整个行政执行过程

第一篇：整个行政执行过程

销售部门在整个营销过程中的作用

销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。 在现在营销组织中，通常有二大职能部门：一为销售部，二为市场部。其中销售部在营销组织中的作用主要是：

销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。

销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。

通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。

销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

销售部门的职能

1)进行市场一线信息收集、市场调研工作

2)提报年度销售预测给营销副总;

3)制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施;

4)管理、督导营销中心正常工作运作，正常业务运作;

5)设立、管理、监督区域分支机构正常运作;

6)营销网络的开拓与合理布局;

7)建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通;

8)合理进行销售部预算控制;

9)研究把握销售员的需求，充分调动其积极性;

10)制定业务人员行动计划，并予以检查控制;

11)配合本系统内相关部门作好推广促销活动;

12)预测渠道危机，呈报并处理;

13)检查渠道阻碍，呈报并处理;

14)按推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张帖及发放;

15)按企业回款制度，催收或结算货款.

销售经理职能

1)需求分析、销售预测;

2)确定销售部门目标体系和销售配额;

3)销售计划和销售预算的制定;

4)销售队伍的组织;

5)销售人员的招募、培训;

6)确定销售人员的报酬;

7)销售业绩的评估;

8)销售人员行动管理;

9)销售团队的建设。

销售经理的责任

1)对销售部工作目标的完成负责;

2)对销售网络建设的合理性、健康性负责;

3)对确保经销商信誉负责;

4)对确保货款及时回笼负责;

5)对销售部指标制定和分解的合理性负责;

6)对销售部给企业造成的影响负责;

7)对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责;

8)对销售部预算开支的合理支配负责;

9)对销售部工作流程的正确执行负责;

10)对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责;

11)对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

附件：

销售经理的权限

1)有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权;

2)有向营销副总报告权;

3)对筛选客户有建议权;

4)对重大促销活动有现场指挥权;

5)有对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权;

6)对所属下级的工作有监督检查权;

7)对所属下级的工作争议有裁决权;

8)对直接下级有奖惩的建议权;

9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权;

10)对限额资金有支配权;

11)有代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力;

12)一定范围内的客诉赔偿权;

13)一定范围内的经销商授信额度权;

14)有退货处理权;

一定范围内的销货拆让权。

销售部门组织类型及特点

销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

常用的销售组织模式

1)地域型组织模式

这种结构是指在最简单的销售组织中，各个销售人员被派到不同地区，在该地区全权代表企业业务(结构图如下所示)。销售部的结构因销售方式不同而有所不同，销售方式以推销为主的销售部的结构就不同于专业销售的销售部结构，专业销售的销售部的结构较以推销为主的销售部的结构更密集、更深入、更庞大。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快;地域集中，相对费用低;人员集中易于管理;在区域内有利于迎接挑战。

区域负责制提高了销售员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，但销售员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售经构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，后者则向区域主管负责。

在制定地区结构时，企业要分析一些地区特征：该地区便于管理;销售潜力易估计;能节省出差时间;每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。通过对地区规模和市场形状的衡量以满足这些特征。

区域分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

但是，因各地区的消费者密度不同，具相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或作出更大的努力才能取得相同的成绩。

一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

区域由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的区域有圆形、椭圆形和楔形。现今，企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工和量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。

该组织模式较适合中、小企业，本书中所谈及的销售管理皆以此模式为范例。

产品型组织模式

销售员对产品理解和重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。特别是当产品技术复杂，产品之间联系少或数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。例如，乐凯企业就为它的普通胶卷产品和工业用胶卷及医用胶卷配备了不同的销售队伍。普通胶卷销售队伍负责密集分销的简单产品，工业用和医用胶卷销售队伍则负责那些需一定技术了解的产业用品。

这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。

如果企业各种产品都由一个顾客购买，这种队伍结构就可能不是最好的。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

顾客型组织模式 企业也可以按市场或消费者(既顾客类型)来组建自己的销售队伍。例如一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业(金融、电信等)来加以划分。

按市场组织销售队伍的最明显优点是每个销售员都能了解消费者的特定需要，有时还能降低销售队伍费用，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。

