【摘要】随着科学技术的不断发展，全球化已经成为世界发展的一大趋势。越来越多企业意识到从战略角度实现人力资源管理的重要性，基于企业战略的人力资源管理，能够有效提高企业人力资源管理能力，是人力资源管理规划和实施的保证。笔者主要分析了人力资源战略管理的几个基本问题，并提出了提高企业人力资源战略管理水平的几点建议。下面是小编为大家整理的《国薪酬战略管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！
国薪酬战略管理论文 篇1：
企业战略管理中人本策略模式选择
摘要：管理理论与实践的发展不是单一线条的，每一种管理理论的提出都是源自于一个管理视角，但管理实践需要多角度的管理理论相结合进行指导。实践中，将不同的管理理论相结合的管理方法至关重要，但极其缺乏。文章将以知识经济时代为背景的人本管理理念运用到企业战略管理中，构建了解决战略目标与战略行动协调、激励与利益协调、静态管理与动态管理协调的管理策略模式，给出企业管理与时代背景相结合的范式。
关键词：企业；战略管理；人本策略；模式选择
在当今企业环境越来越复杂多变，竞争越来越激烈的时代，战略管理作为企业高层管理人员的活动内容，越来越显示出它在企业管理中的重要性。战略管理通常包括战略制定、战略实施及战略评价等，其中任一过程都需要贯彻人本管理理念以提高管理效率。根据战略管理的全局性、过程性及动态性等特征，可以在实施中选择如下的人本策略模式。
一、 宏观战略目标转化为员工的实施行动策略
战略是长期的、全局性的策略，其制定的目的是为了达到战略目标，因此，战略的关键在于实施。战略实施过程就是将战略按照一定途径贯彻到组织内的每个角落，这种途径是组织结构，也叫层级。将战略分解细化为不同层次分目标的过程，是个人目标与组织目标协调一致的前提。而个人目标与组织目标协调一致则是从企业战略角度出发尊重员工的个人发展，显然，这是一个行之有效的人本管理模式。
宏观战略目标转化为员工的实施行动过程并不复杂，其要点是将企业看作一个复杂系统，甚至是开放的复杂巨系统，其由不同的子系统（部门、员工）构成，这些子系统与管理层次和管理分目标相联系，当企业实施战略管理时，首先必须科学合理界定子系统的界限和功能，其次必须采用科学的方式界定战略层次，最后要将企业战略层次与分目标相结合，物化为员工的个人行动方向与目标。具体而言，其流程为：第一，确定企业的边界。即企企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模。其中，企业的经营范围是纵向边界，经营规模是横向边界。第二，确定企业战略层次。一般是按照战略管理的公司级、经营级、职能级来进行两线整合：①一是由高至低，根据公司级战略整合经营级战略，根据经营级战略整合职能级战略，根据职能级战略整合所涉及的要素。二是从低向高，首先整合职能级战略所涉及的元素，形成职能级战略系统，再将职能级战略整合成经营级战略，最后将经营级战略整合成公司级战略。在确定企业管理战略层次划分的科学与否时，还应关注以下几个方面：一是各层次的战略本身是一个自组织系统；二是战略的每一个层次之间，也有能量、信息的交换；三是各层次在本系统内部相互作用并作为整体向前发展的同时有条件、有选择、有过滤地向其他子系统开放，同时保持自身的相对稳定性。第三，确定企业战略分目标。从狭义来理解，系统战略是组织实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划和方法。战略实施的前提是要在科学总结基础之上将战略目标划分为几个方面，进而进行更进一步的细化和分解，转化为行动。
