国有商业银行员工忠诚论文

摘要：人才对用人单位至关重要。由于国有商业银行的人才流失率居高不下居高不下的现状，防止核心人才的流失成为其亟待解决的问题之一。在综合国有商业银行人才流失原因的同时，本文从激励理论的角度出发，结合马斯洛需求层次理论、公平理论和期望理论提出了防止人才流失的相关对策。今天小编为大家精心挑选了关于《国有商业银行员工忠诚论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

国有商业银行员工忠诚论文 篇1：

国有商业银行如何激励和留住人才

摘 要：在中国银行业改革的刺激下，国有商业银行在参与市场竞争中逐渐认识到人才在提升自身竞争力方面的重要性，并在实践中有意识的结合人才需求，采取针对性的激励措施、机制措施、培训措施、情感措施等达到激励和留住人才的目的，本文针对此现象，结合国有商业银行人才需求，对国有商业银行激励和留住人才的途径展开探索。

关键词：国有商业银行；人才；留住和激励

一、建立与人才需求相匹配的机制

首先，转换经营机制，现阶段国有商业银行虽参与到市场竞争中，但受长时间计划经济体制的影响，其在体制方面仍存在产权混乱、行政干预等问题，国有商业银行要达到留住和激励人才的目的，要针对产权制度进行改革，向股份制商业银行的性质转变，形成独立的产权主体，在参与市场竞争的过程中不断积累权责平衡、风险与收益平衡的经验，并建立客户中心理念，结合市场变化规律，对内部组织机构进行针对性的调整，不断进行业务领域、金融工具、利润增长点等方面的创新，通过内部组织机构的强化提升对人才的吸引力，使人才形成创新意识[1]。其次，进行用人机制改革，现阶段虽然国有商业银行在用人机制方面积极作出调整，但其仍具有计划经济模式的特征，使人才的利用、开发等环节受到限制，所以国有商业银行在体制改革的同时应该建立更加满足现代需要的人事管理制度，并将竞争机制引入人才管理的过程中，使人才自身形成工作的紧迫感和成就感，在用人机制改革的过程中，将全员劳动合同制与竞争上岗、双向选择等有机结合，满足人才的自我发展需求。

二、利用与人才需求相匹配的激励策略

首先在确定员工薪酬方面，将效率优先、多劳多得相结合，即针对不同岗位分配工资，又结合人才的实际贡献确定奖金，通过薪酬的差距调动人才工作的积极性，其中实行年薪加股份期权奖励薪酬模式的人才应结合其具体的责任风险、范围以及完成情况等进行分配，以此提升此类人员与国有商业银行的联系，提升其优化工作的积极性，通过薪酬方面的激励不仅可以有效的留住、激励人才，而且对优化国有商业银行人力资源结构也具有重要的意义[2]。其次，注重物质激励与精神激励的相辅相成，当人才的物质需求得到满足后其精神需求将对其职业选择起到重要作用，所以国有商业银行要认识到精神激励的重要性，将薪酬与保险、假期、晋升机会等福利相结合。

三、开展与人才需求相匹配的培训工作

首先，制定人才培训基本战略，人才对培训的需求相比普通员工更强烈，所以国有商业银行要达到人才留住和激励的目的要为人才提供具有吸引力的培训机会，使人才自我提升的需求得到满足，这要求国有商业银行结合市场发展趋势，制定具有吸引力、预见性、超前性的人才培训战略，这不仅有利于人才稳定性的提升，而且对提升商业银行自身的软实力也具有积极的作用。其次，落实培训制度与相关工作，国有商业银行应结合其对国际金融人才、技术突出的金融管理人才、各类专业人才的实际需要制定与其相匹配的培训计划，将知识培训、技术培训、业务培训等有机结合，通过培训内容与培训时间的合理分配，达到预期的培训战略，与此同时将培训工作与人才的薪酬福利等相挂钩，使人才认识到国有商业银行对员工培训的忠实度，这有利于人才对国有商业银行建立忠实度，提升人才的稳定性。开展与人才需求相匹配的培训工作，既是国有商业银行留住、激励人才的有效途径，又是其提升自身竞争力的直接方法，是人才管理的根本措施，現阶段外资银行在人才吸引力方面优于国有商业银行，很大程度上取决于其盈利空间、市场影响力、人才培训机制等方面优于国有商业银行，国有商业银行培训战略的逐步开展，可以使其竞争能力、市场影响力等方面得到提升，推动国有商业银行的持续稳定发展，可见人才培训工作要受到国有商业银行的高度关注。

