民办高校内部控制论文

摘要当前，民办高等教育成为我国高等教育中的重要组成部分，但是由于种种原因，在民办高等教育的发展仍存在很多尚未解决的同题，尤其是在财务管理方面。本文拟对高校财务管理中内部控制制度建设问题进行探讨，以期为完善民办高校财务管理制度提供参考，促进民办高等教育事业更快、更健康地发展。今天小编给大家找来了《民办高校内部控制论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

民办高校内部控制论文 篇1：

由“堵”到“疏”看民办高校内部控制的基本点

【摘 要】 当民办高校进入转折期时，会面临一系列环境变化及诸多不利因素。要在满足公益性办学的基础上实现战略发展，民办高校必须转变传统内控观念，摒弃以“堵”为核心的内控思维，构建“疏为先行，堵为保障，疏堵结合”的内控理念。文章以西安欧亚学院内控实践为研析对象，探讨以“疏”为导向，明确内部权力运行机制，实施以授权为核心的管控模式，依托全面预算、优化资源配置、实施刀刃计划等财务保障，促进学校发展战略的有效实施。

【关键词】 内部控制； “堵”与“疏”； 授权； 管控模式

一、“堵”与“疏”的辩证关系

中国古代夏商周时期，黄河泛滥，鲧、禹父子二人分别受命于尧、舜二帝负责治水。鲧逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的雍堵办法，然九年水不息；禹大胆改用疏导和堰塞相结合的新办法，“开九州，通九道，陂九泽，度九山”，历时十三年之久，终于有效治伏了洪水。从这个故事中可以看出“鲧治水堵而成禍，禹治水疏而太平”。

鲧采用“堵”的治水办法相当于在管理工作中确定规则，遇到问题就制定制度来防范问题再次发生，但就像治水一样，问题会不断地出现，制度也永远制定不完；“疏”的方法相当于制定原则、规则，引导问题在合理范围内有序地前进[ 1 ]。“疏”应该作为管理的主要手段，在疏导的基础上，还要用“堵”的办法来治理顽水，即不服从管理的地方要设立“高压线”，违反了就要处罚，以控制机制的方向、流程和节奏。管理工作中要“疏”“堵”结合，“疏”比“堵”更重要。变“堵”为“疏”是一种哲学智慧，凡事皆有因果，堵的往往是事之“果”，关键是要通过“疏”来解决事之“因”。

所谓内部控制，是指一个组织为了实现特定目的而在其内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。如果这些方法、手段与措施以“堵”为出发点，往往会导致“道高一尺魔高一丈”的现象；倘若在内部控制中辩证地利用“堵”与“疏”的关系，以“疏”为先导，以“堵”为保障，往往会实现端本澄源的效果。

二、西安欧亚学院内部控制的做法

（一）西安欧亚学院内控的发展历程

内部控制不是一蹴而就，是有阶段性的。创办于1995年的西安欧亚学院起步阶段在招生宣传上支出巨额费用，同时对校园硬件建设也进行了大量资金投入，以招生、校园扩建为管理核心。起步阶段的西安欧亚学院以求生存为主，处于出现问题再解决的状况，财务以预防现金流风险为主，财务管理的原则是能省则省。2001年开始，处于规范时期的西安欧亚学院从规模效益型建设向质量内涵型建设转变，学校不再进行大规模的招生，教育质量被提上议事日程。学校制定了一系列管理制度，重点体现的是授权批准内控、文件等级内控、财产保全内控等制度，主要停留在资金和实物控制阶段。2005年，受资金来源持续单一、人口红利逐渐消失、就业体制改革、高等教育发展方式调整等因素影响，民办高校被迫进入追求质量、内涵、特色的转型发展。2006年，处于转型时期的西安欧亚学院聘请专业咨询公司，梳理并形成了学校愿景、使命和核心价值观，制定了“四四二”中长期发展战略，提出“基于质量、经营、声望三大战略，组织建设与管理体制及信息化两大支撑的战略体系”。2011年，西安欧亚学院全面推行以授权为基本特征的内部管理体制改革，将人事、财务等核心权力下放。

