人力资源组织管理论文

【摘要】高校学生组织是学生工作的有力抓手和桥梁纽带，构建科学、严谨的学生组织管理机制，是使其功能最大化发挥，成为高校人才培养的主阵地的基础。本文将人力资源管理理论引入学生组织的管理，优化学生组织结构，力图提升学生组织的引领作用，保证高校学生工作的顺利进行。下面是小编为大家整理的《人力资源组织管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

人力资源组织管理论文 篇1：

浅谈人力资源管理心理学在组织管理中的运用

摘要：在全球进入后危机时代的背景下，人将取代其他资源成为最重要的战略性资源，人力资源管理已成为组织管理工作中最根本的、最重要的工作。目前我国传统的人力资源管理面临着各种不确定性的挑战，而心理学的介入为人力资源管理的研究提供了一个新的视角，如何运用人力资源管理心理学打造高效组织已成为组织管理研究的一个重要课题。

关键词：人力资源管理；心理学；组织管理

一、基于心理学视角的人力资源管理的内涵

人力资源这个概念是由彼得·德鲁克于1954年在其《管理的实践》一书中首先提出的。他认为人是具有企业其他资产所不具有的“特殊能力”的资源。［1］现代广义的人力资源管理是指组织为了实现战略目标，运用各种管理理论和技术制定管理的政策和规划，以及进行的各种管理实践活动。它包括人力资源规划、招聘员工、对员工的培训与开发、对员工的绩效考核、薪酬管理以及劳动关系等。［2］而基于心理学角度的人力资源管理的研究是将宏观的人力资源管理科学和微观的管理心理学相融合的一门新型学科，其特点是将宏观与微观、理论基础与应用实践相结合，其研究对象是组织中人的心理活动规律。［3］它是用科学的方法改进人力资源管理工作，有效消除员工心理障碍，全面提高心理素质，充分调动人的积极性、主动性、能动性，激发人的潜能，使组织达到与人的最佳匹配，以取得最优的组织绩效。目前，人力资源管理心理学研究在我国才刚刚起步，但从人力资源管理和管理科学、心理科学的迅猛发展看，组织的人力资源管理将越来越重视人的因素，需要了解人的个性、人的个体方面的需要，以及组织与人的相互影响，而这些都需要借助心理学而得以实现，这终将促进人力资源管理心理学的发展和成熟，同时也拓宽了人力资源管理研究的思路。

二、影响人力资源管理的主要心理因素

目前管理心理学对人力资源管理研究的介入主要是探索人的行为规律，预测、引导、控制人的行为，提高激励人的心理和行为的各种途径与技巧，以达到最大限度地提高组织管理效能的目的。笔者认为在人力资源管理中需关注的心理因素主要有四个方面：

1.动机。动机是由目标或对象引导、激发和维持个体活动的一种内在心理过程或内部动力。它对人的行为有激活功能、指向功能及维持和调整功能。［4］而动机的强度与工作效率之间是呈倒Ｕ关系，因此，适当的动机水平能够促使个体提高工作效率，更加主动积极地参与组织活动。

2.自我效能感。自我效能感是班杜拉社会认知理论中的核心概念。他认为自我效能感的高低，直接决定个体进行某种活动时的动机水平。一个相信自己能处理好各种事情的人，在生活和工作中会更积极、更主动，这属于高自我效能感，否则就是低自我效能感。如果在组织管理过程中，组织为其成员提供更多的学习培训、交流的机会，组织成员解决问题的能力以及其自信心都会不断提高。

3.态度。态度是指个人对某一对象所持的评价和行为趋向。人的态度通常由认知成分、情感成分和行为成分三部分组成。认知成分包括个体对人、对事和对社会的认识和理解，它是态度的基础；情感成分是个体对客观对象的情感倾向与程度；行为成分主要指个体对客观事物的行为的准备状态。因此，在组织管理中，对员工的情绪调适和行为激励都可以通过对其认知的调节来实现。而在组织中与工作相联系的员工态度主要有工作满意度、工作参与和组织承诺。

4.人际沟通。信息的传递以及情感、需要、态度等心理因素的传递离不开人与人之间的沟通、交流。组织成员间的沟通与组织管理的控制、指导、激励、决策、反馈和评价活动有着重要联系。组织成员之间良好的沟通既是信息交流的渠道，也是指导、协调员工的平台，同时良好的人际沟通还满足了个体的社会心理需要，有利于形成尊重、进取、信奉团队合作的良好的组织氛围，提高组织效率。

三、运用人力资源管理心理学打造高效组织

1.实践以人为本的管理理念。随着管理理论由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”以及“复杂人”这样的进程发展，管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，要求领导者在组织管理过程中，把人作为最重要的资源，始终将人放在核心的位置。以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和文化建设，使员工能够在工作中充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，为达成个体与组织的共同目标做出最大的贡献。

