战略型财务管理论文

我国经济发展进入新常态，国有大型建筑企业面临着产业结构的调整与转型。今天小编为大家精心挑选了关于《战略型财务管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

战略型财务管理论文 篇1：

企业管理中战略型财务管理的应用

摘 要：现阶段，越来越多的企业开始施行战略型财务管理手段，因为依据未来的发展形势来看，若不能在时代的发展浪潮中有计划、有目标地进行财务管理，那么就必然会因为即时决策的局限性而导致严重的后果。所以，现代企业必须尽快地明确战略性在企业财政管理中所能发挥的作用，然后依据自身企业的核心文化和当前社会发展的局势，制定出科学合理的战略型财务管理计划。本文论述了战略型财务管理的基本概念，然后分析了新型财务管理手段的优越性和局限性，最后总结了战略型财务管理在企业财务部门中应当发挥的作用，希望以此能为企业财务管理找寻一个新的思考方向。

关键词：企业管理;财务管理;战略型;应用

虽然经济的进步带来了我国社会上众多企业的飞速发展，但是这些企业的财务管理模式却还未更新换代。虽然传统的财务管理模式确实沿用了很多年，但是不可否认的是，新时代财政政策的诸多变革都会让企业的财务管理面临很多新问题和新挑战。因此，战略型财务管理模式应运而生。这种财务管理的方式是基于对未来的各种财务状况的预期信息而制定的，虽然具备一定的前瞻性，但是实行的过程中却免不了存在一些制约感，所以若想企业在发展中稳步向前，那么就必须明确这个新型财务管理手段的特质，只有这样才能促进企业在未来健康快速的发展。

一、战略型财务管理的基本概念

战略型财务管理是在充分考虑到企业外部环境的基础上，将企业的财务管理工作经过多方面的综合考量，然后制定出的一套符合企业发展趋势的财务管理计划。伴随着日益严峻的社会竞争，传统的企业管理方式再也满足不了日益多样化的财务管理类型，因为新时代背景下的财务管理涉及到的因素可能来自方方面面，若管理者对这些方面缺少统筹全局的规划和协调，那么就无法让企业在接下来的激烈竞争中获取丰厚的回报利润。因此，战略型财务管理手段至关重要。之所以这样定论，是因为无论企业发展的速度如何迅猛，都不能缺乏预设性的财务管理手段，只有企业的管理人员能在站在一定的高度，合理运用财务管理手段去解决企业发展中面临的诸多问题，才会让企业存在更大的上升空间。

二、战略型财务管理的优越性以及局限性

众所周知，传统的财务管理只是基于企业自身的一些财务预算而言，就是如何在实际的生产中用最小的成本换取更大的利润，这在一定程度上来说是不存在任何问题的。因为若想要控制企业的预算成本、计划成本和风险成本等这些相对来说非常重要的目标，就必须由财务管理人员来实施。但是，现在的情况却是，在这样的财务管理手段之下，无法让企业实现具有创新性的企业文化竞争优势，所以就必须依靠战略型财务管理规划的手段来实施和完成。战略型财务管理模式规划本身就运用了更高层次的企业管理眼光去制定和实施，因为其能从企业自身的角度去进行综合实际情况的考量，进而实现企业在新型财务管理手段下的向上探索，所以更符合企业长远发展的基本要求。因此，战略型财务管理模式更具备科学发展观的实施因素，能够在根本上提升企业在多方面的优势特点，然后使企业的自身价值实现最优化结构呈现。另外，传统的财务管理模式虽然对应对企业内部的各种情况有着极快的反应能力，但是如今企业的发展却不能仅仅依靠提升自身的竞争力才能得以实施。所以能涵盖外部环境因素的战略型财务管理就成了现今企业都应推广的财务管理手段。即使这种新型的财务管理模式会对企业未来的发展起到极大的帮助作用，但是新形势新手段的自身就必然存在一些相对的局限性。这里面其中首当其冲的就是过快的施行战略型财务管理能否直观地表现出企业未来的发展规划，因为既定的目标已经存在，所以如何沿着原本的路线寻求新的战略发展，是企业施行新型财务管理模式的重大前提;加之战略型企业管理模式取代了传统的财务管理方式，财务部门的相关人员是否能具备所需要的职业素养，也是战略型财务管理能否顺利实施的基础保障。

三、战略型财务管理的应用

（1）企业运营过程中战略流动资金的管理;

