市场营销费用管理论文

摘要：随着市场经济的不断完善，我国的炼油企业需要通过成本费用管理达到降低成本、增加利润的目的，与此同时炼油企业通过成本管理和控制可以更好地提升管理水平。但是炼油企业在成本管理上有其自己的特点，本文重点分析了炼油企业的成本管理特点，提出了炼油企业可以借鉴的成本管理体系。以下是小编精心整理的《市场营销费用管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

市场营销费用管理论文 篇1：

浅析通信企业成本费用管理存在的问题及对策

【摘 要】自电信业重组以来，电信运营商们普遍面临着收入增幅减缓、盈利增长缓慢的局面。在竞争日益激烈的市场环境里，企业管理者们如何创造性地执行和落实成本费用管理的新思路、新理念，如何通过成本管理拓展产品盈利模式，如何为企业长效发展提供助力，这对企业管理者在其经营管理中实行成本费用战略管理提出了更高的要求。本文从加强成本决策、成本分析、成本控制、成本核算各环节，深入探讨了电信运营商在生产经营中的成本费用管理现状和存在的问题，并针对这些问题提出了加强通信企业成本费用管理的对策及措施，以期通过改进通信企业成本费用管控，最终助力企业实现总体战略目标。

【关键词】通信运营商；成本费用；战略管理

一、通信运营商成本费用管理的背景及重要性

中国的电信服务市场从最初个别运营商垄断发展到数家大运营商主导、多家小运营商参与、新运营商不断加入的市场竞争新格局。在市场竞争加剧的同时，通信技术和计算机技术也不断得到突破，通信技术和INTERNET的结合、移动通信和数据技术的发展，一方面给中国联通带来了新的业务增长点，同时带来语音话务量、用户ARPU值的甚至市场份额的下降。成本费用管理是一把双刃剑，既是企业实际的经营耗费支出，需要节约成本支出；也是企业实际的经营耗费投入，对于拉动用户发展有重要意义。

在4G时代、“营改增”和“营销成本压降”大背景下，以国资委成本压降为契机，优化结构，中国联通作为三家电信运营商之一，如何有效进行成本费用控制、提升成本费用使用效能，也是企业能否在残酷的市场竞争中占有一席之地，以及企业绩效增长的战略需要。

二、传统通信企业成本费用管理的现状和存在的问题

传统通信企业已基本设置相关会计科目和科目说明，根据行业特色制定了相关文件制度来保证公司规范管理、运作，能够使用电算化手段核算成本费用，但仍然存在乱摊、乱挤或少摊、少计成本费用、企业物耗上升的情形，企业对逐年增加的成本费用无能为力，企业管理者对此类难点如何管理也颇感信心不足，具体问题主要体现在如下方面：

1.数据不准确

电信运营商组织结构庞大复杂，涉及全国31个省级分公司、354个市级分公司（即本地网）、数千个部门、数万个营销中心、网格等基层组织。数据层层汇总后，无意的偏差会造成成本费用数据不准确，报表不能如实反映企业真实效益。出于预算刚性考核的紧迫性，人为地调节成本费用项目也会严重影响财务报表披露质量。

2.成本费用管控观念落后

营销费用涉及自有营业厅、合作营业厅、代理商；运维费用涉及供电单位、基站业主、代维单位；客服成本涉及集团客户、公众客户，与传统生产企业管理标准产品成本方式大有不同，如果仍采用过去粗放式的管理模式，认为成本管理就只是财务部门的事，成本管理就面临着主体不明、职责不清、信息不畅等深层次问题。

3.未考虑投资决策带来的成本影响

盲目跟随竞争对手的市场策略，对推行的市场优惠资费政策未进行深入的测算分析，不仅没有带来用户数量的大幅增长，反而被代理商钻了空子，套取了大额的代理佣金。盲目对集团客户提出的个性电信需求方案进行报价，导致实际合作中发现项目入不敷出，面临为企业增加收入却不能增加利润的尴尬局面。