但当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

复合型销售结构

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种结构方式混合使用。销售员可以按地区产品、产品市场、地区市场等方法加以组织，一个销售员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

第二篇：商业计划书在整个投资过程中的作用

商业计划书在整个投资过程中的作用煞有介事地准备一份商业计划书，从严格意义上来说，有点滑稽。投资人更重视的是你的项目的含金量，而非天花乱坠的纸上风云。在通往成功的路上，你需要出示翔实的商业计划书，试问哪个企业家没有受过类似的谆谆教导?但如果问及他们是否真的准备过商业计划书，他们会抱愧地低下自己的头，似乎要找一条地缝往里钻。这是一个很大的悖论：每个人都知道商业计划书很重要，但是很少有人需要真正准备。对此，巴布森学院进行了一项持续多年的调查(该调查被誉为全美最顶尖的企业家项目之一)发现：处在起步阶段的企业，最终吸引到的投资的数量或其净收入的多少，与一份书面的商业计划书之间，并无必然的联系。调研报告指出：“当今创业者最钦佩的创业英雄中，史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔等在直面投资人时，手头并

lange)表示，“除非你是在参加一个商业计划书撰写竞赛，否则有这些时间，还不如到街头好好研究一下如何与潜在顾客沟通更为实在。”难道投资人不看商业计划书?在我作为银行工作者的10年中，我仅仅看过一份商业计划书，而且还是过期的。在我8年的财务顾问以及20余年的借贷生涯中，从未有人需要我出示商业计划书，最起码不是你在商学院学习到的那种固定格式的商业计划书。比如，美国小企业管理局贷款担保中的贷方，可能会要求一份商业计划书，其真正意图是看一下公司的现金流状况。尽管大多数争取投资的商业计划书都是30~100页的大部头，但其实真正有效的是最终的可执行摘要，以及一个非常可靠的顾问的强力推荐。相信我，只要你有一个清晰的商业理念，而且其商业模式前景看好，没有任何一个创投机构或者私人投资者，会因为缺少商业计划书而对商机弃之不顾。常规的商业计划书最大的问题在于，都是关于企业家丰功伟绩以及公司卓越的产品性能的长篇大论，而对如何获得顾客、有哪些潜在顾客等重要内容寥寥数笔带过;然后全篇充斥着对巨大的投资回报的保证，但却缺乏应有的理论及数据支撑，这无异于异想天开。有些商业计划书可能还会在最开始就列举出投资人的股份占比情况，但基于对公司不切实际的估值之上。能够撰写一份合乎格式的学院派商业计划书，可能可以为你在课堂上赢得一个a级评分，但在商海摸爬滚打，却不是光有a级成绩就可以了。所以停止对你的商业计划的小修小改、锦上添花这类工作，好好想想更重要的事情吧!

第三篇：新课程执行过程1

新课程执行过程中，你碰到最棘手的问题是什么

在践行初中地理新课程过程中，

我遇到较棘手的问题是地理

教学中如何应用“合作学习”及发挥“合作学习”的作用。 虽然在许多的地理课中或多或少都有合作的形式存在， 但有

时会把合作学习混同于小组讨论，

也会让合作学习

“过度运

动”，并不能完全发挥合作学习的作用，甚至有“伪合作” 之感。因此在培训学习中我也认真研究相关理论的基础上， 就合作学习的重要性，及在中学地理教学应用中几种模式， 在实施过程中应注意问题进行研究探讨，

能真正发挥

“合作

学习”的作用，从而更好的服务于地理教学。

第四篇：执行力重在过程一辩稿

主席、评委、对方辩友，大家好!