2006年以前，西安欧亚学院内部控制主要体现的是“堵”，基于控制而制定一系列规章制度，2006年以后，西安欧亚学院落实“疏为先行，堵为保障，疏堵结合”的内控理念。梳理战略，明确目标，实施授权管控，学校对于二级学院及职能部门管理模式体现的是“疏”到“堵”的转变，下放管理权限给各部门更多的自控权利。作为内控实施的主体，财务部门内控的切入点不再是钱，而是事情，内控跟着事情走，钱一定也是跟着事情走，即深入进行业财融合，基于学校运营价值链的层面，对业务进行前期引导、合理规划，有效地发现并解决问题，即内控实施手段体现的是合理的“疏”，必要的“堵”。

（二）基于“疏”的内部控制环境建设

1.明确内部权力运行机制

2011年西安欧亚学院完善内部治理结构，实现了 “分权制衡、依法治校、民主治校、具有外部性”的特点。强化董事会与校长办公会的分级目标管理职能，规范董事会领导下的校长负责制运行机制，明确校长和校长办公会的行政职能和运行规则。建立专家治学模式，在学院层面，实行董事会领导下的学术委员会对课程设置、专业规划、学术评价等重大学术事务进行集体决策的运行机制。这一系列的组织机构优化，使得学校在通往既定目标的道路上各部门之间责权利清晰明确，确保各司其职，相互促进、互为制约，为内控奠定良好的组织环境基础。

2.实施以授权为核心的二级学院治理模式

内部管理体制改革的本质是民办高校内部管理层级之间权力、责任、利益等资源的重新配置与制衡。2011年西安欧亚学院启动以授权为核心的内部管控模式，发布《分院管控模式调整实施方案（草案）》，将人事、财务、业务管理等权力在学校和二级学院之间进行重新分配。现在，财务管理职能由过去的学校集中管控模式调整为以二级学院费用“小包干”制为核心的授权管控模式；员工招聘需求、人员薪资待遇等人事管理主体职能均下放给二级学院实施自主管理。各二级学院在发展规划、专业规划、人力资源管理、业务驱动式预算管理、产学研合作等方面拥有了很大的自主权，极大地调动了二级学院工作的积极性和创造性。

3.推进大部制改革，构筑以服务为导向的新型行政职能系统

为了明确教学与招生、就业及其他职能模块的关系，西安欧亚学院将职能处室从条块分割的职能制转向全面协同的流程制，如将过去的“评估建设办公室”和“教学督导室”两个处室，整合为现在的“教学质量评估中心”，使发现问题、解决问题、结果评估形成一个完整的闭环。突出“以学习者为中心”的服务理念，把职能割裂的教务处原有的九个科室，整合为教研发展、教与学、教学运行和注册考试四大中心，使组织机构面向服务对象和工作流程来设置。职能处室角色定位由原来的管理者向服务支持者转变，中心业务职权逐步向二级学院下沉。

（三）基于“疏”的战略规划落地措施

西安欧亚学院将战略转变为战略关键绩效指标，通过扩张、提升，明确每个指标在特定时期内需要达到的目标，即确定年度战略目标及工作任务，年度终了，形成预算反馈及战略检讨，为后面年度战略任务及资源匹配提供参考和依据。西安欧亚学院战略分解如图1所示。

董事会根据学校战略目标，分解出学校层面高层管理团队及分管校长的年度绩效目标，并明确考核激励办法，绩效考核对于推进各二级学院及职能处室的年度任务完成有很好的促进作用。目前二级学院及职能处室采用波多里奇绩效指标体系，建立本部门绩效评估体系，推行目标管理。这种突出面向未来和持续提升教学质量的目标管理的实施，能确保二级学院及职能处室与学校统一目标，实现多方协同发展，避免出现“板块”化管控模式所带来的弊端，见图2。

（四）“堵”“疏”结合的财务控制活动

伴随着学校授权的层层推进，在给予二级学院更大经费管理自主权的同时必须进行有效的财务管控，确保做到“放而不乱”。对此西安欧亚学院在持续加大对二级学院管理层财务培训力度的同时，以全面预算为核心，通过业务与财务融合，与二级学院共同梳理业务规划、提炼关键业务、建立与之匹配的财务模型，设置相应业务、财务绩效考核指标，跟踪各学院计划执行全流程，进行分析、反馈，帮助二级学院不断进行战略规划的修正，最终确保二级学院战略与学校战略一致并有效落地。

