新医改视域下的医院成本管理探究

2022-12-08

1 引言

新医改是当前医院发展的必然途径, 新医改环境下, 医院传统成本管理的不足急需改进。而且, 成本管理是医院的重要工作, 直接关系着医院的运营和医院的盈利。但是, 传统成本管理存在着很多问题, 导致医院成本消耗较高, 盈利较低, 不利于医院的长远发展。在这种情况下, 各医院应积极重视新医改的政策, 并按照新医改的要求进行改革, 加强优化医院成本管理, 降低成本以提高医院的经济效益。但是, 由于新医改的实施时间较短, 医院成本管理中仍有一些问题需要解决。研究新医改视域下医院成本管理不仅能够有效提高成本管理效率, 而且对医院新医改的推行有着深刻意义。

2 新医改视域下医院成本管理的必要性

一是医院经济能力较低: (1) 国家医改政策的出台在一定程度上削减了医院获得国家扶持的力度, 使得很多潜在的收入在逐渐丧失。 (2) 新医改的出台使得传统的增加检查项目、加大开药力度的方式已经行不通, 从而极大地减少了医院经济收入。 (3) 检查项目和开药项目的分离引发了病人在检查后到其他药房买药的现象, 从而极大地降低了医院经济效益。二是经济支付能力限制医院收入。新医改重点是老百姓, 其经济承受能力较低, 甚至很多农民在新医改下仍然不具备到大医院看病的基本条件, 从而出现了因病人经济能力不足无法承担高额的费用, 使得医院无法在良好的国家政策的指导下获取最大化的利益的现象。三是医院成本管理能力较弱。医院通常能够从病人身上获取极大化的利益, 从而使得医院自身在坐拥极大数额财富的同时很难对成本管理给予足够的重视, 从而在长时间内造成了医院成本管理体制的缺失以及工作人员严重缺乏对成本控制的基本能力。在现阶段国家财务部门对医院投资比例的减少以及对人民医保的有效保障前提下, 提升医院成本管理力度对于医院未来健康发展具有十分重要的现实意义。

3 新医改视域下医院成本管理的现状

3.1 全面成本核算的指导思想

大多数医院在新医改的要求下积极引进全面成本核算的理念, 坚持以全面成本核算为主要指导思想。这是因为, 医院的建设与发展要求医院降低成本, 不断提高经济效益, 提高对现有资源的利用效率, 使医院的资源能够实现物有所值。为此, 医院必须对每个科室的收入、利润、项目等进行核算, 得出真实的财政信息数据, 为医院领导的发展决策提供科学的数据。而且很多医院都能够使用新技术积极开展新业务, 加快医疗技术科研工作, 并朝着国家化水平发展。

3.2 成本管理过程

大多数医院在成本管理准备阶段都成立了领导小组, 并制定了详细的成本管理方案和计划, 积极开展宣传活动, 在医院内强调成本核算的重要性, 提高医疗人员、行政人员、管理人员和后勤人员的成本管理意识。试点医院积极开展成本核算, 不断改进成本核算方案, 引进高水平的成本核算技术, 有效提高的成本核算效率。但是试点医院在成本管理的过程中出现了一定问题, 医院重点针对这些问题进行研究和调整, 以优化成本管理工作。

3.3 成本管理的主要内容

成本管理的内容主要包括科室收入和科室成本这两个方面, 其中, 科室收入主要包括住院部直接和间接收入、门诊部直接和间接收入、医技科室收入、病人欠费项目等。而科室成本主要包括工资、仪器设备折旧、房屋折旧、大修等。其中工资主要指科室应发给医务人员的定额工资, 不包括返聘人员的工资。并且, 也不包括公派出国3个月以上的医务人员工资。仪器折旧主要指对科室设备按照14%折旧率进行折旧后的费用。大修主要指对科室贵重仪器设备进行维修的费用。而且医院的成本管理应积极平衡收入和成本, 不断改进成本管理中的不足, 实现收支平衡。

