婚庆公司经营管理策略

第一篇：婚庆公司经营管理策略

装饰公司管理和策略

武汉市建筑装饰协会副会长 嘉禾装饰集团公司总裁 钱俊雄

嘉禾装饰公司在企业经营发展历程中，经历并解决了企业所面临的许多困难，形成了独特的管理方法和经营模式。其中在人力资源管理方面，我们也经历了几起几伏，也曾陷入过人才危机的困境，这一点我们有深切的体会。但是通过不断探索新的人才理念，总结成功的经验和失败的教训，学习和借鉴成功企业人力资源管理方法，我们最终形成了适合本企业的人力资源管理思路，有效地解决了本公司人才选、育、用、留的问题，为企业跨越式发展打下了良好的基础。

在此，我们将本公司人力资源管理的具体做法展示出来，真诚希望与家装行业的同仁共同探讨本行业人力资源管理方面的问题。

一、家装企业共同面临的人才困境

1.家装行业是一个新兴的行业，家装企业绝大多数是年轻的企业，其经营体制基本是属于民营或个体性质企业，其经营规模也大多处在中小型企业的范围，这些特点决定了家装企业在人才吸引上面临较大的困难。

2.家装行业市场经济行为占主导地位，面对的是千千万万千变万化的每一个客户，其工程特点是涉及专业多，单个工程业务量小且零散，协调管理困难，经营成本高，因此家装企业经营利润都相对低下，无法为企业员工提供高薪金和高福利。加之家装行业正处在发展阶段，从业者的思想观念、经营理念和综合素质参差不齐，整个行业的成熟性还不是很高。这些因素造成高素质专业人才不愿意进入家装行业。

3.家装行业需要的人才特点是知识面广，专业技能精，善于沟通和协调，简单的说就是要综合素质高的人才。但目前大专院校的学科设置中，家装专业非常少，设置家装专业本科或硕士的几乎没有，家装行业得不到国家教育体系基础学科的支持，大专院校不着重培养家装专业的人才，也是家装企业人才缺乏的一个重要原因。

4.企业内部管理不规范，特别是人力资源管理不规范，致使许多不正常的人才流失。主要表现在没有建立完整的人力资源管理体系，对人员的招聘、培养、使用、考核没有规范的制度和计划，没有适合本企业的完善的薪酬设计方案。特别在人才培养方面不愿意投入，错误的认为人才培养是别人的事，企业只是使用人才的地方。人力资源管理方面的不足是大多数中小型民营和私营企业的通病。

5.许多家装企业忽视企业文化建设对企业发展的重大影响，认识不到企业文化在留住和吸引人才方面的巨大作用。“一个没有自己特色文化的企业，是一个没有生命和活力的企业”。企业文化以共同的价值观为核心内容，在此基础上形成企业的行为准则、道德规范、群体意识、习惯、性格等等。强势企业文化，强烈影响员工的思想，激发员工的热情，激励大家朝共同的目标而努力。家装企业是年轻的企业，在企业文化建设方面更具优势，重视并强化企业文化建设，让每个人在企业内都有美好的发展愿景，这是企业留住和吸引人才关键而有效的手段。

二、更新人才理念，重新对人才进行定位

“思路决定了出路”，面对企业人才缺乏的困境，嘉禾装饰公司首先改变了狭义的人才观，从更深的层面来界定人才的概念。

1.人才的多样性：企业需要的是方方面面的人才，企业经营的每一个环节都需要人才，如：技术人才、管理人才、营销人才、公关人才等等。我们认为只要有特殊技能和才干的人都是人才，企业都会创造条件让他们发挥出技能和才干。认识到人才的多样性，在选择和使用人才时，就不会仅仅局限在家装这个有限的范围内。

2.人才多层次性：人才不仅仅存在于企业的高层管理，我们认为在企业的基层，无论管理、技术、设计、施工各层次都需要人才，基层工作的优秀者就是人才。嘉禾装饰公司把握住人才的多层次性，培养出一大批基层业务骨干，他们已成为企业经营发展的中坚力量。

3.“金无赤足，人无完人”：摈弃“人才完美”的观念，我们认为“人才不一定完美”，只要在某一方面有突出的能力就是可用之才，并不计较其在其他方面是否存在不足甚至缺陷，用人就是要用其所长，避其所短。