任何企业在实际的运营管理过程中，都必须存有一部分的流动性资金作为企业顺利运转的基金保障，这是由于企业需要在流动资金的支持下才能维持正常的企业运转，所以这部分的资金管理非常重要，而战略型财务管理对这部分资金的合理使用却存在不同的应用方式。流动资金对一个企业的重要性不言而喻，所以这部分资金关乎着企业的利润和成本能否顺利的回收。因此在使用过程中的决策失误就可能会导致企业出现严重的资产危机。首先，战略型的财务资金管理也是让资金始终处于一个流动循环的状态，因为这样的资金管理模式能留给企业更大的操作空间。但是区别于传统财务管理模式的一点是，这些的资金的循环模式都是经过相关财务管理人员基于企业外部环境分析而得来的预设判断，所以完善这个过程中所有环节的关键点进行设计，就是战略型资金管理中需要重点把握的地方。因为资金的运转和流动性必须具有有效的前瞻性规划，才能在企业的实际运营中实现利润最大化的同时，规避因缺乏科学计划而发生的财务风险。其次，企业用于周转的运营资金种类特点相对来说品种略显多样化，并且其不但具有高效務实的风格特征，还能够根据实际情况进行动态调整和持续的创新，故而战略型财务管理的理念在其中的适配性非常强，能够灵活多变的适应运营资金的各种特点，然后实现现代企业的多重财务管理手段。最后，企业每年的业绩评判结果，都会成为科学规划企业运营资金数额的判断依据。依据是凭借企业最终的业绩而得出的，可是业绩水平的高低其中必然会存在一些不可控的易变因素，只有财务管理人员能够认真仔细的归纳和总结出其中的规律，那么才能确定运营资金的确切数额，而在这基础之上在构建出一个完善的资金管理系统，就成为了战略财务管理的模式布局。

（2）企业运营过程中战略融资模式的资金管理;

一个企业能够稳定长久运用下去的资本就是凭借“资金”的支持，所以任何一个企业在达到一定的规模之后，都必然会利用各种手段进行多轮多方位的资金基础融资。融资的好处有很多，不但能够帮助企业扩大规模，还能够在激烈的竞争中抢占更多的市场份额。因此现代企业必须正视融资管理的重要性，才能给自身未来的发展创设出更多的有力条件。例如，在证券市场进行发售股票的行为，就是一个合法融资的渠道。但是如果一个企业在进行融资之前并没有让相关的财务管理人员对融资的过程进行分析和测算，那么这个过程中若出现人力不可控的风险，就会致使企业在融资环节出现严重的失误，进而令企业发展陷入停滞阶段。因此战略型融资就成了财务管理在这个方向的探索和研究，只有在财务人员能深入给出科学融资计划之后，并清晰估算了企业的承受的界限，才能最大程度的规避融资过程中可能出现的风险。另外，财务人员的战略型管理特质体现在融资前的准备阶段，在此之前财务部门都应当根据实际情况得出企业的投资利润比，若收益大于成本，才能确保战略型融资的低风险性。这是因为任何的资金投入都必然存在一定风险，所以战略型融资的财务管理模式才是确保融资安全实施的保障性前提。

（3）企业运营过程中战略资金投资管理;

企业在实际的运营发展中，除了正常生产过程中能够产生的可预计收益之外，还会进行一些基于增值目的而产生的投资行为。这不但是因为企业的本质目标就是实现利润的最大化，更是在原有的基础上实现自我扩张的另一种可行性渠道。虽然投资和融资的性质有所不同，但是这其中的风险因素却都是以一定的概率性存在的，所以传统的财务管理功能并不能满足企业对于发展的迫切需要。这时候，战略型的财务管理的优势性就能够彻底体现出来了。首先，在投资过程中有目、有计划性的做好投资类别分析，这能够通过对比的方式得出最适合企业现阶段投资计划的投资种类;然后，针对这个类别的投资产品，企业能够找到一个相对而言更优质的投资项目。现今社会，不但发展的大环境充满了不稳定的因素，在实际的竞争中也伴随着诸多风险的存在。所以研究如何在这样复杂的局面中保持稳定前行，躲避风险，就是战略型财务管理的在企业管理中为何占有越来越重要地位的原因。

（4）企业运营过程中战略财务资金风险管理;