4 新医改视域下医院成本管理的问题

4.1 思想认识不足

由于医院在传统模式下能够从病人身上获取极大化的利益, 从而使得医院能够在良好的经济效益下进行自身周转并实现未来建设和扩张, 从而在长期经济效益良好的情况下不能够对成本管理形成客观的认知。尤其是在新医改刚出台的重要时期, 医院已经不能够借助传统的经济收入模式维持高成本的消费运营活动, 但同时由于成本管理人员思想仍然停留在医改之前, 从而由于管理人员思想认知不到位出现了医院经济收入不能够有效支撑其现行经济消费的现象, 从而对未来医院健康发展形成了巨大的挑战。

4.2 管理水平不高

医院在进行成本管理时只是简单的根据经济收入水平对资金消费进行简单的划分, 从而在指定层面确定最基本的消费指标, 虽然这种成本管理方式会在一定程度上取得良好的效果, 但是其管理水平不足, 无法凭借全方位的管理手段使医院不断优化内部结构和资源配置, 从而借助良好的奖励制度从根本上降低医院运用成本的同时不断地增加医院收入, 以便从根本上解决经济收入不足对医院成本管理产生的不良影响。

4.3 规划布局不科学

部分医院在新医改的背景下缺乏对资源的合理配置和布局。这是因为医院在成本管理的过程中缺乏战略习惯的对外投资成本管理, 只重视对外投资的收益而忽视了对外投资的成本和风险, 盲目开展大规模的对外投资, 导致医院资源被投资项目所占用, 其他工作因资源缺乏而难以开展。另外, 还有部分医院为了扩大科室规模而急功近利, 在没有进行科学调研的基础上便购买了大量的高端设备, 导致其他部门和科室资源缺乏。而且部分医院只重视高效益项目的资源投入, 而忽视了医疗技术的深入研究, 医疗技术研究资源缺乏, 严重影响医院医疗技术水平的提升。

4.4 固定资产管理不足

部分医院虽然在新医改背景下积极开展成本管理, 但是在成本管理的过程中没有对固定资产进行清查, 没有将报废或折旧的项目进行登记, 缺乏对固定资产的系统管理, 导致很多固定资源由于没有登账而报废, 甚至出现账实不符的现象, 导致医院固定资产流失。另外, 由于科室位置的变化, 很多科室楼层的固定资产却无法移动, 导致固定资产折旧, 增大了固定资产的折旧成本, 导致医院成本过高。

4.5 成本管理模式滞后

虽然很多医院已经采用了最新的会计制度, 加强了医院财务管理。但是受传医院成本管理的影响, 部分医院仍然采用应使用多年的陈旧的成本管理模式, 没有积极采用新的成本管理模式。在这种情况下, 医院的成本管理主体只有医院的创收部门, 并且成本管理只将后勤科室和行政职能科室的成本作为实际发生额。另外, 医院的成本核算工作以奖金分配为主要目的, 忽视了服务管理工作, 主观性较强, 成本管理不全面。

5 新医改视域下医院成本管理的策略

5.1 确立正确的指导思想

首先, 成本核算的原则。医院应积极坚持整体性原则、逻辑性原则和一致性原则, 促进成本核算的科学发展。具体来说, 第一, 医院应坚持整体性原则, 真实地对全部对象和要素进行成本核算, 保证成本核算的整体范围。第二, 医院应坚持逻辑性原则, 保证成本核算各部分之间的联系性、层次性和逻辑性, 使成本核算具有严谨的结构。第三, 医院应坚持一致性原则, 采用统一的会计处理方法, 不能私自改变成本管理方法和标准。其次, 正确处理医疗收费、成本核算、服务条件、医疗质量之间的关系。医院在成本管理的过程中应处理好医疗收费与成本管理、成本管理与服务水平、医疗质量与成本管理这三对关系, 在保证成本管理的基础上合理调整医疗收费, 不断提高服务水平和医疗质量。最后, 正确区分成本和费用。区分成本和费用是医院进行成本管理的前提, 因此, 医院应正确区分成本和费用, 明确生产成本和生产费用的概念及范围, 智能将医院生产费用中与医疗项目相关的作为生产成本进行成本管理。而其他的医疗赔偿、医疗科研支出都不能算作生产成本。并且, 医院应加强对预提费用和待摊费用的合理使用, 规定待摊费用的期限, 并对预习费用提前计入成本, 保证预期费用和待摊费用的科学使用。