四、运用与人才需求相匹配的情感策略

情感策略是以人为本管理理念落实过程中的具体体现，首先国有商业银行应有意识的培养人才对企业的忠诚意识，以此达到留住和激励人才的目的，这要求国有商业银行在人才管理的过程中树立“员工第一”的思想，以调动员工积极性和能动性作为国有商业银行管理制度制定和优化的基本方向，以此提升员工对企业的忠诚度；其次，国有商业银行应认识到企业文化建设的重要性，将爱国精神、服务理念等以及国有商业银行在长期发展中所积累形成的文化核心相结合，使人才在对国有商业银行文化认同的基础上主动在国有商业银行中工作，并深度挖掘自身在专业、技能等方面的潜力，为企业创作尽可能多的利润。

结论：通过上述分析可以发现，现阶段国有商业银行已经认识到留住人才、激励人才对提升其整体竞争力的重要性，并在实践中通过机制、激励、培训、情感四方面与内部人才需要相结合达到人才管理的预期目的，实践证明在提升人才稳定性、调动人才工作积极性等方面效果明显。

参考文献：

[1] 李峰.广西国有商业银行综合柜员激励研究[D].桂林：广西大学，2012.

作者：袁凤华

国有商业银行员工忠诚论文 篇2：

国有商业银行防止人才流失的对策思考

摘 要：人才对用人单位至关重要。由于国有商业银行的人才流失率居高不下居高不下的现状，防止核心人才的流失成为其亟待解决的问题之一。在综合国有商业银行人才流失原因的同时，本文从激励理论的角度出发，结合马斯洛需求层次理论、公平理论和期望理论提出了防止人才流失的相关对策。

关键词：银行业；人才流失；激励

当代中国的银行业中，竞争不仅存在于科技、服务以及资金，人才也是其竞争的焦点之一。人才流失，指的是员工由于各种原因，比如工作条件、薪酬福利、上下级关系等，而主动中断与用人单位的劳资关系的过程。随着我国金融业的不断发展、政策的不断调整，除了外资银行不断涌入我国之外，近几年中小型的股份制银行也呈现出百花齐放的景象。这些银行除了在建立初期吸引了不少国有商业银行的管理人员之外，在其发展的同时，也不断利用自身优势来招聘更多國有商业银行中有才干的从业人员。同时，又由于国有商业银行在管理机制上存在着国有企业的通病，导致近几年来国有商业银行的优秀员工不断流失。因此，国有商业银行如何形成合理的激励机制，从而防止核心人才的流失是其亟待解决的问题之一。

一、国有商业银行人才流失的现状及原因

至2007年，国有商业银行的人才流失率一直保持10%以上且不断增加，这种情况不是一朝一夕造成的。数据显示，在2004年期间就有85%的国有商业银行高层管理人员和核心技术人员跳槽至股份制银行，而60%的国有商业银行高层管理者和技术人员至外资银行。很明显，有越来越多的国有商业银行的员工在流向外资银行和股份制银行。可以说，国有商业银行在外资银行和股份制银行的竞争之下，人才的输入远远小于输出，而这种状况可以归纳为以下两个原因：

（一）国有商业银行面临的市场环境。一方面，近年来我国的金融改革进一步深化，新兴的股份制银行和外资银行大量进入我国银行业， 它们急需熟悉银行业务的高级管理人员和技术人员。而目前我国金融市场中的高素质金融业人才都是通用性人才而非专用性人才，也就是说，国有商业银行的从业人员所掌握的大部分知识技能适用于其他各类银行， 这就使国有商业银行的员工成为了股份制银行和外资银行在招聘时选择的目标，是我国当前金融市场上无法避免的事实。但是对国有商业银行来说，员工在入职不久后跳槽到其他银行，大大消耗了其付出的培训成本。另一方面，新型的商业银行提供了优厚的待遇、并且拥有雄厚的实力和先进的管理理念，对国有商业银行人才产生了较大的吸引力。