2.积极消除员工心理障碍，提高员工心理素质。员工工作能力和作用的发挥，必须借助员工的心理素质。因此，在人力资源管理中应该帮助员工调整心理过程，矫正心理问题，遇到问题时必须从心理这个切入点去解决，以便员工从不理解转变为理解，从消极转化为积极，正确认识和处理身边的事物，最终以情感上的理解、融洽、支持和稳健的心理气氛来支配行为，努力共同实现组织目标。

（1）培养员工良好的心智模式。如上所述，心态是人的一种心理表现状态，它决定人的行为选择方向，并在一定程度上决定行为的质量。培养员工积极进取的心智模式不仅可以提高其工作效率和能力，还决定了其工作和生活的意愿和方式。因为有着良好心智模式的员工在社会、生活、工作中遇到任何困境都能够用积极的方式自我调节，用良好的心态适应新的环境和条件。

（2）建立关爱员工心理健康的机构。人力资源部门在组织管理中应扮演更积极的参与、辅助、疏导的角色，而不仅仅是一个指挥者。企业和政府部门都应该根据自身条件建立适宜的关爱员工心理健康的机构。在这方面，美国等西方国家的EPA是值得我们借鉴的。EAP（Employee Assistance Program）即员工帮助计划，是组织为员工提供的系统而长期的援助与福利项目，用于管理和解决员工个人问题，通过帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、增强员工自信心、有效处理人际关系、克服不良嗜好等，使企业在节省招聘费用、节省培训开支、提高组织公众形象、改善组织气氛、提高员工士气等方面获得很大收益，从而有效提高组织绩效。

3.提高员工的自我效能感。社会心理学家班杜拉指出，自我效能感的理论是实践性的，其指导作用贯穿于人力资源管理工作的整个过程，而且为解决管理中存在的现实问题提供新方法、新思路，对建立更加人性化的人力资源管理机制意义重大。自我效能感在人才选拔、协调与控制员工情绪、激励员工、工作绩效评定等方面的研究运用都体现了人力资源管理心理学发展的趋势。在组织中，只有高自我效能感的员工才能实现自我调节、自我激励，适应新组织形式的要求，取得较好的工作绩效，保证组织目标的实现，因此，在组织管理中可以通过员工培训及心理辅导的方法提高员工的自我效能感。培训和辅导的主要目的不是替代员工解决问题，而是教人自助，强调个体的主动性。通过激发员工的内在潜能，引导他们从基本问题入手，用创新意识和方法武装自己的头脑，通过改变认知，习得解决问题能力，提高自身素质。根据班杜拉的目标和自我管理模型理论，主要采用方法有［5］：

（1）成功案例讨论法。班杜拉的研究认为他人的经验影响个体职业自我效能感的形成与发展，看到别人或想到与自己相似的人在某种职业活动上的成功，能提高个体对该职业活动的自我效能感。成功案例讨论法是由培训员提出一个与受培训者经历相仿的成功榜样典型案例，按照案例讨论的标准程序，在心理工作者的指导下进行。这种讨论使受训者的分析与解决问题的能力有较大的提高，而且开始对自己有信心。

（2）个体归因辅导。培训指导员在相对短时间内了解与调整受训者的心态，直接与其深入讨论影响成功的内因与外因。从三个方面开展讨论：一是调整个体归因方式。人们通常把行为的结果归因于努力、能力、运气和任务难度，若将成功归因于能力则会极大提高自我效能感，因此需引导受训者正确归因。二是引导个体自我调控。自我效能感指引我们制定有挑战性的目标，并在面对困难时具有较强的韧性。成功的人更把挫折看成是一次意外，或者认为“我需要尝试新的方法”。因为他们认为“虽然有困难，但是经过坚持我会做好”，知道事情的成功很大程度上是自己的努力和技能支配的。三是提高个人能力观。培养受训者能力观，让他们相信能力是可以改变的，通过学习、实习来提高，教会他们将实践作为学习和提高技能的手段。

4.完善激励体系与机制。从心理学的角度，激励即激发人的行为动机，以促使个体有效地完成行为目标。在组织管理中，激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。激励体系是由激励主体、激励方式、激励机制和报酬系统构成，并保证激励机制与约束机制制约相结合。［6］

