公司财务治理对策探究论文

摘要：现阶段，我国国有企业一直是国民经济的重要支柱，在中国特色社会主义的市场经济体制下，我国的国有企业一直起着调节干预的宏观作用。而国有企业的财务治理是关系国有企业改革的重要问题之一。国有企业的财务治理影响着国有资产的评估等一系列重要问题。本文主要分析国有企业此物治理存在的问题，并根据现状提出相关的解决对策。今天小编为大家精心挑选了关于《公司财务治理对策探究论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

公司财务治理对策探究论文 篇1：

我国上市公司财务治理问题浅析

摘 要：随着企业所有权与经营权的分离，公司治理与财务治理应运而生，然而，我国上市公司在财务治理中存在诸多亟待解决的现实问题，因此，有必要探究其根源，对症下药，寻找解决措施以此来改善我国上市公司治理状况，加强上市公司财务治理。

关键词：财务治理上市公司债权人

一、上市公司财务治理概述

上市公司财务治理是公司治理的核心内容，公司治理的目标在很大程度上是依赖公司财务治理来实现的。它是一种契约制度，即通过一定的财务治理手段，合理配置剩余索取权和控制权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权责关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。上市公司由于存在多层委托代理关系，因此，财务治理表现为多层次性，每一财务治理主体都面对一个或一群特定的治理客体，针对不同层次的财务治理主体与客体，上市公司需要采用不同的治理手段与治理方式以达到相互约束、互为条件的制衡关系。随着当代经济的飞速发展，如何加强上市公司财务治理，使上市公司财权的配置能真正保护相关者的利益，已是一个迫切需要解决的问题。

二、上市公司财务治理存在的问题

目前，我国内外部理财环境还处于改革转型期，上市公司财权的配置与治理问题已经严重影响了公司财务运作效率，主要存在以下问题：

1.特有的股权结构导致公司为控股股东控制

股权结构直接决定着公司控制权的分布，是公司治理的基础。然而，我国诸多上市公司股权结构呈现高度集中的特点，形成了一种控制权不可竞争的公司治理模式，公司的控制权全部落入控股股东手中，加之中小股东丧失了对上市公司的监督权，因此，控股股东谋求个人私利在所难免，直接影响了公司治理的绩效。

2.董事会与监事会的职能弱化

上市公司设立董事会与监事会的主要目的就是使其能够互相制约与监督。然而，我国许多上市公司出现组织机构设置不完善，董事会职能弱化，监事会缺乏独立性等问题，这就使企业可能发生滥用职权、损害股东和企业利益的事情。

3.财务管理中财权配置不当

企业财权配置就是把企业财权在不同产权主体之间加以分配，合理地配置有利于提高企业财务决策效率，促进企业持续发展。我国上市公司在财务管理中的财权主要包括公司所有权和财务治理权。由于我国上市公司股权结构的特有性，导致公司所有权结构不合理，而财务治理权则由于缺乏外部约束监督、利益分配混乱导致置配不当。

三、上市公司财务治理问题的原因

1.上市公司财务治理结构不合理

我国上市公司财务治理结构缺陷形成原因主要有两方面：一是股东“剩余财权”的保障机制不完善；二是经营者“剩余财权”安排不当。众所周知，国有股“一股独大”现象对我国上市公司财务治理结构有着举足轻重的影响，其往往被用于增强国有股控制人的个人效用，同时，国有股财务主体“缺位”又导致财务监督无法得到充分实施。

2.股东与债权人的财务监控机制不健全

上市公司往往滥用公司法人资格侵害债权人的权益，究其原因，主要有以下几点：其一，由于债券的总体规模小，市场化程度不高，流行性不强，品种单一等原因，我国债权人市场发展并不充分。其二，我国债券市场的结构也存在很大问题，除了国债发行量较大之外，金融债券和企业债券发展均较为缓慢，上市公司发债主体的地位日益削弱。其三，银行作为上市公司重要的债权人，两者之间“信息不對称”也是造成财务软约束的主要原因。其四，我国上市公司在债权人保护机制上尤其是破产机制与偿债机制不健全。