4.满足人才的需求：有些人片面的认为人才就是为了追求事业的成功，对物质需求并不很在意,人力资源培训。人才首先也是人，在市场经济环境下，个人价值的体现和认可不再仅仅以事业成功来衡量，“人才要事业，也要生活”。嘉禾装饰公司深切体会到人才的需求不是单方面的事业成功，舍得投入一定的资金，为

有一技之长并为公司发展做出贡献的员工，提供良好的生活环境，保证较高的生活质量。

5.“人才为我所用”：嘉禾装饰公司重用人才的一个重要标准是“是否认同公司的企业文化”。如果不能认同本公司的企业文化，实际上这种人的任何才能都不能为本企业所服务，我们认为这种人才是“其他企业的人才，不是本企业的人才”，无论他有多强的能力，我们都不会重用。

三、嘉禾装饰公司人力资源管理的具体措施

1.建立人力资源管理体系，对人员的招聘、培养、使用、考核规范化、制度化。在职务管理方面，每一个岗位都编制了“职务说明书”，严格按“职务说明书”的要求招聘和使用员工。在薪酬设计方案中，首先强调员工基本薪金和福利待遇的保证，同时又强调“多贡献多报酬”的原则，实行业务量奖励提成制。为体现新老员工对企业的贡献差异，在基本薪金中实行了年功工资制，按为企业服务的年限给予工资补贴。公司还设立了许多特殊奖励基金，如：总经理奖励基金、优秀设计方案奖励基金、样板房奖励基金、优秀服务代表奖励基金等等。在绩效考核方面，设计了《员工工作日志》，重点考核员工的工作过程和工作态度，参照考核工作效果和业务量，失误责任则重点考核主管人员，使员工工作中注重的是把事情做好。人力资源管理体系的建立和完善，使公司人才选、育、用、留步入规范化管理的轨道，为保持员工队伍稳定，为吸引大量人才进入公司，打下了良好的基础。

2.高度重视企业文化对经营发展的巨大推动作用。嘉禾装饰公司专门成立了文化资源部，形成了丰富多彩催人奋进的强势企业文化，《嘉禾人》内部刊物成为展示公司企业文化的良好载体。我们将人力资源管理作为企业文化的重要组成部分，人员内训资料中加入了大量的企业文化内容，引导员工认同公司的企业文化，形成共同的价值观，认清企业未来的发展方向，让每一个员工都看到企业的希望和实现个人价值的希望，激发起员工积极奋进的工作热情。在企业文化建设方面，我们还开展了形式多样的文体活动，如：成立公司足球队、集体到度假村度假、中秋文艺晚会、集体春游活动、歌曲舞蹈大赛、书法棋类比赛等等，丰富了员工的业余文化生活。同时我们还请员工家属参加公司活动、不定期进行员工家访、向员工生日祝贺、为新婚员工举办婚礼等。公司还创立了职工互助基金，利用互助基金帮助员工解决家庭或个人生活上遇到的一些困难，如：今年4月本公司一位工程经理夫妇不幸出车祸身亡，公司利用职工互助基金和内部员工捐款，筹集了一万多元资金给予该工程经理家属抚恤。所有这些活动使员工真切感受到公司的关怀，增强了对公司的认可度和忠诚度。嘉禾装饰公司的企业文化建设，为留住和吸引人才做出了巨大贡献。

3.建立学习型组织，强化员工培训工作，形成低成本的知识共享机制。我们认为“培训是最好的福利”，在公司还不能提供高薪金和高福利的现实条件下，给予员工更多更规范的培训，满足员工的求知欲望，提升员工的个人价值，也是留住和吸引人才的一项有效手段。嘉禾装饰公司形成了一套完整的培训体系，每年固定进行三次全员培训，即春节后实现奋斗目标的综合培训，8月份业务高峰来临前的动员培训，年终工作总结培训。临时培训包括新员工上岗前为期7天的综合培训，设计师营销和设计技巧培训，中层干部管理知识培训，施工人员工艺技术培训，监理专业知识培训等等。授课人一般由公司内部员工担当，这样在内容和形式上更贴近公司实际情况，员工更容易理解并接受。为提高培训的层次，我们还邀请了各方面的专家对员工进行培训，如邀请加拿大籍华人设计大师雷克文先生进行设计理念和技巧的培训;邀请中装协高级咨询师刘斌先生进行行业发展、管理理念、流程再造等方面的培训;请湖北省室内装饰监理中心进行专职家装监理培训;请相关专业部门进行水电工工艺操作的培训;请供应链联盟的装饰材料专家讲授材料方面的知识等等。另外我们对新员工全部实行“传、帮、带”的方式进行培养，新员工进入公司后，首先安排一名老员工负责为期三个月的“传、帮、带”，双方签订“传、帮、带”协议，明确承担的义务和责任，保证新员工在良好的条件下，尽快适应公司的环境，迅速胜任本职工作。完善的培训体系和知识共享机制，使员工体会到在嘉禾装饰学习的速度，不断提升和优化个人价值。