（二）国有商业银行自身的管理制度的缺陷。任何用人单位在甄选员工的时候都希望能吸引人才，特别是支付了较大的招聘和培训费用后，更希望自己的员工能够留在企业内为其创造价值。由于当今的国有商业银行在与股份制银行的比较中没有形成足够的吸引力来保留自己的核心员工，使得其员工激励制度相对落后。一方面，“平均主义”的观念依然存在于大多数国有企业中，国有商业银行也不例外，因此常常出现虽然有绩效指标的激励但同一岗位的薪资差别不大的现象；薪酬的设计标准不能体现员工价值，员工的效益工资分配只与银行间的工作效益挂钩，而与员工个人职责、业绩挂钩较少。另一方面，其晋升机制方面不尽完善，虽然近年来晋升状况有所改善，但是凭借“按资排辈”和简单的晋升考试来决定岗位晋升的观念没有彻底改变，再加上银行业发展稳定没有太多本行业新加入者的竞争，使得国有商业银行缺乏创新和竞争意识，导致很多优秀的员工只能按部就班的发展自己的职业生涯。

二、防止人才流失的对策

结合上文提出的导致国有商业银行人才流失的种种因素，笔者进行了一下对策思考：

（一）在甄选阶段把好人才观。第一，在招聘过程中，告知员工真实的工作情况能够让其对未来接手的工作有充足的心理准备。有很多求职者，认为国有商业银行的发展稳定、工作环境好、待遇高就盲目的抱有很高的期望，当他们成为一名真正银行从业人员而面对工作中的压力和挫折时，现实和想象的差距就会使其工作满意度降低，以至于新职员迅速离职。因此，在招聘中向员工展现真实的工作内容是筛选符合要求的员工所必须的。第二，人力资源部门和用人部门应进行正确的任免决策。理论上说，招聘的结果可以分为四种，正确的录用、正确的拒绝、错误的录用和错误的拒绝。高估候选者的工作能力而录用他，或者低估候选者的工作能力而拒绝他，都是错误的决策。错误的用人决策会使国有商业银行损失招聘成本、为了培训不合格员工的成本、因为员工能力不足而流失的客户的成本以及辞退不合格员工的成本等等。

无论如何，选择能力符合要求的员工是最重要的。由于银行的员工要达成工作绩效指标，因此很容易在工作中产生较大的工作压力。有完成工作任务的能力以及良好的抗压能力是各家银行的从业人员必需的职业素质。无论是哪种类型的银行，其人力资源部门在甄选员工的时候，都应该在考察基本的理论知识的基础上，着重考察候选人的个性特征是否适合银行业的工作，以免做出错误的决策而增加招聘和培训成本。

（二）定期进行员工态度调查，把握员工的需求。根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出的需求层次理论及其特点，即较低的需求层次得到满足后，才能激活下一级较高层次的需求，并且当某层级需求得到满足后，此类需求就不再对员工具有激励作用。因此，把握员工的需求是国有商业银行首当其冲要改进的。管理者可以根据员工的不同需求进行激励，比如，银行可以提供不同种类的福利方案供不同需求的员工选择。另外，期望理论也认为，个体的动机常常为结果所支配，某种行为只有带来合意的结果时个体才会认为其有吸引力并且采取行动。如果完成一项工作任务所带来的绩效对应着某种奖励，而这种奖励能够激发员工的工作动机，那么我们就说这项工作对此类员工是有激励效果的。

我们可以得出结论：银行的管理者只有确定了下属员工所在的需求层次，才能够满足员工现阶段的需求，知道什么样的奖励对员工来说有吸引力，什么样的奖励没有吸引力，才能够提高下属员工的工作满意度和组织承诺，从而减少离职率。此外，面对人才流失率居高不下的状况，国有商业银行可以通过定期对员工进行态度调查，及时掌握员工的工作满意度变化，了解员工的需求所在后制定不同的方案满足不同需求层次上的员工，以留住核心人才，提高自身的竞争力。