风险的类型有很多种，其中大部分都是不可避免的。但是除了相对来说具有很大程度不确定性的系统风险之外，其它的风险都能在一定程度上进行有效的规避。在一个企业实际的经营生产当中，风险因素必然会由始至终的都存在于企业的发展进程里。虽然，有的企业会将风险因素纳入未来的发展规划，但是现今社会外界形势复杂多变，若不能随着变化而改变，那么传统的应对风险的手段也无法在这个过程中发挥应有的作用。事实上，战略型财务管理模式中的风险管理措施，也同样是考虑到而今世界的经济发展形势，只要基于世界大环境条件下采用合理的措施，进行科学的规避，就一定能够让企业在日益严峻的残酷竞争中稳操胜券。因此，在战略型财务管理模式的指导下，让企业内部的财务部门做好科学、有效的应对方案，必然会让企业在应对风险的过程中最大限度的降低由此带来的各方面损失。俗语有言：“人无远虑必有近忧”战略型的财务风险管理就是把应对风险的方式摆在首要的位置，因为唇亡齿寒所告诉我们的不仅仅只是荣辱与共的单一道理，更重要的还是人应当富有忧患意识。以上，有了忧患意识的存在，那么就会让管理人员把财务规划上升到战略角度的重要位置，只有这样才能在构建的风险管理体系当中，削弱各方面资金的使用风险。

（5）企业运营过程中战略资金预算管理;

企业的预算管理是财务管理的一个重要组成部分，因为在进行全面预算的過程当中，就要把企业年度化的各项收支都在这个范围内做好预先的评估与分析。因为是计划性的估算方式，因此其战略型的意义非常重大。在这个方面的新型财务管理手段是要依靠企业制定的战略目标而制定的，所以在一定程度上，企业都会先行做好了未来发展的战略规划之后，才会相应的制定资金的合理预算。虽然企业不会直接制定较为漫长的发展周期，但是资金预算却也不能根据总体的战略目标去制定。通常情况下，战略预算要按照总体目标分年度进行均摊，所以在这个计划内资金使用就必须对任何情况都能有所应对。因为若在这个过程中不能彻底解决所出现的问题，就会对后面所有的计划都产生不可预估的影响。有鉴于此，企业当中的资金预算管理就必须站在战略性的角度去考虑，才能有计划地防范所出现的未知风险。

结束语：

总而言之，战略型财务管理的企业管理其实更具科学性和前瞻性，是现代企业发展中必不可少的一种新型财务管理理念。我们只有切实地利用好战略型财务管理方式自身所具备的优点和特性，不断用发展的眼光看问题，才能让企业在大浪淘沙的激烈竞争中成为真正的金子。

参考文献：

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[2] 王民治 . 企业战略型财务管理——浅析新经济形势下的企业财务管理目标 [J]. 云南财经大学学报 ，2003，19（3）：51-55.

[3]张露曦.企业战略型财务管理职能的构建研究———机遇业绩考评的视角[J].财会学习，2015（03）.

[4] 刘峰 . 浅谈企业财务的战略管理 [J]. 中国外资 ，2011（8）：86.

[5] 方娟 .现代 企业战略型财 务管理 目标及 理念[J]. 北 方 经贸，2014（04）.

作者：麻勤

战略型财务管理论文 篇2：

向战略型财务管理迈进

我国经济发展进入新常态，国有大型建筑企业面临着产业结构的调整与转型。作为广西建工集团有限责任公司的“三平台一载体”，即投资平台、创新融资平台、产融结合平台和转型发展载体，金控公司加快“投资带动施工”“建筑+金融”等产融结合工作，同时积极开展PPP项目承接、投融资、建设、运营管理等工作，将公司打造成多元化发展的优质企业。
“核算型”向“管理型”转变

财务管理作为企业生产活动的出发点和归属地，在新经济时代背景下传统财务的“核算型”思想弊端愈加凸现，企业财务转型日益迫切。

随着广西建工集团转型发展的不断深入，金控公司作为集团公司转型发展的排头兵，不论是外部环境，还是企业自身发展，都对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求，特别是财务管理的职能需要得到拓展，传统的财务管理方式难以充分发挥对企业发展的积极作用。企业发展需要加强资金筹划，优化资源配置；需要控制风险，实施精细管理；需要有效控制成本，确保经营收益；需要决策及时实效，强化信息和业财深度融合，提升企业管理水平。因此，财务管理由“核算型”向“管理型”甚至向“战略型”转型势在必行。

金控公司管理层深知财务管理对公司可持续发展的重要性，且一直致力于创新财务管理新模式。在财务转型过程中，以建设财务共享中心、运用管理会计职能、利用大数据分析工具和人工智能等新科技作为转型的主要抓手和落脚点，在企业战略管理、经营管理中充分发挥了重要作用。
提升业财协同管控力