值得注意的是，高效率整合资源在进行企业战略管理的分目标确定时，应该将层次与阶段相联系，遵循以下几个规律：一是服从系统主从律，分清主次，寻找企业战略管理各层次的关键因素。此外，还要明确非主要因素或者非关键因素可能在一定条件下转化成主要因素或者关键因素。主从规律要求后勤战略分目标科学确定后成为相互关联、相互促进的目标群来创造可持续的竞争优势，即战略分目标的目的不仅关注个体的最优发展，而且也发展结构合理的子系统群，以便能够通过协同效应创造出远高于企业资源投入的高效益。二是服从分目标阶段性规律。每个层次的分目标不可能都是最终目标，对于阶段性目标要考虑资源的利用效率，实施有效的衔接。三是服从战略目标的确定性与不确定性规律。企业战略目标必须非常明确，并牢牢根植于企业的文化和行为中，才能真正对企业的发展起指导作用。同时，企业战略又具有不确定性，要避免被具体目标所误导。四是服从管理的自组织性和突变性。战略的执行需要比较长的时间才能达到目标，因此，战略目标需要在一定时期内保持稳定才能保证组织战略的有效执行。组织战略目标的稳定性是通过系统的自组织性实现的，在面对外部环境的不断变化时,系统通过一定范围内的自我调节，保持或恢复所制定战略的有序状态、结构和功能，保证战略的发展指导作用和约束作用，保证组织的行为始终与战略要求保持一致，而不是相差很远，保证行为始终围绕战略在运行。但是，企业战略管理是一个动态过程，在外部环境变化很快的时候，战略分目标会呈现出两种突变性：①在战略执行过程中的突变。此时环境或者内部资源的突然变化对战略产生巨大的影响，战略分目标可能会终止或失效。②后续突变。此时相对前一战略分目标外部环境和内部条件已经发生突变，战略分目标也应该能够随机应变，以适应核心竞争能力蓝图的实现。五是服从战略管理的相似性规律。系统相似性表现为系统具有同构和同态的性质，体现在系统的结构和功能、存在方式和演化过程具有共同性，这种相似性是一种有差异的共性②，虽然不同系统所面临的情况以及自身条件有所不同，战略管理的具体内容有所不同，但战略的维度、结构、功能是相似的，表现出一定的分形结构，体现出多样性的统一。正是因为战略管理的相似性,不同组织间的战略管理才可供相互借鉴、相互学习，战略分目标的确定在此基础上也能够进行学习和借鉴。
二、 内外激励协调一致的利益尊重策略
管理在追求效益的过程中人的主观能动性越来越受到重视，管理理论对组织内成员的行为研究也比其他方面要多，激励是管理者最欲解决的问题。当核心能力成为超竞争环境下的竞争优势时，激励不再是追求管理目标的单纯因素，而成为组织内外利益相关者主观能动性基础之上的均衡持久上升的辅助要素纳入管理。在企业战略管理中追求人本管理理念，相对于激励可以通过三条途径解决利益问题：一是极大调动内驱力；二是将外驱动力与内驱动力协调一致；三是调动所有利益相关者的积极性，在他们满意的基础上促进变革。
企业战略管理中人本策略模式通过以下方式调动组织内成员的积极性。一是积极向员工宣传企业的战略和愿景，使员工理解、认可组织的战略框架；二是在此基础之上将高层战略目标转化为个人和团队的目标；三是举行定期、全面的教育沟通计划，调动员工的积极性，促使他们发挥主观能动性，积极提出合理化建议、积极将个人目标向组织目标校准。由于阐明了业务单位的战略目标，并将这些目标与相关的业绩驱动因素相联系，从而使员工明白自身行动与组织长期目标之间的关系，他们不再为领取奖金做好本职工作，而是深刻认识到自己应该在什么地方表现卓越，以自己的才能帮助企业实现战略目标。将高层控制的目标转化为局部的、营运层面的指标，这种指标包括目标和实现计划，是企业员工认可并积极构建的，也是内在激励产生的源泉。