（1）薪酬激励。传统的人力资源认为薪酬是用来满足员工较低层次需要的，为员工提供基本的物质生活保障。但是社会发展到今天，薪酬的内涵已经发生了变化，它不仅能满足人们低层次的需要，而且薪酬的高低已经成为一个人所拥有的身份地位和成就的标志。因此，根据马斯洛的需要层次理论，薪酬也就成为员工满足自己高层次需要，即尊重的需要和自我实现需要的重要手段之一。为使薪酬起到应有的激励作用，企业在进行薪酬设计时应充分考虑两方面：保证薪酬的外部竞争性和保证薪酬的内部公平性。外部竞争性可以通过付给员工丰厚的薪酬得以保证，但是丰厚的薪酬并不必然导致员工工作积极性的提高，这就需要保证薪酬的内部公平性。根据亚当斯的公平理论，员工的工作动机不仅受到其所得绝对报酬影响，而且受到相对报酬的影响。员工经常会不自觉地把自己的付出和收入与他人进行比较。如果他们认为其他员工付出更少而收入更多，就会感觉到不公平。不公平感一旦产生就会影响工作积极性，进而把大部分精力放到修正这种不公平上，以期达到心理平衡。如果薪酬是公平合理的，那么员工就能够把精力更多地投入到工作中去。由此可见，薪酬公平与否对于薪酬本身的激励效果起着至关重要的作用。除了要保证外部竞争性和内部公平性之外，薪酬激励作用的发挥还有赖于合适的薪酬制度。维克多·弗罗姆的期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度的大小，取决于目标价值（效价）大小和预计能够达到这个目标的概率（期望值），因此，要想通过薪酬激发员工的积极性，就应使其对企业的薪酬制度怀有良好的期望，认为能够通过自己的努力得到更高的收入。所以，为了实现薪酬的激励作用，在企业中不应采用传统的年功序列工资制，而应采用更具有激励性的绩效工资制度。在绩效工资制下，由于高薪和高绩效相联，对薪酬期望的增大会使员工在工作中更为积极主动。现代企业应意识到单纯的薪酬难以达到更好的激励效果，而应该考虑更为丰富的报酬激励方式，如机会、职权、信息分享、股票期权和荣誉等。

（2）工作及发展激励。根据赫茨伯格的双因素理论，良好的保健因素，如工作条件等，只能使员工的不满意感消除，但只有与工作直接相关的激励因素才能产生激励作用。因此，只有靠工作、成就、成长等激励因素才能更好地调动员工的积极性，提高其工作效率。首先，应该从工作本身入手对员工进行激励。在设计工作时，组织应该为员工安排恰当的工作，尽量使工作具备适当难度、个人责任、绩效反馈等特征，并及时对其工作效果进行反馈，以对员工产生更好的激励作用。其次，满足员工自我实现的需要，对其进行职业发展激励。职业发展是一种深层次的激励。组织应为员工进行职业生涯设计，制定职业生涯发展规划，为员工提供各种可供选择的发展机会，帮助员工有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高，同时予以及时评估修正。员工自我实现的需要得以满足，就能够在激励的基础上使工作效率得到无限的提高。而组织对员工所做的工作激励、培训激励以及职业发展激励反映了组织对员工的支持，这种组织支持满足了他们的社会情感需求，此时员工就会为组织的利益付出更多的努力。根据组织支持理论，员工在组织中如果得到重要的价值资源（如职位升迁，发展性的培训机会），他们就会产生义务感和情感承诺，把组织的利益放在优先的地位，增加工作积极性，帮助组织获得最大利益［7］。

5.充分发挥人力资源管理者的“胜任力”。胜任力特征（Competence）是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。胜任力具有三个重要特征：一是与工作绩效有密切关系，可以用来预测员工未来工作绩效；二是与工作任务相联系，具有动态性；三是能够区分业绩优秀与一般者。在美国密歇根大学ROSS商学院戴维·尤里奇（Dave Ulrich）的研究模型中，人力资源胜任力模型分为六个维度：可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家。依据他的调查，中国人力资源管理人员的工作多是支付工资、招聘人员或者解聘人员等日常事务，“而不是更重要的部分”。调研显示，在“可信任的积极实践者”、“文化管理者”以及“人才管理者/组织设计者”上，中国的人力资源管理人员得分都大大低于美国、加拿大、拉美国家等地区的人力资源管理人员的得分。［8］因此，笔者认为，中国人力资源管理者在组织内更应该成为一个主动积极的角色，充分发挥其作用，这主要包括公正地传导人力资源成果，建立信任关系，塑造组织，保持战略灵敏度，促进变革和使文化个性化等。

参考文献：

［1］ 史丽波，杨爱荣，俞春利.新经济条件下的人力资源管理问题研究［J］.牡丹江医学院学报，2010，（4）：88-89.

［2］ 周琳，张忠良.关于人力资源管理的研究与探讨［J］.开发研究，2009，（4）：120-122.

［3］ 李新霞，王丽佩.论人力资源管理的心理学化［J］.内蒙古科技与经济，2007，（6）：55-56.

［4］ 葛明贵，胡长粤.基于心理学视角的知识管理［J］.现代情报，2010，（10）：7-9.

［5］ 李红.自我效能感在人力资源管理中应用的探索［J］.学术交流，2006，（12）：88-91.

［6］ 窦胜功，张兰霞，卢纪华.组织行为学教程［M］.北京：清华大学出版社，2008：72-91.