3.缺乏对经营者合理有效地财务激励

由于所有权与经营权两权分离，经营管理者持股比例较低或者剩余索取权较低时往往出现机会主义行为，如对经营者的激励约束机制不健全，上市公司就会出现财务治理问题。

四、完善上市公司财务治理的对策

1.建立完善的上市公司财务治理结构

要想建立完善的上市公司财务治理结构，首先应当优化股权结构，积极推进国有股的减持，同时引进多元化投资者，如发展机构投资者、积极推进法人持股和银行持股等。另外，上市公司可以通过实施累积投票权制度、完善中小股东诉讼制度、发挥独立董事制度等，提高中小股东在上市公司财务治理结构中的作用。

2.完善股东、债权人、经营者之间的财权配置机制

就我国上市公司而言，如何构建一个经济高效的治理框架是财务治理结构内容研究的重点，即深入探讨股东、债权人和经营者等利益相关主体之间对剩余财权的配置问题。尤其是必须提高债权人在财务治理中的地位，在切实厘清债权人所有拥有的剩余财权的基础上，建立起适合我国债权人的剩余财权的行使机制，即建立起债权人对上市公司财务监控机制。

3.强化上市公司执行机构和内部监督机构的职能

董事会作为分散股东的代理人，是经营管理者与股东的桥梁，处于公司财务治理的核心地位，因此，通过完善上市公司独立董事制度以及加强上市公司审计委员会制度建设，可以强化董事会在财务治理中的核心作用。与此同时，上市公司应当强化监事会的独立监督权，使财务监督机制不流于形式。

4.建立股东、债权人、经营者共同治理的激励机制

针对目前上市公司财务治理问题中的股东、债权人和经营管理者之间的冲突问题，可以通过建立三者共同治理的激励机制得以解决。上市公司可以通过报酬契约的设计以及资本结构的调整来强化股东和经营管理者之间的关系，同时通过财务监控的治理模式调整股东与债权人之间的关系。

结束语：

由于财务治理居于公司治理中的重要位置，又是治理我国上市公司出现的各种特殊问题的着眼点，因此，必须从财务治理上探究根源，对症下药，寻找解决措施，以此完善我国上市公司治理状况以及提高公司财务工作效率。

作者：戴婧

公司财务治理对策探究论文 篇2：

新形势下国有企业财务治理问题及对策探讨

摘要：现阶段，我国国有企业一直是国民经济的重要支柱，在中国特色社会主义的市场经济体制下，我国的国有企业一直起着调节干预的宏观作用。而国有企业的财务治理是关系国有企业改革的重要问题之一。国有企业的财务治理影响着国有资产的评估等一系列重要问题。本文主要分析国有企业此物治理存在的问题，并根据现状提出相关的解决对策。

关键词：国有企业财务治理；问题；对策

一、前言

国有企业的财务治理是由于国有企业的规模宏大，国有企业的所有权和管理权不同时掌握，逐渐分开。那么随之而来的就是所有人，对财产所分配建立起来的一套相关国有企业的约束机制。国有企业有着特殊的性质即是股权国有，那么弊端也就出现，国有企业财务治理的监督管理机制不健全导致了国有企业的财务治理和国有企业自身的壮大。对于国有企业来说，缺失市场监管和缺乏市场竞争是很难治愈的顽疾，不论对于国有企业还是国有企业的财务治理问题都是一个严重的阻碍。

二、 我国国有企业财务治理的现状

（一）职能分散、监督缺失

当前形势下，我国的国有企业公司内部结构混乱，机构重叠现象严重，因此就造成了只能松散，或者是只能交叉造成责任的相互推诿。国有企业内部并没有从制度上明确，国有企业内部要建立一套完善的财务治理制定和监管体系[1]。横向来看，在财务管理上，权力过分松散，国有企业的凝聚力没有提上来，组织涣散，结构疏于整合，人员职能模糊，没有强力的财务管理部门对松散的财务管理系统进行有力地监管和干预。纵向管理上看，国有企业总部的权力无法得到最大程度的集中，总部对于下属部门和下属公司的管理和指导不能被下属部门和公司有效地贯彻和执行。对于一些子公司，甚至完全脱离总部，自己形成了一套自我管理体系，不受总部约束。另外就是整个国有企业集团的内部缺少能进行有效监督的监督部门和管理机构，并且在决策、审议、施行的每个步骤都缺乏监管。或者是由于监管不当，监管效果不佳，造成了不必要的事故，影响公司监管程序的发展。政企不分的状态严重影响国有企业的发展，公司经营人员没有足够的积极性去对待工作，监督机制可有可无，监督效能十分地低下，监管结果微乎其微。