（三）制定公平透明的决策流程。作为当代动机理论之一，公平理论认为员工会根据自己在工作中的贡献和获得的回报得出自己的所的付出比，并且将其与他人的所的付出比进行比较。公平理论给管理者的启示就是：相对的公平感要比绝对公平更加重要，员工所感知的公平才会影响到他们的工作满意度和工作热情。如果员工认为自己所处的工作环境不够公平，就会产生减少工作量以平均整个工作团队的工作负荷、向上级进行反馈以获得公平的回报以及离职。由于企业文化的关系，员工的反馈会因不同的企业而异。而在国有商业银行中，下级对于自己薪资待遇的不满很难得到上级重视，因此，很多有能力的员工会选择离职。

由于国有商业银行自身存在制度上的弊端，因此其在决策过程中无法做到完全的公开透明，从而减少了员工的公平感。对于作出了离职决定的员工来说，选择外资银行会提升相对的公平感，而这对于国有商业银行来说是人才的直接流失，是一种人力物力的巨大损失；对于没有选择离职而采取了其他行动的员工来说，其工作满意度会受到极大影响，从而导致其工作效率偏低或者无法达到事先计划的绩效指标。特别是对于那些以团队为单位来完成的工作来说，没有明确的责任分工，就会出现“搭便车”的现象。

因此，使员工感到公平的重点在于提高相对公平感而不是绝对公平。一方面，银行应该在决策过程中鼓励员工参与决策，使决策程序更加透明，才能改变员工的不公平感，从而增加对组织的信任感，减少离职倾向；另一方面，随着信息传递越来越快速，员工不仅会和身边的同事进行付出所得比的比较，也会和其他银行的从业人员进行比较，所以国有商业银行的人力资源部门应该掌握整个银行业的薪酬水平，为员工制定更加符合市场定位的薪资，保留有能力的员工。

（四）创造以人为本的银行文化。一名普通的银行从业者在每个工作日中有至少八个小时是在银行度过的，国有商业银行的业务繁多，其工作人员的工作时间只多不少。想要让员工对所在的工作环境满意，就要塑造团结的工作氛围和和谐的团队气氛。国有商业银行营造积极向上的工作热情、团结一心的团队精神、“以行为家”的工作风尚，有利于增强员工对于所在银行的归属感，鼓励组织公民行为。由于员工把工作单位当成需要精心呵护的大家庭，互帮互助的行为就会越来越多，员工之间的人际关系不再冷漠，这样的工作氛围和浓厚的同事情谊会逐渐减少员工的离职倾向。

通过塑造良好的银行文化，员工会形成相同的工作精神和经营理念，为同一个目标而努力与合作，这种为了共同目标和努力的精神会成为组织中的巨大凝聚力，也是国有商业银行发展不可或缺的精神动力。

任何行业和任何企业内的人员流动是不可避免的，适当的人员流动也是有益处的，它既能够促进企业的改革和创新，也能够是人力资源市场保持动态平衡。但是过快的人员流动对国有商业银行是一种警示，特别是近几年人才流失率的居高不下对国有商业银行有极大影响和损失，找出保留人才的方法才是解决问题的核心。国有商业银行的管理者和人力资源部门的员工需要定期了解员工对工作的需求和期望，为银行有效激励员工、提高员工的工作满意度、提高员工对银行的归属感和忠诚度，提供更多的参考。

国有商业银行是在当今中国经营时间最久的银行类型，经历了金融市场的跌宕起伏，如果由于金融改革的深化而成为其他银行的人才培训基地，那么国有商业银行将得不偿失。第一，人员的输入和流失不能保持合理的平衡就会造成国有商业银行的竞争力日趋下降；第二，随着中国经济的发展和对外开放的力度的加大，会有更多的外资银行进驻中国，它们还是会从现有的银行从业人员中招聘自己的员工，国有商业银行如果不能改变方法激励和保留高效率员工，将会面临更大的危机。

参考文献：

[1]卜津.国有商业银行人才流失动因與对策分析[J].特区经济，2007（12）：218.