1.完善全面预算管理

全面预算管理是西安欧亚学院实现战略目标的保障体系，是实施内部控制的有效工具，是整合人、财、物、信息的有效手段，在支持学校战略落地的过程中发挥着极其重要的作用。全面预算管理始终围绕学校战略目标，基于现实与未来的考量，学校将未来十年战略分解成三阶段，形成“四四二战略”，在此基础上进一步将阶段性目标分解到每一年，确定年度目标及年度工作要点，二级学院及各职能处室根据学校年度工作要点确定本部门的年度工作计划，各部门员工根据本部门的年度工作计划确定个人工作计划，通过层层分解、层层疏通，逐步将战略分解到不同部门及个人。而对于预算的编制流程，是由做事的人或部门根据事项进行预算，然后采用逐级求证、上报审核流程，即部门领导与员工之间、上下级部门之间、部门与预算管理办公室及绩效管理委员会之间要进行反复沟通和论证，最终确定预算数据。在预算审核过程中，将预算审核权由预算委员会下放至主管校长；预算委员会只负责审定总体经费及进行预算争议处理，大大缩短了预算审核时间。预算内经费执行过程中，二级学院教学经费经其院长、财务处长签字即可执行。

为了确保教学投入，西安欧亚学院的预算编制按照教学与非教学分类确定。预算编制方法以零基预算为主，定额预算为辅，定额与零基预算相结合的方式。针对每年重复性固定费用的事项，如电话费、组织建设费、社团活动费等采取定额预算进行编制，其余事项采用建立在成本效益分析基础上的零基预算进行预算编制。编报顺序上采取教学部门优先编制，职能部门按照教学部门的需求再进行编制的顺序，在财务资源有限的情况下优先保障教学费用的投入。经费执行过程中增加按季度进行二级学院经费执行分析反馈环节，内控考核的主要依据就是预算的执行情况，一般情况下各部门的预算应该严格按照审批后的预算执行，这样就可以有效地控制资金使用情况。

2.推行“刀刃计划”

做正确的事与正确做事，该投必须投，不该投的绝对不浪费，好钢使在刀刃上，不以“堵”，即财务控制为导向，而是关注战略成本，通过“疏”，即业务流程再造，实现费用结构优化，这就是欧亚学院“刀刃计划”的核心思想。

以前的资源配置与工作计划不匹配，分属两张皮，二级学院为了钱而要钱，占用资源。实施“刀刃计划”以来，西安欧亚学院引入财务模型进行资源分配的控制，如“教学业务经费分配模型”。该模型引入非财务指标，能够较全面地对二级学院进行综合评价，以“认同过去，激励未来”为原则，对历史做得好（预算管理能力强、计划与预算匹配度高、投入产出比高、绩效表现优）和战略匹配度高（办学方向对、有强烈意愿、有明确工作思路、工作计划细致、可操作性强）的学院重点投入，从而引导各二级学院更加关注自身业务发展规划与学校战略的匹配，关注目标达成与资源消耗的关系，使各二级学院或职能处室领导从要钱、花钱，转变为主动关注投入产出关系。通过该模型的应用，教学经费投入的结构更加符合学校战略的要求，经费使用效果较以前有了明显提升。

实施“刀刃计划”的另一项关键要素是推行成本管理，西安欧亚学院与北京诺亚舟财务咨询有限公司合作，共同搭建适应欧亚战略规划的ABC成本分析体系。首先按照院系、专业、学制等来定义成本对象，在此基础上按照招生、教学、就业、后勤等大类再细分小类，随后确定各类作业所消耗的各项资源，包括工资、福利费、社保、公务费、业务费、折旧费、修缮费等。选择合理的成本动因，包括资源动因和作业动因，属于成本对象专属资源耗费，可以直接计入到各作业中心；其他带有公共性质的资源耗费，需要进行资源动因的分析后分配计入各作业中心。作业成本法将学校各项期间费用更为精确地分配到各个成本对象中，有利于查看各项资源消耗情况，可以更为详细地分析间接费用增减变动的原因；可以优化资源配置，找到成本增加及变动原因，让内控更加有效率。其次可以在作业单位之间形成榜样和竞争，让各业务单元自发主动地去进行内控，还可以让业务单元更关注资源使用效率，最终提升资源的使用效率。