三、加强通信企业成本费用战略管理的对策及措施

1.推进全成本评价考核体系，提高支撑成本决策能力

传统专业成本管理内涵是从专业角度反映各专业成本费用项目情况。全成本管理理念，则是将企业投资建设、网络运营、市场经营、行政综合、信息化支撑划分成五条专业管理线，以管理特性为驱动，透视本地网生产经营全过程各类资源利用情况，明确归口管理部门，统一规范各成本费用的归集对象、口径和方法。通过建立本地网分类标杆体系，对本地网进行多主体、多项目、多维度的比对，从资源利用效率、成本投入效益、市场拓展和业务发展有效性、管理效率等各方面进行全面客观评价，及时准确定位管理缺陷。

以市场线的营销成本为例，由市场营销部负责牵头市场线成本费用的管控工作，从预算源头开始，首先根据成本占收比测算全年市场线费用的总额，再根据历史成本数据除去成本费用中相对固定的人工成本、折旧及摊销、租赁费用、广告费用，其余对相对变动的终端补贴成本、户均佣金成本、户均客户获取成本、维系成本、终端成本进行分配，并根据用户发展数据进行复测是否符合企业总体预算要求。预算户均发展成本明显低于实际发展成本时，这就要求市场部门必须重新做市场调研、评估，分析成本资源的规模效益，剔除效益不明显的资费或者有压降空间的不合理内容，优化成本费用结构，对重点业务、重点区域进行有限资源的重点倾斜。精细化预算由预算委员会一致审核通过后，以公司正式文件的形式下发。由财务部提供相关成本费用报表数据，市场营销部负责监督和分析市场线费用的执行进度，并每月结合市场发展情况进行详细的经营分析报告，为以后的生产经营管理提供借鉴。企业将预算执行情况结合绩效评价指标进行激励管理，使所有参与成本费用管控的各级人员感受到成本费用战略管理的重要性、必要性，是摸得着、看得见的实在效益。

全成本核算是各级公司提升基础管理工作水平和分析决策效率、实现集团三级架构集团公司和省分公司共同面对本地网的管理趋向的有力保障。利用客观评价结果，推动职能部门参与预算编制、政策制定、支出审批、分析考核，引导各分公司实现集约投入、效益经营，推动经营管理体制和机制创新，为公司发展和提升效益进行决策支撑。

2.加强信息系统建设，不断提高财务分析能力

通信企业成本具体可分为资产折旧及摊销、无形资产摊销、网间结算支出、人工成本、网络维护成本、网络运行成本、营业费用、业务费及其他管理费用、财务费用、IT服务成本、其他业务支出等。通过近几年来现有信息系统的更新改造，企业内发生的成本费用均由相关的专业信息系统进行支撑，如营销物资系统、HR人力资源、基站物业管理系统、合同系统、采购系统、渠道集中管理系统等。其中资产折旧及摊销均来自ERP资产模块自动计算，任何人工干预数据可以被清晰的分拣和列示。从工程立项、项目可研评估、成本归集、工程验收、竣工决算、项目转资、资产调整均实现系统流程化支撑，定期通报延期未转固的工程项目，保证了资产折旧及摊销数据的准确归集，避免了人为调整数据的可能性。

信息化支撑水平的不断提高，也将财务人员从繁重的会计核算工作中解放出来，更多精力放在参与企业财务分析管理。成本费用核算会计根据权责发生制的执行情况、财务报表展现的同比、环比变动趋势、专业线内各项成本费用的消耗指标（如资产修理费占资比、营销费用占收比、户均、人均、月均、平均单价），也更多的参与到企业成本费用效益分析，既为节约一度电、一顿水、一张纸献计献策，也为亿元工程投资提供效益测算数据，共同促进企业有效发展，而不是过去简单的对成本费用加总上报。财务部对各专业线成本费用使用情况按月进行财务分析、通报，也推动粗放型成本管理逐步转型为成本费用战略管理。

3.完善内控规范优化，强化各环节控制职能

在2013年颁布的《中国联通内部控制规范（2013版）》的基础上，法律风险部通过增加、删除、合并等优化方式，制定了《安徽联通内部控制规范（2014版）》，进一步更新优化内控规范，确保内控规范执行的延续性。围绕公司经营管理要求的改变、业务模式的变化、新业务系统上线、内外部评审等对内控要求的影响，梳理现行内控规范各个控制措施所涉及的管理制度，通过缜密的分析和研讨，梳理查找风险点，进一步完善内控规范，以适应公司管理要求。在关注控制缺失、影响经营效果的同时，也注意避免因控制过度而影响经营效率的问题。