（二）财务激励和约束机制不健全

目前，我国国有企业对企业经营管理人员的奖励方式就是现金奖励，以及很少一部分国有企业施行股份奖励[2]。但总体来说，企业的基层工作人员，也就是真正实现企业运行的管理人员收入大大低于国有企业的高层管理人员。国有企业高层的分配体系往往与正常情况下的分配体系有很大区别，这就是高层的收入远远高于普通人员收入的原因。企业所有者对企业经营者没有更好的监督机制，这就使得企业经营者对于自我本身更加缺乏约束，盲目追求自身的经济效益，而忽视了企业的正常运行和健康发展。这种不健全的奖励机制是对国有企业所有者的不负责任。国有企业的监管机构形同虚设，没有真正发挥出应有的职能，也就产生了一大批诸如做假账的问题，基层产生腐败现象，挪用、贪污国有企业财产盲目追逐个人的效益，对国有企业本身的效益没有任何贡献，严重侵害了股东利益。

三、国有企业财务治理问题的对策

（一）明确产权结构

一个有效的产权结构应该体现在其表现出的经济效益上。静态考察产权的有效性，人们一般都将有最大化或财富最大化作为判断经济有效性的标准。在当前形势下，多元化产权结构发展是必要的。国有企业的产权的有效性，一方面表现在它的特征上，另一方面表现在它的经济绩效，其中最根本的是能否使经济获得可持续的增长。产权能被分解为所有权、支配权和管理权[3]。所有权由出资者掌握；支配权表现为公司董事会作为公司法人对公司法人产权的控制：管理权则是经理的专门职能。这种所有者与支配者、支配者与管理者之间的层层委托，这一代理关系及各种权能之间的相互制衡使企业的权利与责任明确、利益与风险对称，最终有利于提高产权运行效能。从经济学上来讲，界定产权主要是保证产权的可交易性，这两方面的统一是市场制度对产权的基本要求之一。产权界区越明确，各自的权利、责任、义务越清楚，交易双方交易过程中的摩擦越少，即使有了摩擦也有解决摩擦的制度保障，从而交易费用越低。

（二） 完善公司结构

国有企业中，作为企业的所有者，股东大会的决策地位不容动摇，股东大会的职责要更加明确、加大力度。从国有企业财务治理方面的相关问题上，从财务分析、决策、审议、执行都有发言权。加大股东大会的决策力度，加强对经理人的管理和监督，不断完善经理人监督管理机制，约束经理人的行为，并在制度上确立经理人的具体职能和权力。与董事会一道，三者相互支持，相互监督。国有企业内部的监督效果要比系统外部监督更有成效，加强国有企业内部的监督是企业不断改进和发展的内在动力。

（三） 建立奖励和监督机制

奖励机制的建立是激发管理人员积极性的重要原因。奖励机制职能存在一个标准，无论是国有企业的高层管理人员还是基层经营者。尤其对于国有企业经理人和国有企业高层管理人员，建立一套完备的奖励机制既是机遇也是挑战。对于经理人来说，一个有价值的决策和提议对于企业都是一件有着庞大影响力的事件，那么奖励机制的实行，就更能激发经理人的热情，提升积极性。这样不仅是经理人自身收益，对于公司的发展也大有裨益。单独设立一个财务治理监督机制，专门进行财务上的监督和管理。除去公司原有的监督机构之外，重新设立财务治理检查部门是对财务治理问题的关注。

四、结语

国有企业进行改革之后，加入了市场经济的部分，国有企业的发展变得越来越完善。不过，国有企业的根本性质还没有变化，也就是说政企不分造成了国有企业财务治理方面的诸多问题。完善国有企业财务的治理问题，在制度和奖励、监督机制方面提出相应的有效对策，以解决国有企业财务治理的桎梏。顺应市场经济发展，完善国有企业财务治理是非常重要的一个步骤。（作者单位：陕西省一八六煤田地质有限公司）

参考文献：

[1]张晓霞. 探究当前国有企业财务治理问题及对策[J]. 财经界（学术版），2014，19：219.

