医改政策下医院成本会计论文

摘要：目前，“以药养医”的现象十分普遍，使得患者就医成本费用很高。因此，首先应当确保医院成本得到有效的控制，才能够确保患者就医费用降低。另外，由于医院成本即便得到相应控制，在医院管理方面过于松懈，也会导致医院运营和发展不平衡。今天小编为大家精心挑选了关于《医改政策下医院成本会计论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

医改政策下医院成本会计论文 篇1：

论医院会计工作的精细化管理

【摘要】 随着医院被取消药品加成收入新政策的实施，医院的收入来源减少，运营难度加大。面对新的运营环境，控制医院的运营成本尤其重要，医院逐渐认识到会计精细化管理的重要性。但是由于长期以来医院的会计管理都是相对粗放的，一时间要实现精细化管理的转型，很多医院都面临了一系列问题。本文作者将分析医院会计工作精细化管理的进程，以及医院会计工作精细化管理所面临的问题与挑战并提出相应的解决办法，以帮助医院转型其会计工作方式。

【关键词】 医院会计工作 精细化管理 会计转型

一、医院会计工作的现状

医院的会计工作主要是指对医院运营过程中有关资产与负债的记载与管理，是一项十分复杂的会计工作。本文所指的会计工作主要是指医院的成本会计工作。成本会计是指对医院的成本进行记载、控制、监督的过程，对于医院的持续经营具有举足轻重的作用。

我国传统的医院会计是按照行政职能部门的会计办法进行管理，主要在于上级对下级的统一管理。但是由于医改后对医院的药品加成收入的限制，导致医院的收入来源大量减少，医院必须通过降低成本来维持其经营。长久以来的粗放型会计管理办法，使得医院在面对新型的精细化管理中遇到了一些问题。

精细化管理主要是指在医院运营过程中，做出合理预算，并将预算分配到每一个月甚至是来年的每一天每一个人，以明确每个工作人员的职责。然后在日常经营过程中进行记录、管理与监控。在年终的时候，对每个人、每个科室的工作情况进行总结并对比年初的预算，对于超出预算完成任务的给予奖励，对尚未完成目标的单位和个人进行惩罚。通过这种结合预算与目标管理模式的医院会计工作办法，提高医院的盈利能力与工作绩效，对于增强医院的竞争力有很大的帮助。

现在精细化会计管理在医院发展尚未成熟。在我国，有大概80%的医院开启了精细化会计工作办法，但是具体实施程度却是参差不齐。精细化会计工作方法确实给医院带来了更高的盈利率，降低了医院运营成本，明确了医院责任，提高了医院工作效率，但是各医院在实施过程中都遇到或多或少的问题。

本文中作者将总结出各医院在会计工作精细化管理（尤指成本控制）中所遇到的问题并提出相应的改进建议，以促进医院会计工作的完善。

二、医院会计精细化管理面临的问题

由于受到传统的医院会计管理办法的限制，成本会计精细化在我国医院发展尚未成熟。在我国，医院所有权部分归政府，部分归医院，所有权与经营权不分离，造成医院会计管理一直处于尴尬环境。医院的各项事业由政府包办，遗留下一系列问题。

1、会计管理观念落后

在我国，90%的医院是公立医院。公立医院是以政府保障为依靠的，不用担心市场竞争与资源开发。政府提供资源保障医院的服务职能，导致很多医院丧失了自身的竞争力，无法实现正确的自我定位。最终滋长出了一批没有成本意识，缺乏经济头脑的医院。它们固守传统观念，仰仗政府吃饭，忽视成本控制，盲目地浪费医药资源与自然资源，对于医院库存管理也是大手大脚，没有实现责任制。

除了成本管理的落后外，医院在盈利方面也长期采取过去的传统手法。盲目的增加创收项目，不顾后果与医院名誉，忽视长远利益，加剧医院成本增加。再次，有些医院甚至没有设立独立的会计管理部门，而是由财务室代替。会计管理工作与其他科室的工作剥离开来，认为会计工作只是会计工作人员的职责，其他职能部门的工作人员不予配合甚至是故意反抗，让会计工作的合理化举步维艰，成本控制也永远只能纸上谈兵，工作难度随着医改推进与日俱增。