［7］ 徐晓峰，车宏生，陈慧.组织支持理论及其对管理的启示［J］.中国人力资源开发，2004，（5）：20-22.

［8］ 时勘.人力资源管理的心理学研究进展［J］.沈阳师范大学学报（社会科学版），2004，（3）：3-4.

作者：朱玲

人力资源组织管理论文 篇2：

基于人力资源视角的高校学生组织管理机制研究

【摘  要】高校学生组织是学生工作的有力抓手和桥梁纽带，构建科学、严谨的学生组织管理机制，是使其功能最大化发挥，成为高校人才培养的主阵地的基础。本文将人力资源管理理论引入学生组织的管理，优化学生组织结构，力图提升学生组织的引领作用，保证高校学生工作的顺利进行。

【关键词】人力资源管理;学生组织;管理机制

高校的学生组织是学生自发组成，进行自我管理、自我服务的组织。每一个学生干部都是具有学生身份的人力资源，是开展学生各项工作的主力军。如何科学、合理地构建高校学生组织管理机制，以充分发挥其优秀人才培养基地的作用，成为新时期一项新的课题和挑战。为了适应新时期的人才要求，必须对他们进行科学的选拔、培养和考核激励。人力资源管理作为一个严谨的组织管理体系，对于促进高校学生会干部管理的制度化、规范化具有可行性。利用人力资源管理理论规范和完善高校学生组织管理机制的运行，从人员配备、招聘培训、职业生涯规划等角度优化学生组织干部管理结构，有利于提升学生组织的引领作用，促进高校学生工作顺利进行。

一、高校学生组织人力资源管理现状分析

（一）组织内部人事管理僵化，人员的招聘和使用缺乏明确的制度

高校学生组织在人员的配备方面主要采取自由竞争、择优上岗的方式，相对较为公平、公正，但内部结构却存在问题，有待完善。比如：学生通过层层选拔，进入组织内部后，新鲜感过后，其积极性和能动性就会逐渐减少，即便有人在其位不谋其职，其身份也将会保持到除非个人主动辞职或换届;职位能升不能降，人员能进不能出，缺乏竞争机制，尤其是公平合理的竞争机制。

（二）組织内部缺乏行之有效的激励机制和绩效考核评估体系

纵观现在的学生组织，在当初信誓旦旦的参加选举之后，一旦被录用，在三分钟热度之后，除了几位高层的管理者和新提拔的学生干部，其他大部分成员多呈现出积极性减弱或安于现状、不思进取等现象。导致这种局面的原因在于，组织内部往往缺乏一套行之有效的激励机制和绩效考核评估体系，成员干与不干一个样，干多干少一个样，工作量和工作难度没有与报酬结合起来，成员的努力得不到认可，积极性必然会减弱。

（三）忽视组织成员的培训和职业生涯规划，组织缺乏创新和活力

学生组织历来被视为一种学生自我管理、自我教育、自我服务的一个工具，是高校学生管理工作的一个有力的抓手和纽带，因此，学生组织只需按照老师的部署完成自身的任务就可以了，而组织成员的培训发展和职业生涯规划没有得到应有的重视，虽然能够加入就是对个人能力的最大的认可和锻炼，但是，所能提供的锻炼机会还是有限的。而站在学生的角度，他们加入学生组织的初衷，一方面是为了锻炼能力，另一方面也是为了给自己未来的就业增加一个有力的砝码。因此，如果组织没有明确的竞争机制和对成员的职业生涯规划，而是出于一种维持的状态，组织成员没有一个明确的奋斗目标，普遍感到前途渺茫 ，努力与收获不能成正比，没有培训没有发展，组织就会缺乏持续创新的活力。

二、人力资源管理模式在学生会组织管理中的运用

（一）建立科学合理的选拔制度

1.确定干部指标

我们可以采用多变量复杂比例模型确定干部指标： Mp^= yp-（ ）（ yp-Y-1），其中：Mp^表示p年学生组织干部需求量;M0表示基期学生组织数量;Y0表示基期学生组织年考核分数;Yp表示学生组织在p学年工作考核预期分数;M-1代表前一学年学生干部数量;Y-1代表前一学年学生组织考核分值。

例：某二级学院学生会成员2013年为50人，期末考核分数为60分;2014年干部减少到40，期末考核分数为70分;到2015年计划考核分数提升到75分，依据公式，2015年应需要干部数量为：（40÷70）×75-（40÷70-50÷60）×（75-70）=44人。