3.展开基于业财融合的二级学院财务管理

西安欧亚学院在给予二级学院更大经费管理自主权的同时，有必要进行有效财务管控，为此财务部门推行财务专员制。财务专员除了承担财务处岗位的基本职责外，还需要和对接的二级学院领导及业务执行人员进行沟通访谈，熟悉各学院的业务内容，这样可以实现业财语言的趋同。在此基础上，推行业务与财务融合，协助二级学院实现对其业务规划的全面梳理和明晰。通过与二级学院共同梳理业务规划，提炼关键业务，建立与之匹配的财务模型，设置相应业务、财务绩效考核指标，跟踪二级学院计划执行全流程，进行分析、反馈，帮助二级学院不断进行战略规划的修正，最终确保二级学院战略与西安欧亚学院战略保持一致并有效落地。这样既实现了学校对二级学院财务管控的目的，又实现了向二级学院提供满足其需求的个性化财务服务，帮助其挖掘业务增长潜力，支持其业务的发展和目标的达成，最终实现学校与二级学院总体综合质量与效率提升的目标。

三、总结

在内控建设过程中，西安欧亚学院历经三到五年，梳理了其使命、愿景、核心价值观及“四四二”中长期战略规划，确立“质量、经营、声望”三大战略，深化战略内容，提出“组织建设与管理体制及信息化”两大支撑的战略体系，为学校管理及内控明确了方向。学校完善内部治理結构，明确内部权力运行机制，推进大部制改革，构筑以服务为导向的新型行政职能系统，实施以授权为核心的二级学院治理模式，这一系列“疏”的改革措施为内控奠定了良好的组织环境基础。为了有效地促进战略规划的落地，学校通过建立闭环的预算资源管控体系，最终将绩效、计划、预算在同一张表单中体现，实现三者的有效协同，确保学校与二级分院之间目标的一致性。为了鼓励二级学院的积极主动性，学校推行基于业财融合的二级学院的财务管理，协助二级学院提升财务管理的能力，最终通过“刀刃计划”等成本控制措施，实现事项的有效控制。传统的财务控制主要体现的是“堵”，是以“给多少钱，办多少事”为逻辑，是基于单项事件的控制。西安欧亚学院财务控制的核心是“疏”，是基于“办多少事，给多少钱”的逻辑，体现的是围绕组织战略的业务，而非单纯财务的综合优化改进行为；不是“挣钱”，是“发展”；不是“省钱”，是“优化”，是以为组织带来效率的持续改进和效益的持续提升为出发点。

内控是实现目标的工具，不是束缚思想及行动的枷锁。从“堵”到“疏”内控观念的转变，是管理重心由职能管理向战略管理型的转变，是管理职能由管理控制向决策主持型与管理控制型相结合的转变，是管理对象由资金管理向资金与资源管理相结合的转变。

【参考文献】

[1] 狄俊锋，赵忠芳.浅谈管理工作中的疏与堵[J].中国市场，2010（7）：137-138.

作者：胡建波 师艳

民办高校内部控制论文 篇2：

对民办高校财务内部控制制度建设的思考

摘 要 当前，民办高等教育成为我国高等教育中的重要组成部分，但是由于种种原因，在民办高等教育的发展仍存在很多尚未解决的同题，尤其是在财务管理方面。本文拟对高校财务管理中内部控制制度建设问题进行探讨，以期为完善民办高校财务管理制度提供参考，促进民办高等教育事业更快、更健康地发展。

关键词 民办高校 内部控制 财务制度

一、民办高校建设财务内部控制制度的必要性

民办高校所从事的是一项公益性很强的事业，能够长期、稳定地生存下去，必须要建立内部会计控制制度，确保以收抵支并偿还到期债务，由此可见民办高校财务会计内部控制制度的建立与否直接关系到民办高校的生存和发展。同时，在民办高校内部，通过设置科学严格的内部会计控制制度，建立规范的会计处理及结账程序，定期编制财务报表，确保所有的经济业务事项能够准确、及时地得以确认、记录、计量和报告，从而保证会计信息的质量，能有效地堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误，保护资金安全。

二、我国民办高校财务内部控制制度建设存在的问题

1．执行和监督力度不够

一是有些高校虽有内部会计控制，但只是将内部会计控制制度挂在墙上，应付有关部门的检查，遇到具体问题随便处理，使该制度失去了应有的刚性和严肃性；二是机构职能滞后，审计工作存在滞后性和经济责任界定难度，使得审计结论难以落实，起不到威慑作用，进而造成在民办高校中出纳挪用巨额现金给学校造成重大损失的事件时有发生。