每年集团总部根据内外部审计关注的内控问题、国资委下达的重点关注指标，会制定重点的单项测试工作底稿，由各省审计部负责自行自我测试底稿的汇总并上报，对达不到测评标准的需详细上报整改措施及整改期限。如《2014年中国联通2014年度内部自我测试工作底稿-现场验证部分》中，就将成本费用作为最为关注的第一部分予以重视，涉及关键流程级次40个，依次为人工成本、营销成本、运维成本及成本费用核算等四项重要内容。多部门、多维度来监管成本费用支出的合理性、有效性，同时也促进企业坚持价值为导向，科学配置有限的发展资源。

4.严控成本费用支出，实行全省会计集中核算

为统一核算口径，安徽联通在2013年5月份开始尝试全省会计集中试点，并在同年9月份正式全面推行会计集中核算工作。为推行会计集中核算而成立的会计服务中心下设审核、支付、报表三个专业小组，依托现有的信息化支撑系统：报账系统、核心ERP总账、资金平台、海波龙报表系统，制定了《会计集中报账业务规范》、《财务工作省市职责清单》、《财务关账规范》、《资金结算业务规范》。集中核算促进了省市之间积极地反馈交流，实现了全省统一标准复核入账、全省统一支付资金、全省统一生成报表的良好局面。

会计核算实行集中后，财务报表反映的数据同时反馈给公司管理层，集中进行资源配置，使现在的资源管控由分散管理转向集中管理，使成本管控的决策权、操作权向省、市公司层面集中，实现全省成本结构的统一调整及优化，并重点保障资源更有效率地配置到基层一线。由于重点关注重点付现成本及成本费用合同台账的计提质量，企业当年由基本盈亏平衡到2014年实现大幅盈利。

综上所述，获取成本优势是电信运营商持续健康发展的关键，只有提高管理水平，合理、有效地控制成本，避免无效成本的支出，才能赢得生存的机会，才能保证中国联通的可持续发展。加强成本费用战略管控意义重大，需要在各相关部门统筹协调下，各成本费用中心共同以效益和价值为理念进行成本费用战略管控，此举必将改变以往成本支出随意、无效，各自只顾眼前和自身利益的松散局面，保障公司完成上市公司、国资委经营目标的实现。

参考文献：

[1]时晓宇.通信企业成本控制策略探析[J].当代经济，2012（5）：24-25.

[2]李昕.以全成本评价推进通信企业成本费用内部控制[J].产业与科技论坛，2012（6）：235-236.

[3]傅瑞芳.电信运营商策略性成本管理探讨[J].企业战略，2013（10）： 62-266.

[4]苑伊平.浅谈中国联通的成本管理与控制[J].商，2012（16）：63-82.

作者：贾全泉

市场营销费用管理论文 篇2：

关于加强炼油企业成本费用管理与控制的探讨

摘要：随着市场经济的不断完善，我国的炼油企业需要通过成本费用管理达到降低成本、增加利润的目的，与此同时炼油企业通过成本管理和控制可以更好地提升管理水平。但是炼油企业在成本管理上有其自己的特点，本文重点分析了炼油企业的成本管理特点，提出了炼油企业可以借鉴的成本管理体系。

关键词：炼油企业、成本管理

1、成本管理概述

市场经济不断完善的过程中，我国的炼油企业也将持续面临着更加激烈的市场竞争，在这样的竞争环境下，成本成为企业运营成败的关键因素，因为成本的降低意味着更高的利润，更高的技术水平和管理能力，对于投资人而言也意味着更强的市场竞争能力。

成本管理的目的主要是在确定的企业战略方向和管理决策下，协助提高企业的生产效率、经济效率，在生产过程中厉行节约降低成本。在现代，成本管理需要管理人员通过系统管理的理念，完善信息来源，做到及时准确决策部署。其主要组成为成本规划、成本核算、成本控制和业绩评价等，做到事前预测、事中监督和事后考核。企业需要在生产经营的各个环节进行事前、事中和事后的管理和控制，形成完善的成本管理体系。