财务管理的核心是如何在有效控制企业经营风险的同时，不断在经营活动中创造出新的价值，使企业财务由职能管理向企业价值管理转变，最大化实现企业价值目标。

发挥财务在公司治理中的管理职能。财务转型的作用就是在增强公司管控能力的同时，明确财务在企业价值创造中的定位，为创造企业价值服务。要在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面来。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动。如何来实现财务向价值创造环节转移？可以通过预算管理、风险管控及业务管理等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。

促进财务和业务的深度融合。传统财务管理模式下，财务人员大部分时间和精力用于会计信息处理等基础工作，往往与业务部门难以融合。通过业财一体化体系的建设，实现了业务、财务部门对投资、建设、移交、运营等全过程协同管控。财务人员已经参与至前端业务的投资决策、风险把控，财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，更多向企业经营发展方面思考，为管理者提供更加全面的决策依据。这种融合，财务人员扮演了策略咨询专家的角色，充分发挥财务人员管理会计职能，充分实现业务、财务部门共同管理、掌控业务状况，创新管理模式，有效提升财务和业务部门对项目的协同管控能力。
实现价值创造最大化

要成功实现以价值创造为目标的企业财务转型，需要财务管理活动向企业层面的协同和业务层面的管控两个方向延伸。金控公司主要从以下几个方面着手：

预算管理方面。全面预算管理是统领金控公司对PPP项目全面管理工作的核心，全面覆盖PPP项目所有运作环节，如项目可研、投资建设、运营管理、资金筹划、成本管理等。公司通过业财的深度融合，各职能部门高度配合，协调运转，使全面预算管理得以实施，财务工作的转型升级得以实现。

风险管控能力方面。金控公司完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，从项目论证、项目投资、投资预算、建筑发包、竣工验收、项目移交、项目运营等财务控制阶段入手，利用信息化平台，建立风险预警模型，运用规避、转移、控制等风险应对方式，合理管理各类风险，把风险控制在合理的范围内。

统筹协同能力方面。通过开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。

信息化建设方面。金控公司通过项目管理系统、财务管理系统与银企直联系统的接口互通，打通了各个应用系统之间的阻碍，消除客观原因而存在的大量信息孤岛，实现数据的来源唯一和制约检查，以保证各应用系统间数据的完整性和正确性。运用管理会计思维，对以往财务经验进行总结与分析，在财务信息共享基础上为企业管理层制定决策提供更优质的支撑服务。逐步全面开展财务共享服务同时，要积极利用大数据技术，对财务管理思维实现全面融合，并重新构建業务系统，以大数据系统满足企业财务融合与多维度决策信息需要，促进企业综合管理升级和战略实施。

人才队伍建设方面。财务管理转型的关键在于财务人员的知识结构要从单一型向复合型转变，金控公司通过培训、交流、开展课题等多种形式，提升财务人员的财务管理能力。同时，通过建立与财务管理高度融合的、充分开放的现代财务管控信息系统，提高管理效率，实现财务管控创新的目标。

金控公司深入推进公司业财融合及财务信息化建设，实现公司财务由分散型财务管理向集约化财务管理的转变，使财务管理流程更加清晰、规范，充分发挥了财务管理在全面预算管理的引领作用、在经营管理中的风险导向作用和决策管理中的智能分析作用，使公司的资金管控能力、使用效率和效益都得到了显著提升，有效预防财务风险事件的发生，促进公司的高质量发展。

作者：陈白宇

战略型财务管理论文 篇3：

浅谈战略财务管理及其如何促进集团发展

摘 要:战略财务管理是战略理论在财务管理的应用与延伸,是组织实现整体战略的重要保障,有助于创新提升经营能力。战略财务管理与科学发展观一脉相承。明确集团的财务管理目标及其定位,首要的是认清战略财务管理的保障作用,并从建立健全预算管理制度、实施财务信息报告制度、推行财务负责人委派制方面,来实施集团的具体战略财务管理。

关键词:战略 财务管理 集团

一、战略财务管理的基本内涵

战略财务管理是战略理论在财务管理的应用与延伸,是指一个组织①的财务决策者为谋求长远发展,以价值管理为中心,对未来财务活动的发展目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。在根据自身实际制定整体发展战略的前提下,战略财务管理要求组织分析自身和利益相关者的价值链、信息链、资金链,以及整体环境,制定财务战略并付诸实施,从而实现组织价值最大化和均衡发展的目标。