2、会计管理方法存在缺陷

此外，成本会计管理办法重结果轻过程的方法引诱部分工作人员走捷径，败坏医院形象，易造成医疗事故或工作人员怠慢。但是倘若通过精细化会计明确每人职责，重视经营过程，就可以明确每人工作范围与职责，并在出现问题后可以立马找到负责人。目前我国不仅是医院，其它的社会公共服务职能部门也将工作重点放在损益计算而不是服务项目上。而这些社会公共服务职能部门真正存在的意义恰恰又在于其提供社会服务，通过服务项目实现造福社会自身盈利的双重目的。可以说现在的医院会计工作办法是违背了医院设立的最本质意义的。由于忽视了服务项目的管理，那么医院在成本计算与会计工作中就会忽视服务项目成本，导致成本与收益不匹配，浪费人力物力资源，影响医院盈利能力与声誉。

传统的成本会计只重视经营活动的成果而忽视经营过程本身，无法探究成本过高的原因，资源配置与使用也没有合理配置，更不用说为持续经营提供借鉴了。意识不到成本产生的原因就无法从源头上控制成本、提高盈利，错误的操作方法得不到纠正，使得医院的成本会计管理越走越远，最终没有回头之路。

3、会计管理数字化程度低

医院的会计数据历来混乱，数据和档案无法有序存档，搜索与检索都有困难。随着技术的发展，越来越多的企业采用数字化会计管理模式。数字化会计管理具有操作简单、查询方便等优点，可以节省会计管理大量的人力与财力。而医院的会计工作还停留在纸化办公年代，没有实现数字化或是电算化。现有的工作人员也都年过半百，缺乏数字化会计管理技能，为会计工作精细化带来巨大障碍。

传统的医院会计管理所有固定资产等都是采取下级申报，上级批准划拨的办法，过程繁琐漫长。大部分医院想避免这一步骤，于是没有申请升级数字化会计办公系统，导致现在医改过程中医院在硬件与软件方面，都无法实现数字化。药品加成的取消又大幅度降低了医院收入，依靠医院自身又无法承担会计电算化的成本，将医院在精细化上置于进退两难的境地。没有数据化，医院的会计工作所有环节都会跟不上时代的脚步，无法在市场竞争中取得有利地位。

4、会计成本控制手段落后

一个医院就像一个城市，其服务范围广，涉及的经营活动也非常繁琐，想要控制经营成本无疑困难重重，这对于医院会计工作的精细化来说是个庞大的挑战。由于医院并非像工业企业那样进行常规的生产与销售，其工作主要是建立在人力资源上，且工作突发性强，无法形成一个科学、完整、规范的管理系统。目前大多数医院的成本核算都是事后核算。事后核算有其与生俱来的劣势，那就是无法体现运营过程与成本的关系，而主要反应成本耗费的结果。由于运营过程与成本的关系得不到体现，那么医院运营过程中出现的问题就得不到解决。导致医院的成本控制没有预见性，同样问题反复出现。而现时的医疗改革要求医院不仅仅反映问题，更多的是建立问题预测与解决机制，建立科学的方法体系对风险进行评估与预测。很显然，传统的医院会计成本控制办法无法达到这一目标。

三、实现医院会计精细化管理的建议

面对新的形势，医院必须自身做出一些改变来适应变化了的环境与政策，因此医院会计工作的精细化意义重大，可帮助医院降低成本，提高收益，增强市场竞争力。但是医院如何才能实现精细化管理，尚需要在一些方面做出努力与改变。

1、提高医院会计精细化管理意识

完善的精细化会计管理办法是适应现代医院会计管理工作的途径，首先就要求医院提高精细化会计管理意识。这里所说的精细化管理意识不仅是对会计工作者的要求，同时也是对其它医院工作人员的要求。医院要建立完整的规章制度，明确会计责任与工作责任，明确奖惩措施，实施全方位的、全面的、全员的精细化会计工作办法。其次，对于会计工作者要格外强调精细化管理意识。在人才选拔的过程中，要选拔具有先进的精细化管理意识的人才，进行公开聘用、择优录取，而不是一如既往的暗箱操作，招聘没有工作能力吃白饭碗的职工。对于现有会计工作者，要对其思想意识进行改造，积极进行培训教育，转变其传统落后观念。再次，对于从医人员，强化其绩效意识，将薪酬与工作效果联系起来，将医院效益与个人薪资联系起来，调动医务工作者的工作积极性，建立良好的医风医德，增强医院竞争力。