当企业员工的个人目标、行动与团队目标一致时，内在激励就发生了。这些内在激励即便在没有外在激励的情况下，也能很好地起作用。即便如此，在市场经济条件下，经济利益成为人们生活中一个重要的因素，使得管理者不得不考虑外在激励。但有时外在激励会削弱或排斥内在激励，解决的唯一有效途径是促使内在激励与外在激励的协调一致。如果抛弃传统的“基于结果的薪酬制度”，将奖金与绩效测评指标结合在一起，依据能力、努力以及决策和行动质量来计算薪酬，在此基础上，再根据绩效结果确定奖金，这样便可有效解决内外激励力协调的问题，使外在激励成为内在激励的促进因素而非制约因素。
作者：周红
国薪酬战略管理论文 篇2：
基于企业战略的人力资源管理探讨
【摘 要】 随着科学技术的不断发展，全球化已经成为世界发展的一大趋势。越来越多企业意识到从战略角度实现人力资源管理的重要性，基于企业战略的人力资源管理，能够有效提高企业人力资源管理能力，是人力资源管理规划和实施的保证。笔者主要分析了人力资源战略管理的几个基本问题，并提出了提高企业人力资源战略管理水平的几点建议。
【关键词】 企业；战略性；人力资源
前言：
战略是组织发展的远期方向指导和愿景规划，企业战略管理作为一种管理手段，是企业应对瞬息万变的市场环境所采取的必要管理措施。人力资本，是社会生产关系要素中最为活跃的因子，也是企业生产经营活动的重要战略资源，企业的发展，归根到底就是人力资本组织其他资源通过合理的整合管理，实现价值的再创造。所以，在新时期经济结构转型升级的大环境下，企业人力资源战略管理必须给自己重新定位，在企业整体战略规划的框架内，明确职能目标，提升人力资源战略管理的水平，为企业的长远发展提供优质的人力资本服务。
一、人力资源管理对现代企业的重要性
从简单来说，人力资源管理就是现代企业通过企业内部的各种规则、制度等对员工进行合理的管理，以便于企业中的各阶层的人员都能够合理运用，发挥自己的优势，为企业带来效益。人力资源管理的合理性，能够有效的调动员工的工作积极性，吸引、保留、激励和开发员工，充分发挥各个员工的潜能，让员工在企业这个团体中尽情表现自己、发挥自己。
人力资源的管理在一定程度上，体现了企业的文化及发展前景。因为，人力资源是企业中最重要的资源之一，企业的各种效益、策划都是需要靠人力资源来完成实现的，所以，要让现代企业以稳健的步伐前行，对人力资源的管理是重中之重。企业绩效的提升需要员工的齐心合力，然而，能激发员工努力工作就得靠人力资源的管理了。如果一个的人力资源管理恰到好处，员工就会在工作的同时多了对公司的忠诚，多了对公司的责任，到时候现代企业的绩效才能够达到预期效果。
另一方面，企业中各种战略的实现都离不开员工的齐心合力，需要员工的认同。在人力管理方面，企业的文化、企业的准则都是需要规范的，只有这样，员工对企业才会有自己的信仰，在工作中也会有合理的行为准则规范自己，这对企业的发展无疑回事锦上添花。综上所述，人力资源管理在企业的发展中占据重要的位置，所有的企业领导者都必须时时刻刻注意自己企业的人力资源管理，并将企业资源管理作为企业规范的一大首要任务。
二、基于企业战略的人力资源管理措施
（1）提升对企业文化的重视
2013年中国商业报告》研究调查中指出，有69%的受访企业认为，挽留住人才的有效效手段是“提高企业认同感和归属感”。国内企业取得成功的因素分析发现，有44%的企业认为较强的公司文化和价值观是关键因素。从以上调查数据可以看出企业文化对于企业人力资源管理发挥的重要影响作用。企业文化是企业实施人力资源管理战略的精神导向，在企业实施人力资源战略管理过程中，必须提升对企业文化的重视。为企业的发展提供良好的企业文化氛围，将企业的发展目标、使命融入企业文化，深度发掘企业文化所承载的人文价值精神，用企业优秀的文化，提升员工的向心力、凝聚力。例如，公众熟知的淘宝的核心价值观是激情、诚信和敬业，这种核心价值观深深植入企业文化，并形成一种整体的员工信仰。正是淘宝这种独特的企业文化，使得每一位淘宝员工以全新的角度看世界，不断挑战自身极限和创造更好的业绩，这种企业文化有助于培养员工的创新激情。