(一)战略财务管理是实现整体战略的重要保障

对于任何一个寻求做大做强,力求打造“百年老店”的经营组织来说,确定发展方向和社会责任是其首要目标。无论就治理层次还是管理层次而言,财务都是组织必须关注的焦点。财务作为发展全局的一个重要部分,须纳入组织的战略视野,并给予必要的支持和关注。财务在与业务的相互支持和融合中发展,离开了财务,业务便没有了“主心骨”,离开了业务,财务则失去了“根基”。现代战略财务管理不仅要求有科学、精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。在知识经济、信息经济背景之下,由于所处的环境变动加剧,竞争的压力迫使组织考虑制定财务战略计划,以保证总体战略的实现。

(二)战略财务管理有助于创新提升经营能力

1、提升财务决策的能力

受战略思想的主导,作为经营主体的组织,通过运用战略财务管理,将竞争优势与竞争战略建立在培育和发展其核心竞争力的基点之上,进而提升财务决策的能力。因此,从财务系统设计到资本运作过程,组织能充分考虑所处的内外部环境因素的影响,正确处理一般产品决策与资本决策的关系。

2、提升准确分析的能力

战略财务管理服务与组织核心竞争力的建设,具备迅速反应、及时反馈、准确分析的能力。在经营活动中,战略财务管理为正确决策提供支持,要特别注重与核心竞争力相关要素的财务敏感度、财务杠杆效应的分析与判断。

3、提升成本控制的能力

战略财务管理应用现代成本管理技术与方法,加强控制和管理作业成本与战略成本,通过成本整合效应和制造集成效应,优化成本与功能,充分体现组织的核心能力。不仅如此,在加强对组织的创新活动各阶段的预算控制、资金支持、员工激励和资源规划,实行有效的财务控制和风险监控方面,也体现了战略财务管理的成本控制能力。

4、提升财务的组织能力

为实现战略目标,战略财务管理构建核心组织管理能力,建立在高效的财务组织管理能力之上,优化财务资源配置,提高财务的核心竞争力。财务的组织能力的提升主要体现在,参与更大范围的财务指导与控制、实施财务重整和优化(如开展ERP等)、网络业务的财务调控与管理、创新学习型组织等。

二、科学发展观视角的战略财务管理

(一)战略财务管理具备发展性的特质

战略财务管理着眼于组织的长远发展目标,进行长期财务战略的规划和预测,对自有财务资源进行有效的配置和利用,在发展中根据既定的奋斗目标和战略规划,适时动态修正和调整具体计划,通过不断提高资本的运营效率来增强组织的持续竞争力。

(二)战略财务管理崇尚以人为本的思想

现代的经营组织(这里主要指公司制的企业),实质上是由一系列契约关系组成的复杂主体。出资人、雇员、债权人、政府以及社会公众等利益相关者,按照既定的相关契约,分享经营组织的盈利并承担相应的义务。缔结契约的各方都投入了一定的要素,包括人力资本、虚拟资本、实物资本等各类泛财务资源。其中,契约各方都是平等的产权主体,各方都想取得剩余索取权和控制权,这实际上就是各方博弈的过程。

(三)战略财务管理倡导社会效益和可持续发展理念

根据科学发展观的基本要求,可持续发展就是既要考虑当前发展的需要,满足当代人的基本需求,又要考虑未来的发展需要,社会效益和可持续发展是高度融合的。换言之,组织对社会责任的承担有利于树立良好的社会形象,符合可持续发展的目标。现代优秀经营组织必备的一个品质就是要有高度的社会责任,注重实现社会效益,可持续发展能力则是优秀经营组织长盛不衰的基石。随着社会的进步,社会责任问题,如产品质量、服务水平、员工的社会福利保障、环境的保护等,越来越成为财务管理研究的热点。任何组织的经营系统都不能脱离社会而独立存在,特别是新经济对知识资源的关注,战略财务管理对象及其财务关系更加复杂,实现社会效益的最大化也应该成为组织的财务战略目标之一,即组织在追求经济利益的同时,必须兼顾社会效益,自觉地承担相应的社会责任,否则,将会影响整个组织生产经营系统的运行效率。战略财务管理的制定和实施,不仅有助于组织取得预期社会效益,还有助于可持续发展能力的培养。