2、完善医院会计精细化管理制度

医院的会计精细化管理是史无前例的一次变革，因此其有效实施还需要借鉴其他行业的成功管理办法。而一项变革的成功首先在于合理的管理制度。医院可借鉴工业企业的质量管理办法建立全面的医务工作质量管理制度。在医院，质量控制的产品为医生与护士的医术及服务技巧，病人的反馈等。此外，随着近年医患纠纷的增加，医院应该从制度上建立一整套的避免医患纠纷的办法以及应急措施。医院可通过个性化的病患服务提高病患满意度，减少医疗纠纷的出现等。完善的会计精细化管理制度应该是涉及方方面面的，预算、实施、控制、评估等各个环节都需要实现责任到个人的管理，以实现真正意义上的精细管理。

3、推进医院会计精细化管理的数字化

医院会计管理的数字化是实现会计工作精细化的核心环节，没有数字化，会计工作的精细化就缺乏载体。因此，医院应该把支出重点稍微转移一点到管理工作上来而不仅仅是医疗器械的支出。通过大力支持采购先进的电算化设备，开展职工电算化能力培训，利用电算化逐渐取代传统人工核算与纸质媒介，为实现会计工作精细化奠定物质基础。而会计管理的电算化的受益效果将会远远超出医院所能预算到的范围，其收益期也很长，有利于提高医院成本核算的效率以及责任制建立的进度。

4、提高医院成本控制手段

传统的成本控制手段主要是控制非核心工作成本，这是由于成本核算发本身的劣势造成。而精细化管理要求医院建立新型的成本控制手段，不仅是事后控制，更多的是预测成本发生可能性与可能出现的风险，进行事前控制。例如，医院如果需要采购新型的医疗设备，那么在采购之前对医疗设备的成本以及可见性收益就需要进行全方位预测，对于值得采购的设备就自主采购，不值得的设备可采取租赁的方式，以降低成本。

四、结论

总而言之，会计工作随着医改的进行在医院工作中的地位越来越突出。随着医院地位的市场化，如何利用好会计工作这个工具增加医院收益是每个医院值得思考的问题。尽管现如今医院会计工作的精细化还面临着人才、设备、制度、方法等方面的问题，但是通过完善制度、引进人才、推进电算化，医院会计工作的精细化还是指日可待的。

【参考文献】

[1] 许玲、徐晓璐：现代成本会计管理理念与方法[J].经济技术协作信息，2014（4）.

[2] 李长春：医院财务管理存在的问题及对策思考[J].中国医药导报，2013（8）.

作者：郭艳

医改政策下医院成本会计论文 篇2：

医院成本控制与精细化管理的分析

摘要：目前，“以药养医”的现象十分普遍，使得患者就医成本费用很高。因此，首先应当确保医院成本得到有效的控制，才能够确保患者就医费用降低。另外，由于医院成本即便得到相应控制，在医院管理方面过于松懈，也会导致医院运营和发展不平衡。而推行精细化管理是提高医院管理水平必走的道路，在推行医院精细化的同时，不但能够带动医院经济，使工作人员在岗位上找到自己的价值，还能够让广大患者就医费用得到一定降低。因此，控制医院成本，推行精细化管理十分必要。本文从控制成本以及精细化管理入手，希望能够使我国医院的管理工作更加科学化、规范化。

关键词：医院成本控制  精细化  分析

随着社会的不断发展和进步，医院想要在竞争激烈的市场中占据一席之地，需要控制医院成本，以及不断对医院的管理进行深化。目前我国只有少部分医院进入了精细化管理，大部分医院仍然对精细化管理处于摸索、探究阶段，从而浪费了原本可以创造更多价值的时间与资源。在此，对如何控制医院成本等问题进行深入探讨。

一、医院成本控制所存在的问题

（一）医院成本控制规章制度的不健全

当前的医院成本控制制度针对性比较弱，大部分是依照另外部门的规章制度。因此，这些规章制度在医院成本控制当中无法发挥其真正作用。规章制度的建立是为了能在医院发挥作用，但是相当一部分医院的成本控制制度就形同虚设，甚至与现实情况互相违背。医院财务成本控制制度没有随着政策而及时更新，也造成医院成本管理出现纰漏。此种管理制度没有完善，造成医院工作人员工作时没有参考标准。