2.重视选拔环节

依据人力资源管理理论，录用合格的人力资源，并配置到合适的岗位上去，实现人尽其才，人职匹配是建设一支高质量人力资源队伍的重要基础。组织成员的选拔是实现人职匹配的重要环节。在选拔的过程中，应尽量力求选拔的公正、客观。比如：以X学院为例，在纳新时首先让应聘者根据自己意向首先决定要应聘的部门，然后在做竞聘演讲，最后评委老师和每一个学生干部都要对每一个人打分 ，打分结果作为最终录取的首要依据。同时，相对应的做一个简易使用的人才测评表（由于学生干部的工作并不属于特别复杂的工作，在进行测试时则可以主要集中在兴趣测试和个性测试），以更全面考核个人的综合素质。打分与测试相结合，便于优秀人才的选拔。

（二）建立并完善多元的激励机制和绩效考评体系

绩效考核是人力资源开发相当重要的一个环节，通过考核，可以实现个人目标与组织目标一致。在学生组织中建立并完善多元的激励机制和绩效考评体系，有利于充分调动组织成员的工作积极性，提高工作效率。学生组织的绩效考核要遵循以下几个原则：合理选择考核评估;认真把握考评标准;将考评结果与激励机制挂钩。在考评者的选择方面，可赋予不同考评者不同的权重，以实现全面、公正考评。比如对学生组织主要领导者可选取辅导员老师、主要学生干部、普通干部及普通学生按40%、30%、20%、10%的权重进行考评，以保证考核体系的科学性。同时，依据考评结果，对组织成员进行物质激励和精神激励，以最大限度地发挥其能动性。

（三）加强培训和树立短期的职业生涯规划

人力资源开发理论认为企业核心竞争力最重要的因素是人力资源素质高低以及作用的发挥程度。人力资源应被视为一种生产性资源加以开发，而不是人事管理中将其单纯列为成本。为了使劳动力得到充分的利用，必须对其进行系统的规划、培养、教育和训练，以提高劳动力的素质。因此，在学生组织的队伍建设过程中，要始终把组织成员的培养作为头等大事来抓，既要放手使其最大限度的得到锻炼，又要加强指导和培养。在增强培训的同时，在组织成员选拔指出就为其制定短期的职业生涯规划，使之有目标的工作，以最大限度实现自己的期望值。

三、结语

大学生组织是学生走向社会的练兵场，因此，要不断地增强危机感和竞争意识，不断地在管理的过程中进行自我完善和创新。将人力资源管理理论运用于高效学生组织管理，以科学的方法完善组织的机能，其价值远远胜于人力资源本身。因此，高校学生工作者应尝试将其在学生组织的成立和培养的过程中加以运用，以更好地发挥学生组织的效能，使其为高校学生管理工作服务。

参考文献：

[1]冯忠铨.现代人力资源管理[M].中国财政经济出版社，2002.

[2]崔哲.人力资源管理方法在高校学生会干部选拔中的运用[J].管理探索，2006（12）.

[3]庞小宁，张艳.人力资源管理引入高校学生管理的探索[J].价值工程，2012（31）.

[4]卢娜.论人力资源管理理论在高校学生会中的应用[J].学理论，2013（6）.

[5]宗彪.人力资源管理在高校学生组织中的应用分析与探索[J].中国高新技术企业，2008（1）.

[6]伍礼霞.论新时期高校学生干部激励机制的创新[J].决策管理，2006（7）.

注：[校级课题]基于人力资源视角构建高校学生会干部管理机制（XSSZ14011）

作者简介：田华（1980-），女，辽宁锦州人，讲师，硕士研究生，主要从事人力资源管理与学生管理类研究工作。

作者：田华

人力资源组织管理论文 篇3：

电网企业人才资源开发管理研究与实践

摘要：针对电网企业加强队伍建设的迫切需要，提出企业人才资源开发的思路，构建了人力资源组织管理体系，指出人才资源开发的评估方法，初步设计了量化指标评估体系，总结了电网企业的工作实践，并对遇到的问题提出改进措施。

关键词：电网企业；人力资源；人才开发

作者简介：张立刚（1980-），男，山东聊城人，安徽省电力公司人力资源部，经济师。（安徽 合肥 230022）

人才资源开发与队伍建设是电网企业人力资源管理的一项根本性、长期性、战略性工作，是以人为本、树立人力资源为第一资源的出发点和落脚处。优秀人才的开发与培养，是人才资源开发管理的基础工作，是优化人力资源配置的主要途径。电网企业人力资源管理的优劣，往往通过开发、培养、任用、激励、发展、成就等具体环节体现。

电网企业人才资源开发与管理的目标是人力资源供给与企业战略发展需求基本适应，经营管理、专业管理、技术管理、生产技能人员总体结构配置科学、合理；企业用工机制灵活多样，薪酬分配机制合理，员工激励成效显著；教育培训效能实用，全员知识不断更新，员工综合素质明显提高；现代人力资源管理理念深入人心，人才成长的企业氛围进一步优化，人才资源开发与管理步入良性发展轨道。