(四)战略财务管理践行统筹兼顾的方法论

为顺利实现组织一个时期的整体战略,必须切实掌握和运用统筹兼顾的方法,落实到战略财务管理,就是既要总揽全局、统筹规划,又要抓住牵动全局的主要工作。战略财务管理实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调发展与环境变化的协调一致,以求得组织的最优效益。随着世界经济一体化、市场化、信息化的进程,商品市场和金融市场逐渐融合,各国经济对于国际市场的依赖越来越大,跨国融资、跨国经营空前活跃,组织的战略系统的边界愈加不确定。战略财务管理关注外部环境的变化,把视野扩展到外部,研究整个产业价值链中企业上下左右的信息。战略财务管理的范围更加全面广泛,资本结构决策、长期投资决策、人力资本和研发决策、股利分配决策、战略扩张决策,以及财务战略风险管理等都是战略财务管理统筹兼顾的内容。

三、集团化组织的财务管理目标及其定位

于一个组织而言,集团化的战略财务方向,是其在激烈的市场竞争中,立足不败之地的必由之路。根据战略财务的理论思想,组织的集团化战略财务管理定位,必须从集团利益最大化出发,依据一体化的财务战略政策,对集团及所属成员彼此利益冲突与财务目标,进行统一协调与规划,在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现所属个体财务目标的最大化。

(一)组织集团化战略财务管理的保障

为保障组织的集团化战略财务实施,要切实落实好以下方面工作:一是全方位落实基于组织整体战略之上的财务战略的意图,使集团层面和下属单位及其管理者、员工充分统一认识到集团总体财务战略上来。二是应当及时研究制定财务战略的分阶段实施规划,并结合实际情况,详细确定符合集团化需要的资本支出规划、融资计划、经营决策等。三是为实现组织的战略目标,逐步完善集团的治理结构,研究对各级管理者的激励与约束机制,提高工作的积极性。四是通过推行预算管理等科学管理制度,强化集团和下属单位的成本费用控制。依照集团既定目标利润的计划,要把战略规划分解细化,层层落实,能够量化的指标要量化,尽量制订具体的工作计划和任务细节,并分级、分岗位落实到人。五是为防范化解战略风险,在集团及下属单位建立健全内部控制制度。为确保目标如期实现,要把握制度先行,责任到人的原则。

(二) 集团化战略财务管理的实施

集团化战略财务管理的根本,是更好地发挥激励机制的功效,但不是单纯为控制而控制。为加强协调控制,保证长期利益最大化,实现组织的战略规划,必须建立、完善财务控制制度,规范、监控和督导各层级业务活动,实现财务资源配置的秩序性与效率性。

1、建立健全预算管理制度

建立健全预算管理制度,将集团及下属单位的经营活动纳入严格的预算控制体系,对于保障集团整体战略与政策的贯彻实施,对于资源分配和进度监控,提高決策管理的科学性和高效性,具有重要指导意义。与现代财务管理预算编制着眼于成本、费用、利润作为起点不同,战略财务管理的预算起点是站在包括投资预算、筹资预算等所有预算整体角度考虑,围绕战略目标编制预算,把供应链、价值链、信息链活动都纳入预算管理的体系。这不仅有利于密切预算与战略财务计划的关系,真正执行战略财务计划,而且将经营者约束在战略财务计划下,能够一定程度规范其经营行为。

2、实施财务信息报告制度

集团的各项管理活动,实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。通过建立制度从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面,确立一套明晰的信息报告规范尤为必要。在实施战略财务管理过程中,有必要从各信息提供单位的信息报告质量评价入手,并在整个集团上下建立一套控制严密的高质量、高效率的信息传递与处理系统。

3、推行财务负责人委派制

实施集团财务负责人委派制度,是集团实现财务控制制度的一个重要组成部营管理活动的财务控制与监督,促使集团总体财务管理战略、管理目标、财务管理政策及规章制度得以切实贯彻执行。

注释:

①本文所提及的战略财务管理的主体,涵盖和适用于企业和事业单位,它们一般是被赋予既定社会责任,追求既定发展目标的经营主体。为简明起见,下文对这些主体通称“组织”。

参考文献:

[1]王锴.基于公司愿景的财务战略执行.财贸研究,2007,(12):62-64.

[2]方红军.关于构建战略财务管理体系的一点探索.科技创新导报,2008,(26):151.

[3]王月欣.战略财务计划:现代企业预算编制的起点.现代财经,2004,(l):37-39.□

作者：刘 震