（二）医院成本控制内控力度有所欠缺

成本控制内控力度有所欠缺是医院财务管理当中存在的一个问题。部分医院在对成本控制制度的认识上有待改善。医院成本控制制度的实际细节内容欠缺完整性，对于某些步骤未作出相关的控制措施，致使管理当中发生纰漏。又或成本控制制度在进行设计的时候缺乏合理性，和现实业务之间相互脱离。

（三）重视实物管理，轻视价值管理，员工没有成本控制意识

随着社会医疗技术的不断开展，各种新型设备、卫生材料在医院总成本中所占的比重越来越大。在有形资产，尤其是在固定资产的采购、保存过程当中，存在许多的反复置办和单方面追求高、精、尖，导致闲置情况较为严重的问题。并且，在平时的保管过程当中，对于维修更为重视，而很少重视爱惜使用，等到设备出现故障之后才进行维修，导致无形之中造成浪费。

（四）医院财务管理人员综合业务素质欠缺，对成本控制意识不强

医院财务管理人员在医院成本控制中具有重大作用。由于医院财务管理所处的工作环境比较宽松。医院没有制定或者少有医院制定了对财务人员的相关政策，导致财务人员对医院成本控制意识不强，对医院的成本控制抱有事不关己的态度，对于医院成本控制的建设与进步十分不利。

二、医院精细化管理的概念与要求

（一）精细化管理概念

精细化管理是医院分工的精细化，以及服务质量的精细化，起初它源于发达国家的企业管理理念。推行精细化管理是提高医院管理水平必走的道路，服务质量的精细化是适应现代管理的必然要求。精细化管理其实就是落实管理的责任，将管理责任更加具体化、明确化、细分化，它要求每一个相应的管理者尽职、尽责。医院精细化管理是整个医院运行的核心内容。医院做大做强，需要深谙和运用细化管理的概念，才能为医院将来的发展奠定坚实的基础。

（二）医院精细化管理要求

“天下大事，必做于细”，精细化管理要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，其重點在于执行力度。“权责明确，制度健全”，医院的机构设置、岗位设置、各个流程能够充分的发挥其在医院中存在的作用。“监督考核，级别管理”，医院内部形成良好风气。“科学管理，环境友好”，形成激励和约束，融洽各部门、所有者、经营者、医护人员之间的关系，医院精细化管理主要体现在医院资产、财务、成本、岗位、部门、员工等方面的具体分工，实现医院资源的最大化、最优化。

三、医院成本控制的对策

（一）做好流动资产的成本控制工作

流动资产所指的是医院开展业务活动当中参与循环周转、多次改变其形态的资产。它的特点为流动性比较大，但是周期性比较短，其价值一次消耗或者转移或者实现，包含货币资金的应收、付款项、库存里的物品、药物等。在现实工作当中，对于流动资金的管理需要做到十分的重视，预防浪费、贪污、挪用的现象发生，做到不但要确保工作的正常进行，还要预防积压、占用大量资金的情况出现，保证医院的成本得到有效控制。

（二）强化医院成本控制当中的预算管理工作

预算管理是医院运用某些定量预算方式及分析技术，对各个部门当中的财务及非财务资源进行有效的安排和控制，预算管理在医院成本控制中具有十分重要的地位。因此，这便需要财务管理人员能够做好相应的预算管理工作，要积极做好准备，让医院能够更好的顺应变化。财务部门应当同其他部门进行一同的商量、探讨，对医院目前的财务情况做出客观判断，进而医院通过预算编制以及合理施行，帮助医院控制成本。

（三）提升医院全体人员对成本控制的意识

由于时代不断发展，医院所有工作人员也同样需要进一步提高自身的综合素养，以顺应当今新形势下的医疗卫生事业。因此，医院全体工作人员应当积极自觉参与医院成本控制培训，掌握更多有关于成本控制方面的知识。为了全面控制医院成本，医院可以实行成本控制考核制度，将成本考核以及与建立院内负责制进行结合，要求每个月把各科室的各项指标进行全面的对比、环比、同期比等，以此作为各个科室的考核业绩，进一步使得医院成本得到最大限度的控制。