[2] 颜玲.国有商业银行人才流失利弊分析与对策[J].黑龙江社会科学，2004（03）：59.

作者：马筱涵

国有商业银行员工忠诚论文 篇3：

国有商业银行人力资源培训问题研究

摘 要：经济全球化和后金融危机特殊时期的宏观经济背景为国有商业银行的改革和发展带来了严峻挑战和巨大机遇。作为企业未来战略实施重点的人力资源培训也要以时代要求为方向进行变革，服务于组织战略，为企业发展提供强劲动力。本文从国有商业银行的角度，提出了人力资源培训与开发的新策略，以期能够进一步提高国有商业银行员工的综合素质，为战略目标实现提供不竭的人才支持。

关键词：商业银行；人力资源；培训

一、国有商业银行人力资源培训面临的挑战

（一）国际经济发展依然低迷

金融危机笼罩下的全球经济，随着美国经济的持续疲软和欧债危机的日益加剧，依然难有全面复苏的迹象。虽然金融危机对我国银行业的直接影响有限，但由于众多企业陷入困境，贷款需求可能会有所减少，贷款不能收回的几率不断增大，国有商业银行发展的国际市场环境十分严峻，对国有商业银行从业人员风险管理方面的要求不断提高。

（二）国内经济发展存在多种不确定性因素

国内经济方面，虽然经济社会发展总体形势良好，但影响当前经济稳定运行的不利因素较多，输入性通胀影响没有明显减弱，国内生产成本上涨压力依然存在，资源要素价格矛盾比较突出，价格总水平仍可能高位运行，通胀预期仍然不断增强，国有商业银行依然面临着较大的发展压力。我国为应对危机正在推行紧缩的财政政策和货币政策，各地区、各行业投资降温，银行信贷投放趋缓，经济运行中存在大量不确定性因素，国有商业银行经营风险加大，对从业人员的综合素质提出了更高的要求。

（三）银行业市场竞争日益加剧

随着我国银行业的放开，大量外资和中资银行纷纷涌入市场，并且凭借着高效的管理、优质的服务、高素质的从业人员和先进的电子银行网络抢占了大量优质资源，各类证券公司、基金公司、保险公司、证券公司等非银行金融机构通过金融产品和技术创新，提供着与商业银行同质的金融服务，国有商业银行的传统利润来源不断压缩，现有市场地位和盈利模式受到了巨大的冲击，这要求国有商业银行必须进一步降低成本，寻找新的利润增长点，开拓新业务以弥补传统业务缩减带来的利润减少，因而对国有商业银行员工的金融创新能力提出了新的要求。

企业的竞争归根结底是人才的竞争，因此，国有商业银行必须尽快贯彻前沿培训理念，完善员工培训体系，开拓人才成长途径，全面提升国有商业银行从业人员的知识水平、能力结构和综合素质，以应对银行业同行先进管理方式和高素质人才的冲击和挑战。

二、国有商业银行人力资源培训存在的问题

在当前金融创新和业务发展日新月异的情况下，国有商业银行都将人力资源培训作为一项重点工作，基本上建立起了开放型、多元化、分层次、分类别的培训体系。但是同其他发达国家的成熟商业银行相比，我国国有商业银行人力资源培训尚存在很多不足。

（一）培训体系中缺乏对核心员工的识别和偏重机制

核心员工是指在人力资本市场中稀缺的、具有高度价值性的、拥有丰富的行业经验、具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。当前，国有商业银行在培训方面普遍较为重视销售人员和管理人员，视他们为银行利润的主要来源，而没有真正的针对核心员工的识别和培训机制，极易造成培训效果的下降和核心员工的流失，给各项业务的发展带来严重不利影响。

（二）培训内容的针对性和系统性不强

一是国有商业银行的培训需求分析过于简单，仅仅使用一些较为简单的调查手段，比如问卷等，而较少使用科学严密的工具或方式来确定培训需求，难以真正发现组织成员技能和素质的不足，使整个培训效果大打折扣；二是国有商业银行人力资源培训热衷于引进前沿的培训理念和方法，如“创新导向”、“时间管理”等，而忽略自身的组织文化和实际需求，员工难以真正从培训中获取可以有效应用于实践的理论和技能；三是国有商业银行培训内容十分丰富，员工能力能够得到迅速的提高，但是未能形成一个有效的整体，没有同员工的整个职业发展和薪酬激励结合起来，造成员工特别是核心员工在综合素质和职业技能不断提高情况下的加速流失。