[2]黄勇军. 新形势下国有企业财务治理存在的问题及对策浅析[J]. 现代经济信息，2015，05：202+204.

[3]金咸喜. 我国国有企业财务治理问题研究[J]. 中国集体经济，2011，36：141-142.

作者：郭继洵 王戈平

公司财务治理对策探究论文 篇3：

我国电力集团公司全面预算管理的发展研究

摘 要：全面的预算管理是国际通用的重要企业管理方法。尤其是在大型的集团企业中，全面预算管理逐渐成为企业的标准作业程序。在我国，全面预算管理是集团母公司对其子公司进行内部控制，加强企业集权管理的重要方式。该文通过系统梳理全国预算管理的理论与发展历程，多方位、多角度分析了企业的全面预算管理，并针对电力企业特征，具体探究我国的电力集团公司的全面预算管理的现状与发展中的问题，结合实际情况，运用全面预算管理相关理论，提出对现状的改进对策，具有较强的实践指导价值。

关键词：电力集团公司 全面预算 预算规划 预算控制

随着电力企业的体制改革，我国的电力集团公司在经营活动中不断改进、调整公司的预算管理方式，以适应市场、体制、经营的变化。至今，我国的电力集团经历了四次主要的全面预算管理模式的转变，即生产技术财务计划的模式、目标利润的模式、全面预算与资产经营责任制结合的模式、全面预算管理与业绩考核结合的模式。然而全面预算管理在我国的电力集团公司的应用起步较晚，电力行业又存在明显的行业特征，在电力集团公司推行全面预算管理时存在着一些问题，如缺乏对预算考评与控制的重视、预算和公司的战略脱节等。该文通过以全面预算管理理论为依据，分析我国电力集团公司全面预算管理的问题，提出相应的改进对策，具有一定的实践意义。

1 全面预算管理理论概述

1.1 全面预算管理的概念

企业的财务预算是在决策和预测基础上，围绕战略目标，对企业一定时期内资金的投放、取得、各项收支、经营成果的分配等进行的安排规划。企业的全面预算包含业务预算、财务预算、筹资预算、资本预算等。全面预算受制于战略规划和长期的经营计划，它是公司的年度经营指标，以关注现有市场和现有产品、落实经营计划和战略计划为工作重点。企业的全面预算管理本质上讲，是以对企业未来价值的定量描述作为依据，以提高企业的经济效益作为出发点，企业全员参与，以市场作为导向，通过企业的财务管理工作，控制机企业的生产经营活动，并使之健康有序运行的一种企业管理的机制。

1.2 全面预算管理面临的挑战

在全面预算管理的发展推广的同时，有些人对全面预算管理对企业经营活动的实际价值产生质疑。批评全面预算管理脱离企业的战略、预算低效、偏重财务业绩、难以面对企业的新环境等。针对这些争议，有关全面预算管理的基本理论的重新研究具有一定必要性。尤其是针对电力集团公司，传统的全面预算管理方法是否适用于电力行业，高速发展的计算机技术对全面预算管理的影响等问题都具有很高的研究价值。

2 集团公司的全面预算管理体系

全面预算管理是集团公司的法人治理结构的必然选择。在集团公司中，公司的核心层、紧密层、松散层企业之间体现着控股公司、母公司、全资子公司、参股公司之间的产权关系。而这一关系的维系依赖于法人治理结构的建立，体现公司的经营权与所有权的分离，以及所有权对经营权的约束关系。全面预算管理是所有权控制经营权的重要方法，它有利于解决集团公司的以下问题：（1）股权过度的集中，引起了所有权过度地干预公司的经营权。（2）较低的代理效率和较高的代理成本。（3）激励与约束并不相容，难以锻炼出集团企业家。（4）集团的治理结构失衡，流行“内部人控制”现象。