（四）建立和完善医院成本管理制度

成本管理和控制是医院经济管理的核心内容，并且医院成本管理不但涉及到医院各个部门，各个人员的切身利益，同时还涉及到医院将来的发展。因此，为了确保医院成本能够得到相应的控制，应当建立和完善医院成本管理的制度，可以由医院的领导或者管理层制定相应的制度，让员工拥有参考标准。比如，每个季度限制医院对医疗器械的购置、对作用类似的医疗器械做出相应选择，或者通过集中招标采购降低大型医疗设备和器械及批量卫生材料的采购成本，通过降低物资消耗的成本，实现医院成本控制。另外对于医院较大金额的开支，必须对上级进行报告，确保不必要的开支而引起成本的浪费等。

四、对于医院精细化管理的对策

（一）医院内部管理方面

精细化管理会增加医护人员或其他员工的工作量，同时也可能会让员工无法适应，所以医院内部需要加强宣传教育工作以及培训工作，让员工认识到精细化管理带来的好处，充分激发和调动员工工作的积极性和主动性，进一步提高工作效率。其次制定出具体工作流程，细分每一个目标、任务、计划，使之落实到每一个员工身上。

（二）岗位明晰

首先，精细化管理，界定各基层职责，各部门及各员工负责所管理单位的精细化工作。其次，严格考核制度是精细化管理的关键步骤，把各部门的职责细分到各个岗位，管理者对每个环节都应当制定详细的考核标准，考核各项任务完成情况，确保职责到位。再次，培养核心技术、人才，养成良好的氛围，从而带动全体人员的能力、素质，提升医院全面竞争力。最后，企业精细化管理的关键在于领导，领导是医院运营的核心组织者和指挥者，应为医院制定制度和规则，因此精细化管理的关键在于领导发挥核心的组织指挥职能。

（三）观念创新，携手共进

在精细化管理阶段中，除了岗位明晰，专业能力要求，更重要的是管理者的观念需要有创新，注入新的血液，并且激励医院工作人员不断实施创新行为，以新的姿态、方式从事工作，否则将停滞不前。例如：医院上下员工一起思考精细化管理的实施方案，这并不是管理者的特权，它要求每个员工有工作有目标有想法，在一个医院中实现自己的价值。

五、总结

医院的生存和发展需要收支动态平衡，医院需要合理地组织收支以完成医院的社会使命，而成本控制和精细化管理对其有着重要的意义。但是，我国多数医院的精细化管理尚处于摸索阶段，大部分医院还是喜欢传统的粗放式管理，没有从科学的角度分析，为此浪费了很多创造价值以及资源，使得工作人员缺乏自主生存意识。并且精细化管理与医院的成本控制，二者之间有着绝对的联系，只有做好精细化的管理，医院的成本控制才能得到相应控制，才能进一步帮助医院在社会中适应新形势下管理方面的变化。

参考文献：

[1]王建伟.浅析医院成本會计精细化管理[J].现代商业，2011，（5）：227-228.

[2]朱安全.某公立医院成本精细化管理研究[D].安徽医科大学，2013.

[3]郑胜寒，陈新平，吴秀颖等.新医改下公立医院成本控制问题及对策[J].行政事业资产与财务，2014，（17）：69-70.

[4]杨淑莉.浅谈医院成本会计的精细化管理[J].城市建设，2012，（19）.

[5]贺方静.浅论加强医院成本核算工作的精细化管理[J].企业文化（下旬刊），2012，（11）：100-101.

[6]张新慧.浅谈医院成本会计的精细化管理[J].中国外资（下半月），2012，（1）：73.

（作者单位：连州市人民医院）

作者：潘亮记

医改政策下医院成本会计论文 篇3：

新医改时代公立医院如何探索精细化成本管理体系

[摘要]：当前医疗改革政策的深入推进，药品及卫材都实施零差价，为了解决百姓“看病难”的问题，减轻患者药费负担，国家组织药品集中采购和使用试点，实现药价明显降低。在此，医疗卫生市场环境有了很大变化，同时公立医院的经济运行也面临着巨大挑战，比如医疗保障支付模式发生了转变、民营医院的软硬件环境的竞争等，从整体上讲，公立医院逐渐回归公益性，公立医院需要以自身管理转型为基础，开展精细化的成本管理活动，才可以使医院在将来更为复杂的市场环境中获得强有力的竞争。