（2）建立科学合理的绩效考核、评价体系
若想建立一套科学合理的企业绩效考核、评价体系，必须要遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，进行科学的岗位设置和人员分配，并将管理工作细化，分派到班组或个人，从而为绩效考核、评价提供基础依据。同时，企业在进行绩效考核和评价时，要对每一位工作人员的工作量进行科学测定，将工作岗位职责和工作量进行明确的量化，然后后根据“效率优先、兼顾公平”的原则，通过各种数量关系和数量模型的构建，建立健全企业的绩效考核、评价体系，最大限度的排除人为等其他因素的影响，保证绩效考核、评价的科学性、客观性，尽量避免员工不满情绪的出现。另外，企业还要处理好各个岗位间的收入水平差距，特别是技术岗位和管理岗位，在设定工资水平时，要以国际通用的岗位贡献率为依据，在绩效考核评价中利用“倒推法”将其体现出来，而且还要运用规范的程序和方法将其固定下来。除了这些之外，企业还要为员工创造发展空间，鼓励员工不断提高自身工作能力，将学历、职称、技术资格证书等纳入到绩效考核、评价的依据中，从而保证企业员工的整体素质，保证企业能够取得更高层次的发展。
（3）建立以人为本的薪酬管理体系
当今社会是以知识经济为主的时代，人的发展越来越成为企业实现战略目标的关键因素，若想更好的突出企业的竞争优势和战略目标，必须建立以人为本的薪酬管理体系。而且薪酬管理体系的建立是整个人力资源管理工作中最为复杂的工作，包括薪酬数量的确定、薪资类型的选择、薪资奖励的区分，所以在建立、实施过程中要遵循公平的原则，才能保证薪酬体系在实际工作中有效实施，才能对企业员工起到激励作用。同时，还要将竞争机制引用到薪酬管理体系中，这样才能提高企业员工的工作效率，才能为企业留住优秀人才，也能在很大程度上提高员工对工作的满意度。另外，企业还要根据不同员工的不同需求，丰富薪酬内容，除了基本工资外，还可以设置奖金、福利等。这能在很大程度上推进人力资源的管理，提高企业员工极性，激发员工的自身潜力，从而提高企业的工作效率，确保企业的核心竞争力。
（4）加强团队建设
企业团队建设是人力资源战略管理的关键，企业的发展离不开优秀的人才队伍团队，要实现高质量的团队建设，必须要做好人才规划、人才甄选和人才培育三个层次。企业通过人才的规划，要明确清楚企业的人才战略目标，企业的发展所依靠的人才类型等问题。通过对人才的甄选发现合适的人才，补充企业特殊岗位人才缺失，也为具有特殊技能的人才创造发展空间。在人才的培育层面，企业必须要确定培养目标，构建人才培育体系，对各级成员进行培训，员工的成长离不开企业的管理培训，通过企业高水平的培训，可以提升普通员工的知识水平和工作技能，进而提高企业生产效率。通过上述三个层次的共同建设，为企业人力资源战略管理奠定良好的团队基础，发挥其在人力资源战略发展过程中的作用。
作者：杨静
国薪酬战略管理论文 篇3：
战略管理会计在企业的应用研究
摘 要：自战略管理会计概念提出以来，受到了国内外学者的高度关注，但目前对战略管理会计的研究多数还只局限于理论层面，真正结合实例进行定性定量分析的研究成果相对匮乏。所以，本文以A石油企业为例，结合实地调研收集的数据，对战略管理会计在该企业的实践应用进行深入探讨，在促进管理会计职能得到有效发挥的同时，为其他石油企业应用战略管理会计提供经验借鉴，推动我国石油企业的改革和发展。
关键词：战略管理会计 战略成本管理 战略人力资源管理