而在现有的炼油企业内部，完善健全的成本控制和管理体系并未建立，主要原因是企业管理者并未重视成本管理的重要性，或者没有结合炼油企业的实际情况因而设计了不合适的成本管理体系。在生产过程中也缺乏对应的成本控制和监督，造成了生产过程中大量的原料损耗、燃料浪费现象严重。

对于企业而言，进行有效的成本管理可以帮助炼油企业在产品研发、销售等方面进行控制，不断提高经济效益。从成本上进行管理对于整体的管理水平和经营效率方面也有很重要的影响，因此，有效的成本管理已经成为炼油企业在复杂多变的市场竞争中提高竞争力的重要手段。

2、炼油企业成本控制特点和难点

炼油企业成本的主要内容有职工薪酬、设备折旧、原料、燃料费和修理费用等。由于炼油企业的主要装置由常压装置、催化裂化装置等组成，有工艺流程长、上下游装置联系紧密的特点，装置之间会相互影响，也会因反应相互制约，因此在事前和过程控制上都存在难点。比如，在修理费用上企业无法进行很好的控制，由于设备维修费用包括保运费、工程结算费和材料费三种，在保运费上改变传统的存续公司的方式而通过招议标方式引入竞争，可以降低一部分的成本。

事前控制上，炼油企业的事前成本控制是对成本进行预先的预测、规划和判断。在成本结构上，在企业生产过程中，如加氢裂化步骤，其成本组成主要有原材料成本、辅助材料成本、燃料、動力、职工薪酬、制造费用这6个方面组成，其中原材料成本占所有成本的96.87%，其次是动力成本，占所有成本的1.66%。可以说大部分炼油企业的成本在投产前就已经确定，因此，做好炼油企业的事前控制可以帮助企业从源头抓起，做好成本管理。在生产过程中炼油企业容易出现生产耗费大，并且与预计有很大差异的情况，也经常出现能源浪费的现象。需要及时监督纠正。

因此，需要在不断制定预算和反馈纠偏的过程中总结经验，建立良好的管理机制和经营环境。

3、成本管控体系

炼油企业需要在生产运行、原料采购、产品结构、资金运作、经营管理、库存管理和市场营销七个方面进行系统的优化。这需要企业管理人员从原料购买到销售都进行全面的考虑。在工艺原料优化方面，对于化工剂、平衡剂和催化剂的消耗可以进行一定的控制，通过对化工剂加入量的控制和催化剂的再生，可以节约一定成本。对于生产工艺进行优化也可以降低一定的成本。中国石油华北石化公司以工艺路线为基础，通过量化目标，强化反馈机制，从原油运输、产品结构优化和装置运行优化等方面进行。通过对原料的选择以及在原油交接部分严格控制油料损失，长周期做好装车油气回收，可以减少汽油挥发777吨，通过改善PSA反应工况，可以实现氢气的增收等。

在过程监督方面做到对风险、成本差异进行分析，对财务风险、资金风险等提前做好应对措施，对于成本要了解原料的历史数据并建立相应的数据库，对降低成本的关键点和关键方法进行识别。在日常监督过程中需要对责任进行明确划分，落实到人，负责人对执行差异进行分析，而经过以上的过程监督反馈，管理人员还需要对一些专项进行分析和解决。

在事后考核方面，管理人员可以从生产、经济技术和费用资金等方面进行分析，与其他单位的相同生产装置进行操作对标，不断学习其他单位的生产过程和操作的优秀经验，并总结自身可以使用的外部资源，了解政策支持等，加强考核制度并且配合奖励制度，让成本节约深入人心。

4、小结

炼油企业的成本控制有其自身的特点，一方面是成本基本固定，另一方面是维修费用很难进行预测，针对这两方面问题可以通过事前、生产过程中和事后三个过程进行不同的、系统的处理。通过不断分析总结提高技术水平，降低成本，增强企业创新可持续发展能力。

参考文献

[1]刘凯，李贤，熊超宇，沈婉如.海南炼化“7532”成本管控体系[J].企业管理，2020（12）：73-76.

[2]欧月爱.炼油企业加强成本管理的对策探析[J].中国乡镇企业会计，2019（07）：160-161.