一、电网企业人才资源开发的思路

以人力资源现状分析为前提，以人才资源开发规划为基础，以人才培养方式创新为关键，以人才的激励使用为目的，构建电网企业人才资源的培养开发新机制，通过人才资源开发的“选、育、用、留、励”五个关键环节，采取“轮岗培训、技师带徒、现场实训、周末课堂、竞赛比武、职业规划、专家论坛、人才库建设、科技创新工作室”等有效措施，逐步建立起经验丰富、素质优良、结构合理、规模适当并能满足工作需要的人才梯队，各专业业务知识、操作技能、工作经验得以传承和共享，全员素质得以不断提升，结构性缺员问题得以逐步改善。

1.科学规划

电网企业要把人才作为企业的一项优质资产，建立完善员工职业生涯规划和职务层次晋升管理体系，形成“人才开发、合理使用、人尽其才、才尽其能”的用人机制。根据电网主体业务发展规划，统筹制定人力资源规划、人才需求计划和人才开发培养计划。

2.提供平台

结合企业组织机构规范工作，开展工作分析和定岗定编设计。组织青年员工开展职业生涯规划，促进青年人才成长。开设专家论坛，为生产一线员工进行授业解惑。加强企业人才库建设，积极储备各层次人才。设立科技创新工作室，培养工作创新骨干。以“专业对口、人岗匹配”为出发点，多措并举提供平台，消除员工心中“想干事的人没机会，能干事的人没舞台，干成事的人没地位”消极思想。

3.强化培训

以提高队伍整体综合素质、职业道德素养和业务技能水平为目标，多途径、多形式、全方位地组织开展教育培训工作。专业管理部门与业务部门之间建立协调一致、分工合作、齐抓共管、有序运行的工作机制，认真开展培训需求调查，优化培训项目设计与策划，重点加强培训实施，及时评估培训效果，四个环节的有机结合，促使全员培训做到合理、可控和有效，为工作骨干培养和复合型人才成长奠定坚实基础。

4.有效激励

加大对高技能人才和创新型人才的奖励，建立“结合绩效、物质为主、激发活力、荣誉为辅”的薪酬分配激励体系，通过奖惩激励、荣誉激励、情感激励、表率激励等多种激励方式，有效激发员工提高自身综合素质的主动性、积极性，促进员工更新完善专业知识结构，提升专业技能操作水平，培养和造就适应企业发展需要的高素质人才队伍。

5.统筹使用

以“分类培养、统筹使用”为原则，在基层单位设置主任师（助理），在市、县级电网企业设置财务总监，有计划地对人才库的后备干部进行培养锻炼，增加多岗位交流、挂职锻炼等培养机会，丰富管理人员的基层经验和经历。在生产一线员工中，遴选首席技师、首席工程师，充分发挥科技创新、经验传承的工作积极性。对想干、能干的一线生产技能青年员工，安排到班组长、技术员、安全员岗位上，着力培养优秀的生产一线技能人才。

二、人才资源开发的组织管理体系构建

为确保人才资源开发与管理工作畅通有效，在人才资源开发与培养的领导组织上，以电网企业人才培养开发的战略为指导精神，成立员工教育委员会、人才队伍建设领导组、优秀管理人才评价委员会、专业技术资格评审委员会、技师考评委员会、员工绩效管理委员会等一系列常设组织机构，由企业主要负责人担任各委员会主任，分管负责人任副主任，相关管理部门负责人、基层单位负责人任成员，对各项工作进行决策、审批。委员会下设工作办公室，挂靠人力资源部门，主要负责具体工作的执行、推进、检查等。对于岗位竞聘、竞赛比武等非程序性工作，企业成立以人力资源部门为牵头单位、相关单位配合的临时性工作组，确保人才资源开发工作执行效果明显。

在人力资源专业管理上，人才开发与队伍建设包括教育培训、项目管理、在职学历、专业技术资格评定、职业技能鉴定、专家队伍建设、人才库建立、干部提拔晋升、关键岗位交流、职业生涯规划辅导、内训师培养、周末课堂、专家论坛、技能竞赛、技术比武、绩效管理、薪酬激励等具体工作。在各项工作中，要制定规范的管理办法、考评办法和实施细则，形成综合的管理制度体系，涵盖遴选、培养、任用、管理、激励等各个环节，严格管理控制，有效保障工作顺利开展。

三、人才资源开发管理的工作评估

人才资源开发与管理工作评估方法包括定量性指标评估和定性描述评价。这两种方式分别从不同的角度对该项工作进行评价衡量。

1.定量性指标评估

定量性指标评估主要采用的是专业管理指标，包括员工队伍的学历水平、技能等级、专业技术资格水平、高技能人才比例、高素质人才人数、人才当量密度等。这些指标简洁明了，可以直接衡量人才资源开发的效率和效果。人才资源开发管理的量化指标评估体系如表1。