[关键词]：公立医院;成本管理;精细化

随着最新医改政策的推进，2020年是所有二级及以上公立医院必须面对的客观现实，未来公立医院如何在保持公益性的前提下，实现新的可持续发展的良性运行机制，就成为所有公立医院必须求解的问题。

1公立医院成本管理现状

为了促进医院加强成本核算与控制，便于医院行政管理部门等相关方面了解、评价、监督医院的成本管理工作，2012年1月起全国公立医院实施的《医院会计制度》，使大多数医院已经开始做比较规模化的成本管理，用成本软件进行科室直接成本、间接成本核算和全成本核算，形成了一定的成本核算体系。每月针对各项基础数据可合理分析出各科室的床日成本、诊次成本的变动，并向领导汇报成本报表情况，使领导及时掌握医院财务状况及成本支出情况，从而以这一数据为参考，为更加准确的、科学的决策提供强有力的保证。实际工作中，目前不少医院财务管理还处于粗放式管理有待进行改善，促进实施成本管理精细化。

2医改背景下公立医院精细化成本管理存在的常见问题

新医改新时代新形势，医保支付制度改革倒逼，医院开始“差钱了”，倒逼医院从“粗放型规模扩张发展模式”，转型“精细成本管控内涵质量效益型模式”，成本为王时代已经到来。

成本管理是问题导向，管理技术在医院的应用尚未发展成熟，目前我国国内公立医院成本管理稍微欠缺，长期以来受旧管理理念和手段的约束，没能找到成本产生的问题，解决问题的好方法。

2.1成本管理及控制的手段落后，基础较淡簿，基础工作有待加强

过去的公立医院都是有政府保障的，不用太多地考虑自付盈亏，也就是不“差钱”，所以管理意识淡簿，对人、财、物等资源的管理杂乱无序。比如对房屋、车辆、设备等固定资产的管理力度不足，多数医院未单独设立成本管理机构，相关管理人员的成本管理意识不够，成本会计的专业业务素质不高、管理效率低、管理不精细，常常出现成本失控等。另外，有一些医院在成本管理上出现误区，认为成本控制的主力是财务人员，与其他部门无关，科室只注重医疗服务而忽视成本消耗。这就会导致医院其他部门也就是直接消耗成本的职工缺乏成本管理的意识，使医院无法正常推进成本管理工作，再加上财务系统的陈旧，无法使多部门进行沟通和监督。目前不少医院财务系统还是一个独立的核算系统，仅依靠财务核算人员根据已发生业务的原始凭证向系统录入，人工与其他部门联系进行成本分摊和成本归集，会造成成本接受部门因成本归集的不公允与财务部门产生矛盾，影响日后工作的推进，更影响医院顶层做决策。

2.2医院成本控制手段落后，管理体系缺乏科学的方法

医院业务活动比较繁杂，涉及面广，目前大多数公立医院的成本管理仅停留在事后记账、核算、成本耗费分析，未能在事前和决策阶段进行分析、处理，所以同样的事项会重复发生。再加上医院的管理缺乏各项规范化的制度和流程，各个部门权责不明，容易出现推诿，使成本管理工作很难推进，更谈不上精细化成本管理。

2.3成本管理精细化需要信息资源的整合

医院各种管理、应用软件系统缺少统一规划，相互独立，各系统都成为信息孤岛，无法进行顺畅的财务信息分享活动，缺乏对数据系统的、全面的、综合的分析，分析滞后，导致决策的随意性。大量的成本核算工作都是进行手工操作，数据分析浮于浅表，缺乏内部横向纵向分析和行业对比。医院迫切需要构建统一的信息平台，有效协调系统中的信息流、物流和资金流，利用先进的技术集成管理。医院成本管理的信息化解决方案正成为医院信息化发展的必然趋势。

3新医改时代压力倒逼医院进行精细化成本管理

自2016年开始，医保控费措施开始发力，特别是2019年国务院机构改革，成立“国家医疗保障局”，“三保合一”与“四权归一”，压力倒逼会让医院“不寒而栗”。面对新医改压力倒逼，医保支付改革控费力度空前，医院“粗放型规模扩张发展模式”面临巨大的挑战，精细成本管控为王时代必然到来。