战略管理会计是以实现企业价值最大化，维持企业长久竞争优势为战略目标，强调结合企业所处的内外部环境进行财务、非财务信息的收集、整理和分析，通过作业成本法、价值链法、预警分析、平衡计分卡等方法的综合运用，指导企业经营者进行更科学的战略决策。战略管理会计具有外向性、整体性、灵活性和长期性的特点，因而弥补了传统管理会计很多方面的不足，用战略管理理念指导管理会计方法体系的科学使用，是企业适应市场经济快速发展的必然要求，也是提高自身核心竞争力，实现可持续发展的必然选择。
随着我国工业化水平的不断提高，较高水平的国家经济发展需要加大对能源增长的依赖，尤其对石油的需求不断增长；然而国内成品油的生产和供应已不能完全满足国内油品市场的需求，大力实施石油“走出去”战略，是我国石油石化企业的重大战略选择；但由于我国石油化工企业长期受计划经济影响，企业管理内部存在严重的思想落后、管理体制僵化、管理工具陈旧、管理创新动力不足等现象，很多经营理念、管理机制都无法适应市场经济的发展要求；这迫切需要在企业内部形成一种新的管理理念，综合内外部环境的变化为企业战略决策提供支持，更好的将内部效率转化为外在效益，保持企业长久的竞争优势，故战略管理会计的应用有利于提高我国石油化工企业的国际竞争力，实现企业的发展目标。
1 战略管理会计在A公司的实践应用
1.1 公司简介
A公司隶属中国石油化工股份有限公司，业务范围以石油天然气的勘探开发为主，公司按照“油气兼顾，海陆并进”的原则，坚持以经济效益为中心，不断增加科技创新能力，为油田的稳产稳增做出了巨大贡献。A公司传统的管理会计体系由成本管理、投融资管理、预算管理、人力资源管理、业绩评价、内部控制等几大模块组成。然而，随着科技水平和信息化程度的逐渐提高，行业内潜在及新进竞争对手越来越多，产品生命周期大大缩短， 顾客需求也趋向多元化、复杂化，传统管理会计体系的弊端逐渐暴露出来，成为制约企业经济效益提高的瓶颈之一，既无法适应快速变化的社会市场经济环境，也不利于管理会计职能的有效发挥；针对传统管理会计体系应用中的缺陷及不足，A公司通过总结其他企业应用战略管理会计的成功经验，提出建立一套适于企业发展的战略管理会计应用体系，拟对传统管理会计的缺陷进行改进与完善。
本文正是基于企业的实际及需求，对战略管理会计实施的具体方案进行研讨及细化，在促进管理会计职能得到有效发挥的同时，为其他石油企业应用战略管理会计提供经验借鉴。
1.2 A公司战略分析
1.2.1 外部环境分析
（1）政治环境。为全面贯彻党的十九大和中央经济工作的会议精神，我國石油化工行业按照“十三五”规划的总体部署要求，以转变产业发展模式为主线，对包括炼油、塑料、合成树脂、氯硅材料、甲醇、电石等在内的19种石油化工子行业提出了新的发展规划要求，要求我们应具备全球化的战略思维和战略视野，科学规划，制定符合经济大环境的目标和指标。这就要求我国各大石油化工企业应具有前瞻性的战略眼光，综合考量企业自身情况和行业上下游产业链，加快推动我国石油化工产业进行结构调整和升级转型，实现石化产业由大到强的实质性转变。
（2）经济环境。2016年东营地区经济平稳快速发展，生产总值达到3479.60亿元，同比增长速度达到7.0%，增速列于全省各地市经济发展前列。2016年东营地区生产总值中，第一产业增加值为121.89亿元，同比增长4.0%；第二产业增加值为2163.10亿元，比上年增长6.0%；第三产业增加值为1194.61亿元，比上年增长9.2%；在本市的三大产业中，第二产业是经济增长的支柱性产业，其中工业相对比较发达，2016年全市规模以上工业实现主营业务收入13236.02亿元，同比增长0.2%，由于工业的快速发展，带动了本市第二产业生产总值的持续走高。