4.在人才使用方面，我们实行授权管理形式，给予中高层管理人员充分的信任和充分的授权。公司尽可能为中高层管理人员提供更广阔的发展平台，多安排从事挑战性强的工作，让他们更充分地施展个人的想象和才华，挖掘出个人的潜能。公司积极认可他们的工作成绩，随着公司的发展壮大，让中高层管理人员都有一种成就感。在干部提拔方面，我们尽量提拔公司自己培养的对公司忠诚度很高的干部，这些人对公司企业文化理解深透，具有一定的公信，对公司内员工比较了解，利于迅速进入角色，顺利开展工作。这种

做法让公司员工体验到只要努力工作，把个人的发展与公司的发展密切地结合在一起，就一定有提升个人价值的广阔空间。但我们也不拒绝引进外来人才，聘用不同背景和经历的人才从事公司管理工作，对管理层接受不同经营管理思想，保持整个管理团队活力，都有积极的作用。公司广告策划和人力资源等部门的许多干部都是从社会上引进的。

5.对一些优秀的设计人才进行“明星包装”，具体做法是：在各种新闻媒体上投入针对个人的广告宣传;创造条件让他们参加各层次的室内设计大赛;安排他们与行业最著名的室内装饰设计师面对面进行交流;策划在行业内评选DK设计师活动，推动成立DK设计师联盟等。通过这些手段，嘉禾装饰推出的精品设计室和各运营部大户室的多名DK设计师，在行业内已小有名气。“明星包装”活动表明了嘉禾装饰真心实意的尊重人才，不遗余力的培养人才，不仅要体现人才的个人价值，同时也要体现人才的社会价值。

四、对人力资源管理进一步的思考

1.与家装行业的著名设计师或管理专家建立合作关系，有效地运用行业最高端知识为公司发展服务，是家装行业利用社会资源的一个新思路。在这方面嘉禾装饰做了一些有益的尝试，如聘请专家作为公司的咨询顾问;某一时间段内聘用专家解决某项课题;以钟点付费方式向专家进行管理咨询等。怎样摸索出一套行之有效的利用社会资源为企业服务的方法，可以从根本上解决家装企业人才缺乏的问题，是值得积极探索的一条途径。

2.在其他行业的中小型企业中，实行企业内部股权奖励制度已经较为普遍，能不能将这一制度引入到家装行业呢?内部股权奖励制度将人才个体的利益与企业的利益紧密地联系在一起，形成“企业与个人利益的共同体”，更能增强人才的责任心，激发他们的积极性和创造性。嘉禾装饰也正在积极探索实行企业内部股权奖励制度的可能性和具体操作方法。

3.怎样把企业远景和个人远景有效地结合为一个整体，让个体真正成为企业有机整体中的一部分，让他们随着企业的发展壮大而不断成长并成熟?我们设想在企业内部实行“个人职业生涯规划”管理，以企业的长期发展战略为基础，参照企业规划中的近期目标和远期目标，以及要达到目标将要采取的具体措施，用这些信息为企业员工进行“个人职业生涯规划”。在这个规划中应明确设计出某阶段个人应达到怎样的能力，采取什么方式才能达到应有的能力?某阶段个人在企业中应处于怎样的位置，在这个位置上应做哪些工作和享受什么待遇?“个人职业生涯规划”将使员工清晰地看到企业的未来和自己的未来紧密联系在一起，明确自己该做什么以及该怎样去做。这种方法对留住和吸引人才肯定会起到一定的作用，嘉禾装饰正在探索怎样将这种方法应用到公司人力资源管理的实践中。