21世纪以来，执行力成为国内外各类企业、组织讨论的热门话题，对执行力的理论研究和实践运用也越来越受到重视，特别是在市场经济条件下，企业出于自身生存和发展的需要，都在着力打造一支“不用扬鞭自奋蹄”的高执行力员工队伍。今天我们和对方辩友坐在一起对执行力是重在过程还是重在结果作一个初步的探讨?那首先让我们弄清楚一个概念，何谓执行力?执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划、目标转化成为效益、成果的关键。从此定义我们不难看出，执行力本身就是在事件的过程中得以体现。

其次，让我们看看执行力的关键在哪?执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为，从而实现企业的各项目标。这就叫过程决定结果。我们只有紧抓过程中的每一个关键节点，坚持理念不松懈，坚持动作不马虎，用良性的过程来决定优秀的结果。只问结果，不管过程的粗放式管理，不但达不到预期的结果而且最终目标也不可能如期实现。

最后，让我们想想执行力对于一个企业意味着什么?一句话：执行力，企业的生命力!也许某一个企业靠着一时的市场机遇或者特殊的特权关系能够取得一个阶段性的成果，但这个企业要想做大做强做优，成为一家百年老店，民族品牌，则必须要靠出色的执行力来做保障。那怎样才叫出色的执行力?是对上级命令的绝对服从吗?显然不是。时至今日，执行力的研究已经跨入第三代，它已经超越了PDCA四步循环的目标管理，而是讲求理解、计划、行动、控制、支付、改善这六个环节环环相扣，从而实现卓越的执行力。这就是说一个完整的执行系统包括了六个冲程：理解上级意图—制定执行计划—付诸实际行动—校正执行偏差—确保执行结果—完善执行体系。通过这个系统的操作，对企业的战略贯彻实施过程中出现的缺位、越位、失位与错位等情况进行及时的调整、纠错和完善，才能保障我们的企业之船不偏离航线，扬帆远航，驶向成功的彼岸!

因此，综上所述，我方认为：执行力重在过程!谢谢大家。

第五篇：公车改革政策执行过程中可能存在的

困难及建议

一、面临的问题

货币化公车改革是一种全新的公车改革制度，其直接或间接打破了原来的利益格局，在推行货币化公车改革中将面临四大问题：

1.货币化公车改革的分配补贴标准及合理性问题。 (1)补贴标准要与经济发展水平相当。分配标准关乎地方财政承受能力和保证被分配者的利益是否适当，利于工作。分配标准过高，财政承受压力大，达不到节省公车消费的目标;分配标准过低，造成不够用，会影响工作积极性。

(2)级别补贴差距要公平、合理问题。分配级别差距过大，则有失公车改革的公平与合理，底层干部就会有怨言，相同级别的虚职领导也难适从。是否形成两头差距巨大，中间分配不公的现象。据消息称，某县级正职高达6100元。而最低级的办事员、科员才250元，股长也才350元，被当地干部笑称为“250”。同时，在该县车改政策中各部门的车补还要提留50%用于平均分配，也就是说补贴250元的科员、办事员拿到手只才125元。中间分配不公还表现在同级别的科级干部之间，比如一级局的正科1600元，私车公用再补贴300元，而虚职的主任科员才600元，相同级别相差了1300元，差距过于巨大。在实际工作中，实际最忙的是科

员、股长、(副)主任科员，他们负责大量的具体工作，公务交往也较多，费用基本不够用，而掌握实职的科级则主要表现在会议、应酬上，工作繁重时他们还可以获得相应的补贴。因此，补贴的巨大差距引起低层公务员的一些非议。还经常出现能底层干部能不门办事就尽量不出门，出门时希望尽量挤上领导私用车的现象。

(3)补贴基准数大小及补贴覆盖范围的问题。有人说，基准数大一定不会取得良好的经济效益，只要补贴标准科学、公平、合理，差距不大，适当提高补贴基准数，不但不影响经济效益，还可以取得较好的社会效益。补贴覆盖范围也是一个很重要的问题，是按行政级别还是按实际需要。跑腿办事的往往是底层人员，很多没有行政级别，“领导动动嘴，当兵的跑断腿”的现象确实存在。

2.车改的公务交通区域范围设定问题。公务交通区域范围设定是货币化公车改革不可回避的问题之一。如果不设定公务交通区域范围，限定车改补贴是满足不了频繁的路途较远的公务交通的，特别是底层办事人员，由于补贴数额低，具体事务繁多，无法满足他们的工作需要，进而会影响到他们工作积极性。