1.2.2 内部环境分析
（1）生产经营情况。A公司的吨油成本在2010—2016六年内一直呈现上涨趋势，吨油成本由2010年的108.2万元上涨至2016年的258.37万元，于2016年达到六年间吨油成本的最高值；同时，伴随企业油田资源的不断开发，目前企业已进入油田开发的中后期，油藏开发条件变差，开采难度不断加大，从而使作业施工周期延长、作业工序更加复杂，用于作业设施维修、维持产能而发生的成本支出增多；说明目前企业的生产经营过程中，成本要素成为阻碍企业经济效益提高的主要因素，加之一年来国际油价的大幅下跌，企业的生产经营形势日益严峻。
（2）人力资源分析。结合实地调研得到的A公司人力资源数据资料，笔者发现该公司整体职工素质偏低，本科及以上的职工人数仅占14%，说明公司内部缺少高素质人才，不利于企业维持长久的竞争优势；其次，该公司员工年龄的结构分布不合理，30岁以下的年轻职工仅占总人数的10%，而40岁以上的职工人数高达60%，说明企业职工中具备专业技术的后辈力量薄弱，经过分析，笔者认为这与近年来中石化总部严格控制应届毕业生招聘人数有关。综上分析，在今后一个发展时期内，企业应加快高层次、复合型、外向型的战略人才培养。
（3）科研情况分析。为了提高石油开采率和勘探质量，A公司不断提高科技研发能力，形成了以三维地震、三维测量、油藏地震描述等技术为主的油气勘探技术，且技术方法的运用逐渐向网络化、成像化、频谱化等方向发展；虽然目前企业内已采用了较为先进的勘探开发、油藏开采等技术，但同国外大型石油公司相比还存在较大差距，主要表现在具备自主研发的创新能力较差，并且科研体系发展不健全，上游科研开发没有同市场开发、生产作业等需求相结合，用于科研投入及科研回报的经费拨款较少；从企业的长远发展来看，不利于企业自主研发能力的提高，油气的采收率及勘探成功率都会受到一定影响，与同行业竞争对手相比，在产品的成本、质量、价格等方面均无法形成明显的竞争优势。
1.3 A公司战略目标
结合A公司的内外部环境分析，研究认为A公司今后5～10年内的战略发展目标是：充分发挥地缘与油气资源优势，挖掘潜在能源；依靠科技创新，提高油气勘探技术；细化成本控制，有效控制吨油成本，实现降本增效；发展新型能源，推行绿色生产，实现人与自然可持续发展；推进国际化进程，拓展企业新的发展空间；以人为本，最大限度地发挥人力优势；成为竞争优势明显、经济实力雄厚、发展潜力强劲、具备国际竞争力的一流石油企业。
1.4 A公司战略管理会计体系的实施
1.4.1 实施战略人力资源管理
战略人力资源将人力资源管理作为企业战略执行过程中的重要环节，并强调通过人力资源的优化配置，能够帮助企业实现保持长久竞争优势的战略目标；A公司将战略人力资源管理的理论基础与企业实际情况相结合，将招聘管理、培訓考核环节同薪酬管理一并纳入人力资源管理体系，使招聘管理、薪酬激励与培训开发三大模块互为补充、互为完善，促使人力资源管理的功能得到最大限度的发挥。企业战略人力资源管理的具体实施如下。
（1）人员招聘环节。为了进一步规范招聘流程，引进具备高素质的专业人才，A公司逐步取消了对油田子弟招聘的“照顾”，进一步推动了招聘公开化，加大了市场化选人用人的力度，公开在全球范围选拔优秀人才。A公司所有的人才招聘流程均需要通过中石化人才招聘环节统一进行，人才招聘机制的改变为企业引进了大量优秀人才，有利于企业技术和管理的创新、战略和规划的制定，避免了传统国有企业大量员工子弟“接班”的不良影响。同时，企业不断建立健全人才管理机制，通过提供安家费、科研补助、解决职工子女入学等丰厚待遇，面向海内外招聘具备复合型、外向型、跨区域知识背景的高素质人才，为企业提高石油开发能力储备后辈人才。