总结：人力资源是企业最大最有价值的资源，如何挖掘人力资源的潜力，吸引并留住人才，让人才为企业经营发展服务，一直是企业经营者探讨的热门话题。家装行业面临越来越激烈的市场竞争，其中人才竞争是一个重要方面，本文结合嘉禾装饰公司的实际，探讨了一些人力资源管理方面的策略，展示了嘉禾装饰公司在人力资源管理方面的一些初见成效的做法，愿与家装行业的同仁共同分享。

第二篇：小物业管理公司的经营策略[大全]

[摘要]物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

一、物业管理行业的市场现状分析

深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。

纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘;数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步(主要是越不了)。

本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。

具体体现在以下几个方面：

1.物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。

2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。

3.物业公司所服务的客户(业主)，开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。

4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。

从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。

但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。

在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。

二、中小物业公司的经营策略

根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。

中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。

(一)夯实基本功

在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。

理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。

加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。

抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。

在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。

(二)概念领先

中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

(三)服务领先

服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。

(四)横向联合，资源共享

与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。

(五)创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位;而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。可以这样创造模式品牌;几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小(本文来自文秘之音，更多精品免费文章请登陆查看)物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的ci策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢?如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：

首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力;其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间;第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会;第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。

总之，目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。

第三篇：公司经营策略计划书范本

2019年为公司初创之年，公司管理层确定的主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障;

二是打造一支高素质的管理团队；

三是实现良好的经济效益。

为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。

一、2019年经营方针

在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定2019年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想;公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

二、2019年的经营目标

（一）核心经营目标

2019年，公司的核心经营目标是：

(1)收入及利润指标：

贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，XX公司完成利息收入3369.11万元，XX公司完成中间业务收入1491.90万元;税后利润(净利润)3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，XX公司完成净利润2144.17万元，XX公司完成净利润1335.94万元。

(2)呆(坏)账总额：

呆(坏)账总额控制在资金总额的0.5%以内，按可用资金15000万元计算，呆(坏)账总额不得超过75万元。

在核心经营目标中，利润和呆(坏)账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）收入及净利润目标细分

收入目标分解表

(单位：万元，人民币)

分类

项目

目标

第一

季度

第二

季度

第三

季度

第四

季度

按责任中心分解

合计

4861.01

564.97

1262.74

1452.10

1581.21

进度比

100%

11.6%

25.98%

29.87%

32.60%

累计进度比

100%

11.6%

37.58%

67.40%

100%

净利润目标分解表

(单位：万元，人民币)

分类

项目

第一

第二

第三

第四

目标

季度

季度

季度

季度

按责任中心分解

1335.94

163.92

371.18

404.47

396.38

合计

3480.11

368.45

967.18

1043.76

1100.73

进度比

100%

10.59%

27.79%

29.99%

31.63%

累计进度

100%

10.59%

38.38%

68.37%

100%

三、主要经营策略

2019年，公司立足XX区的基础上，向主城九区逐步扩大影响范围，扩大实质客户群，大幅提升各项收入。为此，公司将2019年确定为“市场拓展年”，在适量投放广告的基础上，充分利用银行、工商、税务等资源，建立目标客户群，有针对性地开展市场营销、发展客户、争取业务。市场营销方面，公司将采取下列措施：

1.全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订各项营销政策，鼓励公司全体员工参与营销工作。

2.市场营销部和风险管理部必须积极整合各项资源，在2019年上半年，采取一切措施，集中精力做好XX区内企业客户群的开发和业务拓展工作。

四、实现目标的保障措施

（一）资金保障

为全面完成公司各项预算，在公司注册资金10000万元基础上，计划于2019年4月初向银行申请融资5000万元，同时从5月份开始启动“委托贷款”业务，全年力争完成2000万元的委托贷款业务。

（二）人力资源及后勤保障

市场拓展，人才引进起着至关重要的作用。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1.加快人才引进：以公司目标责任为基础，加快市场营销部人员的引进和补充，确保市场营销部、风险管理部用人需求;建立人才激励机制，保证引进人才“进得来、用得上、留得住、”，2019年3月底前，全部紧缺岗位人员应该补充齐全;建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2019年6月31日前完成全部员工的试用期考核及定岗，将应淘汰更换人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2.加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。

3.建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的员工薪酬体系。员工薪酬体系应当包括员工薪资、福利、奖励在内，并在施行中不断地加以检讨和完善，各项分配体系将尽最大限度向公司营销一线倾斜。