5.2 优化预算内容编制

医院成本管理的内容具体包括人员情况、预算收入、项目支出、人员经费等各个方面。医院应按照国家财政的要求真实地介绍预算内容, 设置科学的预算编制。如果预算编制存在一定的错误而无法更改指标则需要医院财务部门积极对项目金额进行调整, 制定相应的突发事件处理措施, 详细上报事件预算, 并对预算进行评估, 增强预算的可行性。

5.3 优化物资成本管理过程

物资是医院开展医务工作的基础, 因此医院需要对物资成本进行科学管理, 保证物资很成本的效益。而科学的物资管理要实现对各种物资的充分利用, 在保证医务工作的同事降低医疗成本。但是现阶段, 随着人们物质要求的不断提高, 医院医疗成本也在不断增加, 医疗物资种类越来越多。增加了物资成本管理的难度。为此, 医院应积极实行物资的规范管理, 建立科学的成本管理体系。首先, 优化采购计划编制。医院成本管理部门应积极优化采购计划编制, 深入了解我国的物资供应政策和相关制度, 树立节约理念和全局理念, 并且医院应积极对物资使用部门进行走访, 了解物资的用途。另外, 物资采购人员应主动与供货商联系, 并对大型采购实施招投标政策, 采用竞价采购的形式来降低采购成本。除此之外, 各科室负责人应根据科室的成本消耗制定月、季、年计划, 并向上级提出需求计划。医院财务部门和物资原理部门应对需求计划进行核实, 并向院长和卫生部门申请批准;其次, 优化采购过程。医院采购人员可以采用政府统一采购的方式, 成批采购大量的医疗机械, 以保证医疗机械的质量。另外, 医院管理人员应加强对采购人员的管理, 避免采购人员吃回扣的现象, 在保障质量的基础上尽量降低购买成本;最后, 医院应合理确定物资采购的数量和批量, 全面推行物资定额采购制和物资申购制度, 加强物资采购的计划性, 避免物资的过度采购, 根据医院的物资需求制定合理的物资采购数量和物资采购批量。

5.4 优化服务成本管理

首先, 医院在新医改背景下应不断提高医疗质量, 强化财务部门管理人员和物资部门管理人员的成本意识和竞争意识, 提高管理人员的工作效率, 促进成本管理工作的开展, 尽量降低医院的服务成本。为此, 医院应加强对医务人员和管理人员的成本意识和服务意识宣传, 引导医务人员积极主动为患者提供高质量服务, 在提高服务质量的基础上减少不必要的资源浪费, 降低医疗成本;其次, 医院应积极规范医疗机械设备的领用手续, 对科室的医疗机构使用情况进行调查和论证, 规范科室医疗设备的使用;最后, 针对人员薪酬支出过高的情况, 医院应合理安排医生的排班工作, 合理降低医务人员的薪酬, 减少人员支出成本。另外, 医院可以采取劳务外包, 减少人力成本。

5.5 优化后勤成本管理

一是医院应加强人员经费管理, 合理规定医务人员的基本工资、福利待遇和补助等, 避免医务人员工资过高而影响成本管理;二是医院应积极规范支出行为, 强化预算约束, 建立支出审批制度, 加强对医院支出的制度化管理;三是医院应积极控制可是成本, 不断提高可是经济效益。为此, 医院应制定科室成本管理的规章制度, 对科室成本进行有计划的调控, 完善科室的开支标准, 控制科室费用, 提高可是资源的利用效率, 进而实现科室成本管理的优化。

摘要：本文从新医改视域下医院成本管理的必要性入手, 着重分析了新医改视域下医院成本管理的现状和成本管理的问题, 并探索了新医改环境下医院成本管理的策略。

关键词：新医改,视域,医院,成本管理,策略