（2）薪酬激励方面。A公司的薪酬管理体系主要包括基本工资、效益工资、奖金、福利及其他奖励。其中基本工资实行岗位等级工资制，通过对员工进行月度、年度绩效考核，发放效益工资；为了充分发挥薪酬的激励作用，A公司在对基本奖金、福利发放的同时，还设置了特别奖励，包括组织员工外出旅游，给予对公司业务有重大贡献的优秀团队、优秀个人特殊津贴等。通过实际调研，笔者发现A公司目前的薪酬激励机制已逐渐完善，企业管理层能够将完备的薪酬激励制度应用于实践，不管是新进员工还是具有一定资历的员工都能够切实体会到企业管理层对员工的真切关怀，极大地提高了职工工作的积极性。
（3）培训考核方面。A公司结合企业实际发展需要，在企业内部逐步建立起一套完善的、具有公司特色的培训考核体系。为了保证企业业务培训工作的顺利展开，每年都会投入一定的预算用于员工的业务素质培训，为企业高素质人才的培养提供了强大的资金支持。A公司不断扩大培训范围，目前公司的培训范围不仅包括对经营管理人员的培训、专业技术人员的培训、高技能人才的培训，还涉及对一般技能人员的培训、新进职工及转岗人员的培训以及特种作业人员的培训；另外，A公司内部设置了培训师资库，不仅具有经验丰富的内部培训讲师，还定期邀请外部专家开展讲座学习，与中国石油大学（华东）、胜利石油学校等多家单位与培训机构保持良好的合作关系，建立了稳定的外聘专职培训师队伍。
1.4.2 实施战略成本管理
A公司以实现企业降本增效为战略目标，以作业成本、目标成本、预算管理、责任成本为理论基础，在借鉴国内外石油企业经验总结的同时，结合本企业的实践探索，建立健全了一套适合油公司生产经营特点的战略成本管理体系；由于该公司实行成本管理的措施较多，本文仅选取部分成本管理措施进行具体分析。
（1）加强投资成本一体化管理。A公司实行战略成本管理后，改变了传统“投资、成本两条线”的成本管理模式，积极实行投资成本一体化管理，以实现成本投入与产出效益的最优组合。在项目投资前期，对投资项目进行可行性研究和项目评估，并将企业的投资决策纳入基于油田区块的生命周期预算管理体系，根据油田区块成本不同时期生命周期的特点，为每个独立运行的油气区块编制单独的投资预算标准报表，从源头控制投资、成本相互挤占的现象；在项目收尾阶段，以全面预算管理体系为标准，对投资效果进行经济分析评价，通过投入产出效益模型的应用，评价企业投资成本一体化的管理效果是否达到预期目标。
（2）建立了全员目标成本管理体系。为了进一步实现对全员的成本控制，A公司建立了与成本管理模式相匹配的全员目标成本管理体系。全员目标成本管理是由全员参与、全方位控制、全过程管理组成的多层次的成本管理体系，通过分析各生产作业流程的成本要素、成本组成，发现并确定成本发生的关键控制点，调动全员参与目标管理的积极性，以实现降本增效、成本控制的战略目标。通过分析，笔者从目标体系、责任体系、成本考核机制三方面对该公司的成本管理体系进行介绍。首先，A公司全员目标成本体系设立了以油气总产量和单位完全成本为主的两项核心指标，设立了单位操作成本、吨油气作业费、吨油气电量、吨油气材料费、单井拉油吨液运费等五项主要指标；为了进一步完善全员目标成本体系，又设置了吨油气采液电力单耗、吨油气外委作业费、吨油注聚药剂费、吨汽操作成本、作业频次、含水上升率等9项辅助指标；其次，A公司根据管理层级和机构设置的特点，建立了全员成本责任体系，将成本管理责任中心依次划分为厂级系统项目组、采油矿、基层队和班组四个层级，全员责任成本考核机制采用“定岗、定职、定责”的方式，建立了成本发生与控制岗位的责任关系，在企业内部形成完整的责任共同体；最后，A公司进一步完善成本考核约束机制，从整体上将责任部门及责任人划分为两大层次，分别是基于管理的决策领导层和基于执行的基层作业层，根据实际业务，确定各责任中心的成本考核指标和考核系数，进而结合奖惩机制按照企业员工对经济效益的贡献进行评价，极大提高了员工的工作积极性，推动了企业整体管理水平的提升。