（三）培训较少涉及企业文化和价值观的内容

当前国有商业银行多偏重于岗位知识和业务技能培训，较少对员工进行企业文化和价值观方面的教育，员工通过培训仅仅能知道“怎样做”，但是却对“为什么”知之甚少，难以有效影响员工的价值观等深层特质，未能发挥企业文化在增强员工认同感并激发员工业务创新动力和增强企业凝聚力方面中的巨大推动作用，令多数员工仅仅是一味工作，忽视创新，忽略进取，工作后劲不足，难以有效融入企业发展。

（四）培训评估体系及反馈机制不健全

国有商业银行出于成本和收益的考虑，很少开展培训评估和效果反馈，这使得培训的组织设计、实施管理和效果反应难以得到有效控制，各种问题和不足不能被迅速发现并得以解决，各项培训的组织和管理不能得到迅速的改进，极大地影响了国有商业银行人力资源培训途径的拓展和培训水平的提升。

三、国有商业银行人力资源培训的应对举措

（一）实现培训理念创新适应企业组织需要

国有商业银行在人力资源培训过程中，一方面要继续学习先进的培训理论，不断打破陈旧的思想观念，创新培训理念和意识，充分调动员工的积极性和创造性，探索新的培训模式和培训工具，不断为金融产品和服务种类创新注入动力，以应对国际国内金融市场的各类变化，寻求新的利润增长点；另一方面要将培训理念创新和对先进培训理论的学习同银行经营战略和组织需要紧密结合起来，以全行的业务发展战略为依托来引入先进理论，创新培训理念，做到有的放矢，真正实现通过培训激发员工的主观能动性，满足组织发展和个人成长的需要。

（二）全面构建高效的核心员工培训体系

在银行这样一种知识高度密集型企业中，核心员工掌握着核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。随着外资银行的进入以及各类中资股份制银行的发展，在极富竞争力的薪酬待遇和发展条件的吸引下，国有商业银行核心员工流失严重。如何以通过系统有效的培训激励提高核心员工人力资本价值，提升核心员工忠诚度，使他们能够最大限度的为本企业的竞争优势提供贡献,是国有商业银行急需解决的问题。

第一，要对组织内部的核心员工进行识别。根据银行目前所处的发展阶段和战略规划，结合核心员工的评判标准判断出对银行战略实施和业务发展具有不可替代或举足轻重作用的员工，并随时根据环境变化发现潜在的核心员工。

第二，建设完善的培训体系。应该重视从日常工作开始，在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训，满足其不断学习、不断更新知识的需要，同时应将培训纳入管理系统，将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合，从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

第三，商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

（三）建立基于多样化需求的培训系统规划机制

实现基于多样化需求培训系统规划，必须从企业战略、个人成长和系统整合三个层面同步开展。

第一，企业战略层面。人力资源培训的根本目的是要服务于银行长远战略发展的需要，因而必须着眼于在银行未来战略发展过程中对员工在岗位技能、风险防控、金融创新和政策解读方面的新要求，并以此为根据明确银行未来对于人力资源数量和质量的长期需求，制定系统性、针对性的培训方案，有效推进银行战略目标的实现。

第二，个人成长层面。国有商业银行人力资源培训还必须充分考虑并服务于员工职业生涯发展的需要，这是实现企业与员工互动发展、共同受益的关键。国有商业银行必须尽快建立科学的职位分析机制，细化岗位职责和要求，明确任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求，并综合运用问卷调查、员工座谈等方法准确判断员工培训需求，切实将培训与员工职业发展结合起来，帮助员工明确自身优势和劣势、在企业未来发展过程中的角色和作用，以及为保持自身竞争力所需要具备的技能，并在此基础上将培训参与程度和培训成绩同薪酬待遇和职位晋升结合起来，形成人力资源培训助推员工个人成长的强大动力。