2．预算管理不完善

编制预算仓促，有些部门负责人没有对年度内的工作进行细致谋划，只是盲目罗列预算项目，造成预算内容不全面，不能客观反映学校财务收支全貌，不能体现学校的工作重点和发展方向；预算执行随意性大，虽然一些学校也认真地编制了预算，但在年内的工作中，有些业务主管领导随意批经费，预算变更频繁，造成财务结果与财务预算偏差很大。

3．职责权限不清

一些民办高校人事工作后，岗位评聘机制不健全，以及人员编制有限等问题，导致内部控制制度难以体现。此外，岗位相对终身制现象在民办高校比较普遍，许多高校均未明确相关部门和岗位的职责权限，长期下去，必须会影响高校货币资金的安全。

4．财务人员素质不高

有些会计人员不熟悉国家法律和相关政策法规，甚至没有掌握财务专业知识，造成会计信息失真、财务管理混乱。此外，对于民办高校的日常管理而言，财务工作还涵盖了教育成本核算、成本评价、投入分析、收费补偿评价、物资采购、基本建设，筹资．对外投资等内容，“报账员”的理念已不再适用于现代财务工作者，这种管理模式也远远不能满足民办高校的发展需要。

三、对加强民办高校财务内部控制制度建设的对策建议

1．加强财务决策机制的科学化

对于民办高校而言，财务决策包括为学校的董事会所进行的财务决策和对高校教学、科研和建设等工作实施管理的高校管理者为主体决策者的校级财务决策两种层次。学校董事会应该定期召开会议，对学校重大建设项目计划和筹资决策、学校的年度建设计划、资金计划、对学校的年度财务决算进行审议和决议，以便监督学校的财务运行情况。高校领导决策层要对学校日常的筹资、投资和用资等有关问题进行决策并组织实施。不同层次的财务决策主体各司其职，各负其责，形成现代管理体制下的民办高校财务决策机制。

2．提高财务分析能力

要进一步提高学校财务人员的财务分析能力，不仅仅要重视记账、算账、审核、报销等各项日常工作，同时也应进行财务分析。在具体的财务工作流程上，应重视事前预测、事中控制、事后分析。在此基础上，还应根据学校不同时期的工作重点和领导关心的热点问题开展资金情况分析、学费收缴情况分析、工资、水电费等主要支出的专项分析，为学校领导科学决策提供依据，为学校的健康发展提供优质财务服务。

3．建立完善的监督考评机制

建立相应的监督机制，并成立相应的监督机构（如纪委、审计处等部门），加强对单位内部会计控制的监督，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题及执行中的薄弱环节，及时改进，提高会计信息质量，以期更好地完成内部会计控制目标；纵向和横向的比较内部会计控制体系的各组织，对其结果综合评价，客观公正地给予考核评价、奖励或惩罚，激励和鞭策有关部门和人员尽职尽责地做好内部会计控制工作。

4．合理设置会计岗位

明确岗位职责和权限，在会计岗位配备高素质会计人员，不相容职务必须相互分离，避免业务交叉过杂；建立健全财务规章制度，充分发挥会计的监督职能作用，确保各项规章制度的贯彻落实，不流于形式。总而言之，通过全方位加强财务管理，及时化解财务风险，保障经济工作日常有序的进行。

参考文献：

[1]李昌容.高等学校会计制度存在的问题及对策.中国农业会计.2006(7).

[2]柳传权.加强民办高校财务内部控制制度建设的几点思考.科技资讯.2008(26).

[3]刘珣.现阶段我国民办高校财务管理若干问题研究.科技创业月刊.2007(7).

[4]苏武俊.加强民办高校财务管理的设想.教育财会研究.2007(2).

[5]李宝荣.民办高校财务管理存在的问题及对策研究.中国乡镇企业会计.2008(6).