[3]侯晓芹，张潇月.关于炼油企业成本控制的难点分析[J].石油工业技术监督，2011，27（04）：30-32.

中国石油天然气股份有限公司辽河石化分公司 124022

作者：侯艳玲

市场营销费用管理论文 篇3：

浅析基金公司财务管理中的问题及有效对策

摘 要：基金行业作为重要的行业之一，带有着较强的特殊性，其业务就在于要为客户提供好金融服务。随着现代信息技术的飞速发展和网络技术的普及，我国基金公司的经营环境处于不断变动之中，发生了翻天覆地的变化，比如财务管理环境、财务管理目标等。也极大地转变和创新公募基金管理公司内部财务管理模式。本文将以A基金公司作为研究对象，对其现有财务管理模式中存在的问题进行深入剖析和研究，并努力探寻有针对性的有效策略，旨在为促进我国基金公司的发展提供有价值的参考。

关键词：基金公司；财务管理；问题；有效对策

引言

基于互联网时代的出现，信息技术获得了长足的发展和进步，企业要想在激烈的行业竞争中永葆生机与活力，需要做好自身主营业务，并且不断创新财务管理技术，保证较高的财务管理水平，树立全新的财务管理意识、对公司内部的财务资源进行统一调度与支配，将公司内部经营管理水平保持在合理范围内，赢取更多的经济利润。因此，这里要求各公司要加强先进的网络技术和现代信息技术的应用，实现对财务管理模式的完善与创新，从而构建独具自身特色、而高效的新型财务管理模式。

一、基金公司财务管理中存在的问题分析——以A基金公司为例

（一）A基金公司基本情况介绍

A基金公司于2003年成立，属于中外合资的基金公司，主要中外股东的持股比例均低于50%，A基金公司既能得到中外股东优势的支持，又能发挥基金公司的自主权。该公司的主要经营范围涵盖基金募集、基金销售、特定客户资产管理、及中国证监会许可的其他业务。由于该公司具有强大的背景，国际经营经验丰富，具有着明显的资源优势，增强与经济全球化的发展的契合度、满足广大客户的需求提供了坚实的后盾和基础。自成立以来，该公司借助中国经济飞速发展的机会，充分发挥合资基金的巨大资源优势，本着为广大客户造福的基本思想和原则，目前已成为国内较为信赖和较受欢迎的基金管理公司之一。

（二）A基金公司财务管理中存在的不足之处

1.全面预算管理体系存在问题

A基金公司目前尚未构建动态化全面预算财务管理体系，特别是在预算编制、调整预算等方面都存在着一定的问题。如：在预算的执行过程中，随意变动情况经常出现，预算绩效考核中，掺杂了诸多人为因素，预算结果的真实性难以保证。另外，在手工财务管理模式下工作量较大，需要的预算科目的明细数据进行逐个整理和汇总，从而增加了财务管理的手工操作难度，再加之数据进行汇总整理后很可能由于人为因素存在一定的偏差，从而导致该公司预算管理存在着较强的随意性，尚未将财务预算管理落实到位。这是由于该基金公司在财务预算管理中存在的如上问题，该公司的财务管理人员很难正确汇总和分析各种预算数据，该基金公司预算管理形同虚设。例如：A基金公司现阶段的市场营销费用与日俱增，与每年年初的预算额度出现了较大的差距，并且超出的金额占比呈现出逐年增加的大趋势。基金公司具有特殊性质，由于该公司财务信息的动态需求与公司当前静止的财务管理方式之间不匹配，导致该公司市场销售费用逐年增加。A基金公司募集发行的众多基金产品在进行代销时，往往需要借助银行、证券公司及第三方机构等，定期开展投资者会议、通过投放电视或者互联网做广告，要想顺利完成这些活动，投入的市场推广费用比较多。

2.A基金公司成本费用管理体系存在问题

成本费用的高低，是企业财务运行效率的关键指标的重要衡量要素，当企业经营收入一定的情况下，成本费用的高低与该公司的最终盈利水平之间的关系比较紧密，起到一定的决定性作用。加强对成本费用管理，严重影响着基金公司的长效发展，可以促进基金公司经营管理水平和经营能力的稳步提升，给公司带来较高的经营利润，避免企业内外部双重壓力的出现，并为基金公司拓展更为广阔的发展空间提供保障。A基金公司目前成本费用管理的重点集中在市场营销推广费用的管理、差旅费招待费的管理、产品研发费用管理等方面。虽然该基金公司目前员工人数并不多，但是每天进行的市场推广费用、员工各种差旅费的报销、员工各种差旅费的报销、代销渠道尾随费用、供应商的项目费用等数量较大，如果该基金公司仍以目前的财务管理模式对成本费用进行管理，根本无法实时控制未发生和已发生的费用额度。