第三，系统整合层面。首先，针对国有商业银行的具体发展阶段、内部组织结构的各个层次以及员工知识技能的不同需求，对培训需求进行综合性分析，并在部门与部门、部门与个人、个人与个人之间的培训需求间建立内在联系，确保培训投入能最大限度地提高个人与组织的绩效，实现企业战略发展和个人发展需求之间的有机结合；其次，在对当前行业竞争对手，特别是大型外资银行之间的静态差距，以及技术创新、产品研发等因素在内的动态差距进行综合比较分析的基础上，评判企业战略发展与个人发展各类需求间的主次和先后顺序，实现人力资源培训的系统化和有序化。

（四）构建完善的培训评估体系及反馈机制

第一，人力资源部门应当成立专门的培训评估小组。设置专人负责培训工作和督导工作，一是全面负责对各项培训的培训需求调查、实施方案制定、培训经费预算、评价标准设定、培训效果反馈及后期各项奖惩措施的执行，同时对整个培训过程开展监督实施工作；二是建立完备的员工培训档案，将员工所参加培训项目、培训表现、最终评价以及培训奖惩及时计入档案，并将其同员工的薪酬待遇和职务晋升挂钩。

第二， 开展培训前期评估。培训评估小组首先要做好培训的需求分析，协同培训主办部门按照员工日常工作和未来发展的需要确定培训内容和培训目标；其次要对培训主办部门培训项目方案进行细致审核，在需求分析的基础上确定最终实施方案；再次是对培训项目开展所需如餐饮、住宿、授课等各项费用进行综合评估，严格培训预算，合理控制成本，为培训方案的实施奠定良好的物质基础。

第三，进行培训实施管理。培训评估小组应协同培训主办部门，以满足被培训员工的实际需求为出发点，对整个培训方案的实施进行管理，对员工在上课、实践、就餐、住宿等方面出现的问题及时予以发现并进行整改，对教师授课、活动组织、培训环境、后勤保障等方面按相应标准进行评价，并进行备案。

第四，进行培训效果评估。一是要求培训主办部门应在培训完成后对培训效果进行即期评价，并通过跟踪调查的方式对培训前后员工的表现进行衡量，形成即期评价报告和跟踪调查测评报告；二是对培训的相关材料（方案、教材、照片、录像等）和费用支出情况进行分析，形成综合评价报告，对照评价标准对培训主办部门的工作进行打分或者定级，计入部门培训档案；三是培训评估小组应综合历史数据和主办部门提供的自检评估报告，对培训的组织、管理、内容和效果进行综合评估，并根据评估结果在员工培训项目档案中进行相应的记录，以此作为给予员工相应激励的依据。

（五）加强企业文化和价值观方面的培训

国有商业银行要在市场竞争日趋激烈的行业环境下实现进一步的长足发展，必须要依靠强大而富有吸引力的企业文化和价值观来塑造一支顽强、忠诚、有凝聚力、有竞争力的员工队伍。在当前的时代背景和市场环境下，国有商业银行应当以员工的需求和成长为核心，以企业的发展战略和业务重点为方向，以培育高水平的员工队伍为目标，加强员工企业文化和价值观方面的培训，通过强烈的文化认同、高度的责任意识、优良的职业操守和坚定的团队意识来加强企业与员工、员工与员工之间的信任与合作，增强员工与企业、员工与员工之间的亲近感、信任感和归属感,形成强大的组织向心力和凝聚力，满足国有商业银行业务发展和战略推进的需要。

参考文献：

[1] 朱红娟、周娟.商业银行核心员工培训激励对策研究[J].管理科学研究，2010,(05).

[2] 李帅、陈梦晓、丁一.浅析国有商业银行培训的有效性[J].合作经济与科技，2010，（06）.

[3] 许军平、冯毅.全球化下国有商业银行基于战略的人力资源培训与开发策略[J].理论前沿，2009，（04）.

[4] 郑玲艳、伍煦.创新商业银行员工培训模式[J].人才资源开发，2007，（10）.

[5] 夏葵.现代商业银行人力资源培训方式初探[J].理论观察，2006，（01）.

作者：马万敬 贺坤