作者：王文炜

民办高校内部控制论文 篇3：

民办高校财务管理中内部控制的重要性

[摘 要] 民办高校是我国高等教育事业的重要组成部分，办学资金对于民办高校的重要性日益凸显。文章从民办高校财务管理创新必要性着手，强化高校财务管理内部控制，深入探索高校财务管理中各部门的内在联系，进一步提高财会人员综合素质，力争提升高校财务管理效率。

[关键词] 内部控制 民办高校 财务管理

在高校财务管理制度下，内部控制是财务工作运作关键点之一，也是现代高校财务管理的重中之重，不仅仅对财务工作质量起到保障作用，也促进了高校整体运作高效性[1]。基于目前民办高校办学规模不断扩大，财务工作原有内部结构相对薄弱，管理人员对完善内部控制体系认知浅显，实际管理中也缺乏有效监管等问题。本研究运用内部控制的管理知识，通过分析民办高校内部控制环境现状，在其财务内部控制方面上提出一些改善建议，进一步强化完善民办高校财务管理的内部控制体系，保证财务管理工作顺畅，提高高校办学管理水平。

一、民办高校财务管理内部控制要素

民办高校财务管理内部控制目的是保护高校财产安全，保证高校会计信息资料真实完整。主要目标是通过内部控制，进一步有效执行各项管理制度来提高高校的财务活动，保证高校财务报告信息质量、降低违规行为发生率，有效规避财务管理风险。内部控制五要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督管控。

二、民办高校财务管理内部控制现状及问题

（一）控制环境分析

民办高校建立了集团股东会、董事会、校长，财务部长及财务部员工、审计部员工组成的财务治理结构。很多办学成熟的民办高校目前己经建立了较为完善的财务治理结构，但仍然存在不足之处，譬如：治理结构不完善，决策权过于集中。很多高校董事由控股股东委派，股东行使权利过大，高校财务决策权过度掌握在董事会手中，而不是校长及财务部长手中，架空了校长及财务部长的权利，导致高校激励机制效果差。不完善的财务治理环境结构，导致高校财务控制环境存在很大缺陷。

（二）风险评估分析

高校财务管理工作中面临内部和外部风险，因此风险评估就显的尤为重要。风险评估包括风险承受度、识别风险、风险分析和风险应对。民办高校较公办高校成立时间短，风险评估方面，很多高校还未建立完善的风险评估体系，并没有特定的方法以及完善的体系来识别和分析防范风险。

（三）控制活动分析

民办高校的办学模式一般都是自负盈亏，办学资金主要源于学生的学杂费，民办高校每年产生的应收款项，一般是学杂费，很多费用都拖欠两年以上，由于部分学生最终放弃学历，此部分学费款项就成为坏账。因此，内部应收账款控制如果没有建立规范的业务流程，直接导致办学实力弱的民办高校资金周转困难。

（四）信息沟通分析

首先，高校财务软件为一般是用友软件，财务办事效率较之前提高，但也存在由于软件与学校服务器不兼容，造成会计信息更新不及时；其次，民办高校科研部门每年都有大量横纵向项目经费入账，由于财务软件与科研软件兼容行差，使得信息的不对称，导致涉及项目经费的工作大量重复，影响了学校财务及科研部门办事效率。

（五）监督管控分析

监督检查是评价内部控制的有效性手段。民辦高校很多都设置了审计部，对财务相关信息的真实性、合法性、完整性，对资产运作的合法性、安全性，对高校的经营绩效、经营合法性，进行检查、监督评价。

三、民办高校财务管理内部控制优化方案

（一）通过培训方式优化学校内部控制环境

优化民办高校内部控制环境首先要加强董事会、学校职能部门以及财务部人员素质。内部控制的具体实操以及各项财务制度制定都需要各级管理人员调研及修正，而提升财务审计部门管理人员的内部控制意识是首要步骤（见图1）。

（二）建立学校财务部与各部门间信息沟通系统

财务部与各个部门之间的沟通是否及时、关系是否融洽直接影响到了民办高校的运转效率。民办高校信息沟通一般通过财务专题会、内部邮件等方式，很多情况下解决问题并不高效。因此，信息化时代，建议民办高校设立高校QQ群和微信群，及时为各级各部门围绕财务工作信息沟通，为高校发展提供丰富意见。

（二）加强学校董事会与审计部门监管职能

董事会作为民办高校高层管理机构，对财务部门有委托及监管权利，董事会应掌握整个高校财务运营状况，发现高校发展中存在的财务危机，并予以及时帮助及解决；对于审计部高校应该通过建立相关的制度，保障审计工作不受董事和经理层的牵制，增强审计部的独立性。与此同时，高校还应当建立奖惩机制，一方面可以提高审计部和财务部人员工作积极性；另一方面也能约束审计部人员，督促其按规章制度及法律办事。

参考文献：

[1]邱盛柱.完善高校财务管理内部控制体系的若干思考[J].中国外资月刊，2012（10）：183- 185.

作者：杨丽英