3.1新医改透漏出的消息

目前，公立医院根据上级政策取消卫材差价，降低部分药品价格，组织药品集中采购，这是一手“腾笼换鸟”，即尽可能挤干药品、耗材的价格水分，调高医疗服务价格，堵住浪费，以此可以提高医院的可支配收入。公立医院在目前的政策下生存，必须降低不合理的药品、卫材及大型医疗设备检查收入，调整收入结构，有效提高医疗服务性收入，严格控制成本，才能争取更多的效益。

3.2倒逼医院严控次均费用

近几年随着学科建设的发展，卒中中心、胸痛中心陆续开展，医保基金的有限性与医院收入驱动无限性的矛盾日益尖锐，再加上患者日益增加的医疗需求，决定医保支付制度从目前的按照医疗项目付费制度，必然转向按照病种付费及DRG预付費制度，公立医院控费将迎来一场风暴来袭，控费必然更加“严厉”。

3.3倒逼医院优化员工薪酬结构

加强对医生医疗服务行为的监管力度，对医生必然带来重大冲击，医院靠药品、耗材灰色收入利益链将逐步切断，靠乱检查、过度治疗的收入将缩减，医生对正向待遇需求提高，倒逼医院提升医生待遇。公立医院要结合自己实际情况以及功能定位和一线医务人员及行政人员等不同岗位职责要求，明确医院薪酬结构和岗位绩效工资制，有条件的医院可实施年薪制、协议工资制等多种模式。

4新医改形式下公立医院推行成本精细化管理的策略

4.1树立正确成本管理意识，强化成本管理基础工作

为了使医院决策者以及全体医务人员都意识到成本精细化管理理念，医院内部需要做好宣传以及引导工作，让所有人员都自觉意识到成本管理的重要性，建立健全完善的内部管理控制体系，根据相应的规章制度对其实施管理并得以很好地执行，明确内部各部门权责分明，不断优化医院自身的绩效考核制度，全面调动医疗人员工作热情，推动医院成本精细化管理工作的开展。设立专门的成本管理人员，明确责任和权力，将责任落实到个人，一旦出现问题，可以直接追究相关人的责任。

4.2构建完善的成本管理体系，强化监督管理

医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与的成本控制与管理体系。建立科室成本管控体系是新医改新制政策的宏观方向。根据医院实际情况完善和设计好内部管理制度、业务流程、业务表单、相应岗位职责。成本管理对医院的战略发展有重要意义。医院必须建立与战略目标相关的管理制度和实施措施，才能将医院成本管理做到位。加强成本的事前控制，即成本预算、成本决策、成本计划。强化成本的过程控制，完善成本的事后控制，进行成本分析、成本考核。医院要统一领导，健全组织机构，合理划分成本核算单元，需要全员参与、全要素、全过程控制的，是以财务部门为核心的自上而下、自下而上和上下一体的成本管理体系。成本管理是一项复杂的系统工程，需要科学地筹划和管理，医院建立健全成本控制体系，明确各成本管理层级和科室的责权利，做好成本管理的各项基础工作。

4.3信息资源的整合是医院精细化管理的必然要求

医院成本精细化管理渗透到各个部门，即贯穿于医疗、教学、科研、后勤等全部管理活动过程之中。成本精细化管理能否实现，很大程度上取决于信息的质量和信息获取的效率。所以医院应努力建设HRP综合运营管理系统，使预算、收支、采购、项目管理、合同管理及资产管理等业务进行流程再造，实现对单位经济活动业务的精确、协同、高效和持续运行，最终实现单位资金资产管理一体化。

5结束语

国家出台的一系列医改政策，将对公立医院的经济运行产生很大的影响。通过加强经济管理、提高运行效率来保障医院的正常运营和经济效益，使自身在目前多元化办医竞争格局下立于不败之地，在此过程中最有效的方法就是成本精細化管理，强化成本意识、控制成本费用、提高医院绩效，促使医院用较少的投入取得较大的社会效益和经济效益，不断降低成本费用，为患者提供比较优质的服务，不但是提高医院管理水平、保持医院可持续发展的需要，也是构建和谐医患关系的迫切需要

参考文献：

[1]李刚. 公立医院成本管理精细化的实施策略[J].中国总会计师，2017（1）.

[2]徐元元.医院经济运行精细化管理[M].北京：企业管理出版社，2014.

[3]秦永方. 医改新时代“成本管控为王时代到来”[EB/OL]. https：//www.cn-healthcare.com/articlewm/20180403/content-1023890.html

作者：蔡文善