1.4.3 内部控制与风险管理
（1）编制《内部控制手册》，完善企业内部控制体系。在内控方面，A公司基于重要性和精简性的原则，以2006年国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》、2008年国五会印发的《企业内部控制基本规范》以及2014年财政部颁布的《石油化工行业内部控制指南》为编制依据，借助COCO内部控制框架的基本要求，编制了适应于本企业生产经营活动的《内部控制管理手册》。《内部控制管理手册》的编制对企业的管理经营活动提出了基本的规范要求，要求企业的各下属分支机构均需严格按照内控手册的规范要求进行产品生产和业务活动。
随着公司业务规模的不断扩大，A公司定期对《内部控制手册》进行复核、更新和修订，出台了《月度预算审批方法》《物资需求计划暂行管理规定》等多项内部管理文件。随着A公司对各项内部控制制度的不断修订、清理和完善，在原有《内部控制管理手册》的编制基础上，陆续发布了基于《内部控制手册》基本规范要求下的其他几项具体配套实施细则：《财务管理实施细则》《合同管理实施细则》及《任期经济责任审计实施办法》等，目的在于使企业现行的内部控制管理体系能够满足其现有规模、业务范围及竞争状况。
（2）实行风险管理责任制，建立風险数据库。A公司结合本企业特有的业务风险，进一步扩大了内部控制管理范围，建立了基于精细化业务管理的内部控制体系，制定的内部控制风险数据库基本涵盖了企业所有的业务范围；A公司的风险数据库将业务风险划分为四个级别，一级风险包括战略风险、财务风险、运营风险、法律风险等几大风险类别，同时根据一级风险又下设了更为具体详实的二级、三级、四级风险类别。在重大、重要风险数据库中，公司根据风险级别的具体表现对风险发生的可能性、影响程度以及重要程度进行评估；同时，公司实行严格的风险管理责任制，通过分级授权落实管理责任，各部门按照各自权责对其风险责任进行控制，风险发生时，各责任部门通过制定严格的风险管理策略积极应对风险；最后，公司也设立了风险监控预警机制，根据风险类别设置相应的预警指标、预警频率及预警区间。
2 结语
首先，受传统计划经济影响，我国石油化工企业普遍存在管理体制落后，管理理念僵化的现象，虽然我国三大石油公司已借鉴了其他企业先进的战略管理理念，但与国外大型石油企业相比，仍存在较大差距，故为了更好地将战略管理会计推广应用于我国石油化工行业，就必须树立战略管理会计观念，培养外向型思维，才能从根本上减少战略管理会计应用上的诸多问题；其次，石油、天然气作为石油化工企业生产消费的核心资源，具有不可再生的特点，所以在树立外向型整体观念的同时，还要用可持续发展的理念指导战略管理会计在企业的应用实践，只有时刻牢记可持续发展的战略理念，才能指导石化行业注重节能减排的绿色化生产，更好地承担社会责任、履行环保义务；最后，石油化工行业属于资本密集型行业，具有高风险、高投资的行业特点，所以为了使战略管理会计在石油企业的运用中能够发挥出应有的作用，应不断加大技术创新，开发设计一套具有行业特色的战略管理会计信息系统，只有通过战略管理会计信息系统的应用，才能更好地对石油企业实现实时动态的生产管理和监控，从而能够更好地进行成本控制，提高石油产出效益，推动企业的更好发展。
参考文献
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作者：温雪洁