3.A基金公司内部控制体系存在问题

目前，A基金公司已经配置了相关的财务软件、办公软件系统，如：OA办公平台、ERP财务管理系统等。但是，在实际应用中，A基金公司并未充分利用这一巨大优势，仍然围绕以往传统的财务管理流程，在财务信息的传递中，需要通过手工报表、单据等，财务管理流程变得更加繁琐、复杂，一定程度上造成了该公司的财务管理效率始终停滞不前，公司的财务管理成本越来越高。如：该基金公司的每月要盘点固定资产管理，但是该基金公司的固定资产盘点工作是人事行政部和信息技术部来完成的，可见，该公司的内部控制体系尚不完善。

二、解决基金公司财务管理问题的有效策略

（一）改进和优化基金公司全面预算管理体系

建立预算管理系统，不仅能避免原手工操作可能产生的错误，提高准确性，更能使预算的审批流程清晰，审批结点留痕，提高预算的严肃性。同时，还需要利用成熟的计算机网络技术，从整体上实现各个系统平台的对接，使各个平台的数据均能为预算管理系统所使用，将各个平台数据的运用贯穿预算编制、控制和考核的始终。在预算编制过程中，基金公司各个预算部门根据公司的战略规划，结合本部门年度业务规划及以前年度历史数据编制本部门的预算草案，在预算编制过程中可通过预算管理系统与业务数据平台、财务系统平台的对接，查找、调用各自部门（仅限部门负责人有调用所在部门数据的权限）的历史业务数据和费用使用数据。部门预算草案编制完成后，按照公司预算编制体系流程和审批权限的设置在预算管理体系中进行预算的报批，任何一个审批结点无论是直接审核通过或是要求预算部门进行调整均需留痕，为年度预算的最终审批人——公司管理层提供审批的依据。在年度预算批准后，再通过预算管理系统进行分解、下发至各个预算执行部门。

（二）加强对基金公司成本费用的管理

A基金公司当前的费用主要包括办公费、人工费、差旅费、基金产品研发费、招待费、会议费等。面对不断激烈的竞争形势，要求该基金公司费用管控系统构建时必须以：加强成本控制、降低财务风险、为公司决策管理提供财务信息、满足公司财务备案管理一体化的需要的目的。改进的财务管理模式通过对销售计划、推广费用、服务水平监督和业务追踪等过程，对公司基金产品销售进行全面的掌控，并对业务进出进行动态分析，对客户的满意程度和产品的销售情况进行评价。

（三）改进基金公司的内部控制体系

该基金公司要加快构建信息化平台，将传统的财务内部控制流程等实现电子化改造和完善，在内部控制体系经过改造以后，可以实现单据填报、流程审批等都在电脑或者手机移动终端上进行。如：改进后的预算调整，各部门要严格遵守公司预算编制的具体要求以此来进行费用预算的填报，财务部门在核定时，要借助网络来进行，同时，在这一过程中，费用预算报表填报系统将被冻结，各部门很难调整和更改相应的报表。

综上所述，财务管理模式的完善和改进是一个长期的、系统性的、动态化演进的发展过程，要不断进行创新，做到与时俱进、开拓创新。基金公司只有与时俱进、不断进取、坚持持续投入适当的资源才能构建一套独具自身特色的、适合企业发展的财务管理模式，为促进基金公司的健康、稳定、长远发展奠定基础。

参考文献：

[1]韩志国.现阶段会计电算化发展中存在的问题及发展方向探析[J].时代金融，2014，（24）：119+124.

[2]王志英，刘九章.集团管控下的小额贷款公司财务管理问题分析[J].财会学习，2017，（11）.

作者简介：

王曼君，新疆前海联合基金管理有限公司。

作者：王曼君