内容，长期将Hulu拒之门外的CBS最快将于今年9月提供内容。

推出订阅服务之前的Hulu经常被拿来与YouTube比较，有了“Hulu Plus”后，它的直接对手更可能是Netflix。这个以红色信封著名的美国DVD租赁服务商已将业务拓展到网上，8.99美元的月租费不仅能通过邮寄的方式租、还DVD，还允许用户在电脑上观看节目，同时其已与微软、索尼和任天堂达成合作，可通过这三大厂商的电视游戏机提供在线观看服务。

看上去，Netflix的网络服务与尚在传言中的Huh订阅业务确有所冲突，但实际上，前者的用户更多观看的是电影，而后者是电视。真正被Hulu及其“对手们”——CBS自己的TV.com、Netflix和获得长视频内容的YouTube等——威胁到的是康卡斯特(Comcast)和时代华纳有线(TimeWarner Cable)这样的有线和卫星电视网络运营商。

康卡斯特等每年通过向观众提供电视网络接入服务获取数十亿甚至更多收入，然后向HBO这样的付费电视台支付播放其节目的费用(affiliate fee)。虽然传统上NBC环球等四大公共电视广播台的内容对有线电视网络运营商是免费的，现在它们也开始向后者要求转播费(retransmission fee)。美国电视产业的内容和渠道都是寡头垄断市场，而且彼此间的博弈多年来从未停止：内容想拥有自己的渠道，所以时代华纳旗下拥有时代华纳有线；渠道则想入侵内容，因此康卡斯特在2004年收购迪士尼未果后，在2009年底宣布与通用电气达成协议，将斥资1325亿美元收购后者所持NBCX球51％股份。

本已很复杂的美国电视产业链因Hulu的介入而面临着更大变数。最直接的冲击便是，人们开始在网上看电视内容，这使得有线电视网络运营商的作用被削弱：如果能够免费，或以每个月不到10美元的代价就能尽享

海量高品质视频，谁还会交纳每月平均40美元的有线电视基本订阅费用?自Hulu诞生后，彻底取消有线电视订阅、仅靠Hulu看电视的大有人在，将来每月电视服务的账单不再来自康卡斯特而是Hulu，也并非不可能——2009年，美国大约有80万户彻底转向Hulu和BT下载等互联网服务“收看”电视。

这很容易让人想起KindleSBiPad这样的电子阅读器对书籍和杂志的冲击，它们和Hulu都是基于互联网的新平台与渠道，使内容以更轻巧、简捷的方式抵这消费者。这对书籍、杂志和电视广播公司等内容制造商提出了挑战，却并不能将它们置之死地，因为世界仍然需要优质内容。真正被威胁的是印刷厂，书店以及康卡斯特这样扮演“中间人”角色的产业环节和渠道一一当天生具有将世界和平能力和倾向的互联网崛起时，这些“中间人”不是消失便是变得无足轻重。就像即便有了Kindle、iPad和Hulu，人们仍要为接入互联网付费，但这毕竟比传统的各种费用之和小很多。

康卡斯特和时代华纳有线自然不会坐以待毙，也试图将自己的商业模式复制到互联网上。2009年6月，它们推出了名为“电视无处不在”(TV Everywhere)的认证服务(authentication)，旨在将原来通过有线电视网络收看的电视节目转移到互联网及多种终端上。但遗憾的是，这些传统巨头们仍在用旧思路做新媒体生意：它们只允许已付费订阅有线电视的用户通过认证“免费”进入加盟该服务的封闭在线视频网站，并且在视频中插入和电视机上一样多和长的广告。

显而易见，“电视无处不在”的做法与Hulu开放、免费和用户导向的思路完全相反。康卡斯特们并不在乎人们用什么样的方式、在哪里看电视，也不在乎他们的感受如何，只想让观众继续为电视渠道付钱，并能换算成收视统计率以便卖出广告。

虽然对大众用户而言，Hulu的免费增值模式从各个角度都优于康卡斯特的“电视无处不在”，但对各大内容提供商而言，二者谁更有吸引力却并不一定。后者在新平台上移植旧利益体系的做法其实保护了内容和渠道的既得利益，毕竟现阶段内容提供商还有赖于有线电视网络的收费和广告，以及DVD销售等方式获得绝大部分收入，以弥补巨额内容制作成本并获得利润。因此，四大电视广播公司对Hulugl互联网的态度也不尽相同且错综复杂——ABC相对开放，CBS最为保守，FOX隶属于倡导内容收视的新闻集团，而NBC环球面临出售给康卡斯特，且其所有的Hulu股份将随之一并归康卡斯特所有。

因此，Hulu在大众用户、内容提供商和广告主间维系好平衡的意义比通常想见的更大。如果其免费增值模式获得最终成功，影响的将不仅是在线视频行业，更是其背后规模上千亿美元的美国电视产业。考虑到Hulu模式在全球的影响，这一革命影响之深远或许在今后的许多年都不会消退，虽然这一变革从开始到完成，同样需要很多年的时间。

“我们正在做的事情和我们做事的方式，在某些方面确实是破坏性的。传统媒体公司习惯的是操作了四五十年的生意模式，因此Hulu这样的公司对它们而言有时确实很可怕。但这就是创新的必然。”与所有真正的创新者和革命者一样，Hulu面临的阻力与其影响之深远成正比。但Hulu会因此害怕而犹豫吗?这就像问乔布斯是否后悔推出了iPhone、问贝索斯是否愿意为了保护传统出版业而放弃Kindle，答案显然是“不”。

作者：罗 燕