表1 人才资源开发管理的量化指标评估体系

序号 指 标 名 称 目 标 值

1 全员培训率 100%

2 员工持证上岗率 100%

3 培训经费使用率 100%

4 岗位职务分层设置率 100%

5 年度解决结构性缺员计划完成率 100%

6 电气类新入职高校毕业生生产一线配置率 100%

7 主要专业岗位员工配置率 95%

8 大专及以上学历人数占比 70%

9 本科及以上占比 40%

10 技师及以上人才占生产一线人员比例 85%

11 中级职称（职业资格）占在岗人数比例 45%

12 高级职称（职业资格）占在岗人数比例 20%

13 “双师型”人才占在岗人数比例 40%

14 员工总量与劳动定员数误差不大于 5%

15 省级公司及以上专家人才人数 15

16 人才当量密度 0.95

2.定性描述评价

定性描述评价主要是工作开展过程中，上级单位、企业负责人、员工队伍对工作的整体评价，涉及工作经验、工作不足，改进建议等。绩效结果在人力资源集约化评价指标、企业负责人业绩考核指标、年度工作考评中反映。

四、人才资源开发与管理的实践

电网企业人才资源开发管理由五个关键环节组成，即：人才遴选、人才培养、人才任用、人才管理、人才激励。实际工作中，人才遴选是首要环节，人才培养是基础，人才任用是目标，人才管理是重点，人才激励是手段。

1.人才遴选

根据企业生产经营管理需要、自然减员、新业务需求等实际情况，及时统计高校毕业生需求计划，坚持“岗位需要、专业对口”的原则，结合基层工作单位、上岗条件、任职资格合理选择不同学历层次的人员，有效引进专业技术人才。

对在职员工，电网企业坚持“全员培训、全员开发”的理念，把能够胜任现有岗位工作、有进取精神、有培养潜质的员工列为人才培养对象，由人力资源部通过工具测评，按人员的性格特点、个人意愿、岗位情况，进行不同层次不同类型的培养。对高层次紧缺人才和后备干部队伍的培养，人力资源部门明确具体条件，由各基层单位民主推荐，经由企业领导集体讨论确认高层次紧缺人才和后备干部人员名单。

对班组长及以上职务和机关管理人员实行选竞聘制度。中层干部和机关一般管理人员、班组长等岗位出现空缺时，按照竞聘工作流程，在企业内实行公开竞聘。对竞聘岗位名称、应聘条件、上岗条件及主要职责，应聘人的资格、考试成绩予以公示，通过公开竞聘为企业选拔优秀人才。

2.人才培养

电网企业人才培养工作遵循PDCA闭环管理模式。以省级电网公司人才培养为例，人才队伍培养计划与实施方案由“初级人才培养计划与实施方案”、“中级人才培养计划与实施方案”、“高级人才培养计划与实施方案”和“管理人员培养计划与实施方案”四部分组成，形成各层次人才队伍的梯队。

（1）初级人才培养计划与实施方案。该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职高校毕业生进行培养。通过开展新员工入职培训、“技师带徒”、现场实训等措施提高业务素质和能力。培养对象按计划参加学习各类业务知识和岗位操作技能，在3年时间内取得相应工种的高级工资格，并取得初级或高级职称，初步成为专业工作骨干。

（2）中级人才培养计划与实施方案。该计划旨在通过对企业中有一定工作经验、有进一步培养潜质的初级人才进行综合培养，5年内培养1000名具备Ⅲ级职业能力的班组技术骨干、一般管理人员骨干和副科级干部（含后备干部）。通过后续学历教育，有400名员工取得大学本科及以上学历。纳入培养计划的人才5年内有95%的人员取得技师及以上职业资格，或取得中级及以上职称。

（3）高级人才培养计划与实施方案。该计划旨在对专业突出、技术精湛的首席师进行培养，5年内培养200名省级及以上层次管理、技术领军型人才。100人及以上取得硕士研究生及以上学历。要求高级人才开展技术创新、人才培养，或取得地市级及以上的科技成果，有效解决本专业技术难题。

（4）管理人员培养计划与实施方案。该计划旨在通过对技术过硬、综合素质较高的一般管理人员、班组长、副科级和科级干部进行全面培养，5年内培养300名管理先进、水平较高的企业干部（含后备干部），100人及以上取得硕士研究生及以上学历。通过开展技术交流、跨岗锻炼、挂职交流、岗位竞聘等措施，90%及以上的人员取得高级技师或高级职称。管理人员学历层次优化、年龄结构合理、职业资格突出。

通过上述四个计划与实施方案，将培养对象逐步培养成各专业、关键岗位的继任者和企业后备人才，形成结构合理、素质优良、业绩优秀的人才梯队，为企业可持续发展提供人才保障。