3. 公务车的留配问题。执行公车改革后，公务机关基本不留存公务用车，但在现实公务活动中，仍然有许多工作和活动需要公务用车来执行，所以公务车的留配是一项不可或

缺的措施。因此，执行公车改革还要考虑公务车留配的四个问题：一是重要领导是否留配公务车的问题。据了解，在绝大多数国家，对公车的配备及使用都有非常严格的范围。一般只有内阁部长可以配备专车，但也仅限于执行公务。所以全面推行车改时应保留一些主要领导的公务用车。二是留配足够的公务用车的问题。公车改革一方面是为节省消费，消除腐败，建设廉洁政府;另一方面还得要保证公务活动的正常运转，以主要保障车改单位大型公务活动接待、重大应急突发事件处置、重要执法公务活动、特殊机要文件专递等专项集体公务活动用车，以及为个人公务活动提供一定的用车服务。三是公检法单位是否执行公车改革问题。这些单位需要解决大量的法律关系和维护社会治安稳定，是否执行公车改革或者怎么改就要区别对待。四是具有行政执法职能的单位单独留配一定公务用车问题。

4.腐败的监控和惩戒问题。执行货币化的公车改革如果管理不得当，肯定会酿成新的腐败问题。比如说一些拥有职务的领导，他们可以把车改补贴直接变成个人的福利待遇，而其交通产生的费用通过餐饮费或者其他差旅费报销，这一问题在执行公车改革要予以关注。老百姓最痛恨的改革是换汤不换药，新瓶装旧酒。

二、推进公车改革的建议

只有采取科学、合理、公平、公正的补贴标准，货币化

公车改革才会取得明显的经济和社会效益。为此建议如下：

(一)加大对货币化公车改革的认识，坚定推行公车改革的决心和信心，把推行货币化公车改革作为削减公车消费以及建设节约型政府的一项重要政策来抓落实，以推行货币化公车改革为切入点切实推进政府机构改革和建设高效、廉洁、节约型政府，让人民群众满意。

(二)设立由主要领导任组长的的公车改革领导小组，成立推行公车改革的有组织、纪委、人力资源、财政、发改、审计等党政部门领导和业务骨干组成临时机构，进行分析和研究，总结经验，制定出适合单位和部门实际情况的公车改革方案。

(三)制定公车改革方案和落实公车补贴政策时，要把握八个原则：

1.科学适当原则。即制定的补贴标准要科学、适当，要紧密结合实际情况，不能过高，也不能过低，做到科学分配、补贴适当。比如某县的办事员、科员“250元式”补贴。

2.公平合理原则。要避免级别差距巨大，减少矛盾和非议。比如说相邻级别之间的补贴差距不能过大，相差要有一个合理的标准，最好设定在200-400元之间，不要象某县那样科员与副科级之间的差距超过上千元。

3.设定公务交通区域范围原则，即补贴适用的公务交通区域或者范围。

4.适当留配公务用车原则。适当留配公务用车是为了保障车改单位大型公务活动接待、重大应急突发事件处置、重要执法公务活动、特殊机要文件专递等专项集体公务活动用车，以及为到公务交通设定区域外执行公务活动提供一定的用车服务，达到保证公务活动的正常运转的目的。与适当留配公务用车的措施相对应，建议成立公务用车服务中心或者说公车租赁单位，以对留配的公务车进行科学有效的管理。

5.设定公务用车时间的原则。这一原则主要是针对需要使用公务车的单位的时间设定，也就是说政府可以根据某个部门的性质和业务繁重程度，给他们在规定的时间内使用公务车的次数、辆数或者时间长短，让他们不能无限制租用公务车。

6.循序渐进原则。即公车改革不宜一下全面铺开，可以分阶段、按区域先行试点，做到分阶段、按地区、有步骤，总结经验教训，然后大面积铺开。

7.透明公开的原则。让人民群众公开监督公车改革各项事宜。公车改革关乎大众利益，社会影响反响巨大，因此，要对公车改革执行的程序和内容进行公开和宣传，介绍好经验、好案例，让社会认识到公车改革的好处，获得社会的支持。

8.廉洁奉公的原则。执行公车改革过程中，存在在公车拍卖、私车购置的现象，要严格按照规定进行拍卖处理，平

等补贴私车购置，对于违法行为要进行严惩。针对利用职权之便变通报销私车费用的行为要建立有效的监管和惩罚机制，实现廉洁用车消费。