全面预算管理是集团公司的财务治理结构的必然选择。作为集团公司的法人治理结构核心的财务治理结构，在集团内部存在经营者损害所有者利益的经济现象。可通过实施全面预算管理，建立高效的财务治理结构，预先运用集团财权约束集团的经营行为，以解决集团的财务治理结构问题。全面预算管理有利于优化集团公司的财权配置、扩大集团的财务治理范围、提升集团公司的财务治理效率、改善集团公司的会计信息质量。全面预算随着市场变化不断地适应、反馈、调整，是建立在市场预测的基础上的、需要集团内所有公司的参与、配合、协调。

对于集团公司的全面预算管理体系，在此主要从组织、程序、内容3个方面进行详细分析。

2.1 全面预算的组织体系

全面预算的组织体系包含预算的决策机构、预算的组织机构、预算的咨询机构、预算的编制执行结构、预算的监控机构。

集团公司中预算的决策机构主要是股东大会与董事会。预算委员会在组织体系中处于核心地位，经过董事会的授权，预算委员会处理全面预算管理中的重大事项。预算的工作组是在预算委员会的领导下，主要负责企业的预算编制、预算协调、预算监控、预算信息的反馈等预算管理中的日常工作的执行。

2.2 全面预算的内容体系

集团公司的全面预算管理主要包括业务预算、资本支出预算、财务预算3部分。业务预算，也被称为经营预算，是直接关系到公司日常业务的经营活动的预算。财务预算则是与公司的经营成果、现金收支、财务状况等相关的各项预算，主要有损益预算、现金预算、资产负债预算等。资本支出预算主要是指公司一次性的、不常发生的涉及长期投资的预算，像固定资产的购置、改建、更新、扩建等活动的预算。

2.3 全面预算的程序体系

全面预算的编制程序分为自下而上式、自上而下式、上下结合式3种。这3种方法具有各自的特征，分别适用于不同的管理风格和企业环境。

（1）对于自上而下式的预算编制程序是总部的预算管理职能集中在预算管理委员会，根据业务的单一性对集团公司的成员进行定位。这种方式有利于保证集团总部的利益，符合集团战略发展的需要，但不利于发挥子公司的自主性与创造性，因此仅适用于生产单一产品的公司。

（2）自下而上式的预算编制程序中，各子公司具有预算管理的主动性，总部对预算具有最终的审批权。该方式适用于资本性的控股集团，集团公司的总部提出责任目标，各子公司确认各自的预算责任。自下而上式的预算编制程序提高了各子公司的积极主动性，但该方式容易引发管理失控，造成集团资源的浪费。

（3）上下结合的预算编制程序经历了自上而下与自下而上的反复结合。在我国的企业管理实践中，上下结合的预算编制程序是一种理性选择，在编制过程中通常要经历多次上下反复，每一次上下反复既是协调与沟通，也是一种较量。

3 电力集团公司的全面预算管理对策

在全面预算的编制方面，需要明确预算管理的重点，建立健全电力集团公司的全面预算管理体系，同时明确预算的编制流程。在预算的执行与控制方面，电力集团公司应加强预算管理的严肃性，减少预算调整的范围与幅度，加强电力集团中的基层单位的预算管理体系建设。在经营的考核指标与激励机制方面，应加大非财务考核指标在业绩考核指标中的比例，通过建立适度的奖励制度，来引导基层单位挖掘自行节支增收的潜力。除此之外，电力集团公司还应引进功能齐全的预算管理软件管理系统，完善集团内部的定额管理，包括资金使用定额、物资消耗的定额、劳动工时的定额等。全面预算管理逐渐在电力行业得到发展与推广应用，电力集团公司通过全面预算管理逐渐向规范化、集约化经营发展，企业的盈利能力和企业管理水平都得到显著提高。

参考文献

[1] 王化成，佟岩.全面预算管理[M].中国人民大学出版社，2004.

[2] 赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].财务与会计，2003（3）：21-22.

[3] 陈月明.电力企业财务会计实务[M].中国财政经济出版社，2004.

作者：金扬