3.人才任用

电网企业人才任用遵循三个原则：一是人皆有才。树立“人人都是人才，人人都能成才”的大人才观念。二是人事相宜。将岗位分为决策层、管理层、执行层和操作层四个层面，通过岗位的动态管理和合理流动来实现人岗高度匹配。三是人尽其才。通过竞聘上岗、公开招聘等双向选择措施，让人才的能力和潜力得到充分发挥。

在企业内成立首席工程师队伍、首席技师队伍、主任师（总监）、经理助理、兼职培训师队伍等多个人才任用及发展的通道。对专业技术人才聘任培养，有效推动专业技术人才在技术开发、技能传授、新技术、新工艺推广应用和人才培养等方面发挥积极作用。为员工职业发展建立了多途径阶梯型通道，搭建起员工建功立业的平台，促进了员工在不同通道中的成长与成才，有效发挥了专家人才的带头和示范作用。

4.人才管理

电网企业对纳入培养计划的各类人才统一进行管理，主要通过导师带徒、现场实训、周末课堂、竞赛比武等方式，督促专家人才开展工作创造成果。

在入职的毕业生中开展导师带徒活动，每一位新员工都会安排一位高水平的专业师傅进行指导，并签订师徒合同。合同中明确规定师徒间的职责、传授的知识范围，出师的条件等等。三年的合同期内，导师将对新员工进行企业文化、职业道德、安全知识、专业技术和操作技能培训，使新员工尽快熟悉供电企业生产经营的环节，掌握专业知识，更快地融入到企业的生产经营工作中。

各生产单位建立专业工种实训基地，训练设备与投运设备同步。在工作之余，组织企业级及以上的人才利用实训基地进行现场实训，操作模拟，训练生产人员的组织能力、应变能力和跨单位协作能力。

针对基层单位班组多、员工少、时间紧的特点，利用周末采用“五个一”方式开设周末课堂，即“一堂课程，一个问题，一页教案，一场测验，一次互动”。要求培养对象轮流上讲台，每次培训针对一个问题，用“一页教案”，把问题讲透弄懂，通过即时测试检验学习效果，并组织一次互动讨论，通过谈体会、谈困惑来澄清工作疑点和误区，做到理论结合实际，举一反三。

组织竞赛比武，通过开展“大练兵、大比武、大提高”活动，举行全员岗位练兵、技术比武、技能竞赛、岗位能力测评等活动，“以赛代训，以赛促学”。改变过去只有少数拔尖人才参与竞赛的状况，采取“全员培训，层层选拔，抽选结合”的方式，扩大人才的参与面，鼓励员工通过竞赛脱颖而出。

5.人才激励

为拓宽人才成长通道，建立首席师及各类技术能手遴选制度，对关键核心岗位人员组织答辩和评审，凡被评为首席师和技术能手的给予重奖，并评得各类荣誉称号，还提供疗休养和交流学习的机会，激励广大专业技术人员和技能人才立足岗位为企业发展贡献更多力量。

按月度对首席师进行津贴奖励，市级优秀首席师最高500元/月，省级首席师最高3000元。对主任师、财务总监津贴比照副科级干部执行。在各类技术比武和岗位练兵活动中，对获奖人员按500到3000元进行奖励。

对专业技术骨干和关键岗位人才进行培训奖励、在职学历教育奖励。对取得专业对口的研究生相当学历的员工，一次性给予学费最高90%的奖励；对取得本科学历的员工，最高给予70%的学费奖励。鼓励生产员工通过职业技能鉴定提高业务技能，积极引导和安排员工参加职业技能鉴定培训，对一次性取得高级工、技师、高级技师证书的人员，给予300元、500元和1000元的一次性奖励。对取得中级、高级职称的人员，分别给予500元、1000元的奖励。

依据德才兼备、以德为先的用人原则，对管理素质较高的后备干部库人才，按照规定程序进行提拔晋升，充实中层管理人员队伍。

五、结语

在电网企业工作实践中，人力资源相关工作往往达不到人才资源开发的要求，如专业技术人员、生产技能人员的发展空间狭小，薪酬待遇对人才资源开发的激励效果逐步弱化，高技能培训的专兼职培训师队伍在数量和结构上还不能满足高技能人才培训的实际需求等等，仍需不断改进。要研究创新员工职业发展通道与层级设置，拓宽延展职业发展通道和层级，为员工职业发展创造更广阔的职级条件。进一步完善员工薪酬体系与工资内容，加大薪酬激励效果。加快教育培训体系建设，为人才资源开发培训走向标准化、规范化创造条件。

参考文献：

[1]范俊.电网企业人力资源开发与管理研究[D].合肥：安徽大学，

2004.

[2]汪建煌.人力资源开发与管理是创建和谐企业的核心课题[J].湖北电力，2010，（6）.

[3]陈俊.电网企业人力资源有效开发途径[J].人力资源管理，

2010，（8）.

（责任编辑：刘辉）

作者：张立刚