4.建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源部门牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2019年1月11日起，董事会对总经理实施目标责任考核;总经理对公司各级管理人员施行考核。绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障

公司将2019年定义成为未来三年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司的核心竞争力。

1.由人力资源部门主导，集合内外资源，自2019年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、风险管理、财务管理、综合管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为公司将来升级为村镇银行时的达标验收打好基础。

2.按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

2019年，公司将为市场营销部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部门必须从下列三个方面加大监测和监控力度：

1.增收节支，严格预算管理，财务部在实施全面预算的基础上，财务部重点加强各项费用支出的合理性审核，严格预算管理和检查，尽最大努力节约各项支出;

2.健全财务管理体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务管理体系，重点关注市场营销活动背后的财务信息流，及时清收应收利息费用，关注贷款贷后检查，为公司高层决策提供信息。

3、制定合理的税收筹划方案，按时交纳各项税费，有效降低企业涉税风险。

（五）组织管理保障

1.由董事长负责，与总经理签定《2019经营目标责任书》，总经理与公司各级经营管理团队签定《2019经营目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。

2.由各部长负责，于2019年2月28日前，对各项目标进行层层分解，制定可行性方案和工作计划。

3.由财务经理负责，2019年2月20日前，编制《2019财务预算》，明确全年各项成本费用控制目标，制定月度、季度、预算执行检查计划，明确责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4.由市场营销部部长负责，组织每月/季

“经营目标达成总结会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。

五、总体要求

公司高层清醒地认识到：2019年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划;要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2019年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、等米下锅”的思想观念，应该以宏观的立场，树立“行业争先、三年升级”的目标意识、“行业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司、分享成果”的捆绑意识，在市场营销创新、贷款产品创新、财务管理创新等方面，创新经营思维、创新管理模式，为建立现代企业管理制度奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要;执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。

公司要求，各级员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得形成“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实

追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂;任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。

利润是2019年公司经营指标的“核心之核”，营销是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部(包括团队成员)和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。

总之，公司希望并要求：所有XX从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现三年升级”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献!

下列文件是本计划书的相关文件或附件：

《2019公司财务预算》

《2019目标经营责任书(总经理)》

《2019目标经营责任书(经营团队)》

第四篇：大型房地产公司的开发经营策略

上海作为全国房地产市场中最具活力、优胜劣汰竞争最激烈的地区，大型房地产公司开发经营策略必须超前。

1、应从一般的市场分析转向在宏观分析基础上的微观分析和定性定量相结合的分析。

目前，在房地产项目投资可行性研究中，往往集中在大的、宏观方面的研究，如全国房地产市场走势、上海房地产市场分析、房地产项目总体可行性分析等等。这些研究大都缺乏科学的细化分析，如在市场分析中，对某一小区(或地块)、某一类型，甚至某一楼价的变化，对其进行具体分析的很少，对这些方面粗浅的经验型判断是造成投资失误及偏差的很重要的原因。目前，上海房地产市场大量商品房空置，一是由于产品不符合需求，二是居民的购房欲望强烈。但由于购买能力的不足，此种欲望大多只停留在潜在需求上。

因而房地产经营(包括营销)已不能大量引用一般市场的经营理念，而应根据房地产本身及经济运行规律，采用专业化、系统化和整体化的经营理念。在消费需求方面，对不同年龄层次、不同职业、不同地区、不同收入层次的消费者心理及特定消费需求研究得很少，而这又是对房地产商品市场进行定位所必须的。

在广告方面，大多缺乏对不同广告类型效果进行评估，同一媒体广告在不同时间档次上的效果等的分析，而这却又是市场营销所必须的。所以，满足于一般的市场分析是不够的，应采取在宏观分析基础

上的微观分析及定性定量相结合的分析，如采用市场分析模型、资源配置模型等进行市场分析。

2、应从一般经营理念转为符合房地产行业特性的专业化、系统化和整体化经营理念。对于大型公司来说，目前存在着每个开发项目各自为政的情况，造成人力等资源重复浪费，如采用先进的管理方法，进行“同类项合并”，利用整体化经营理念，将降低成本和风险。由于大型公司企业规模、投资项目庞大，可能会造成市场反映的迟钝(或不能适当超前)。目前，许多大型房地产公司在上海的项目投资和操作上，均不同程度地发生失误和偏差，分析这些失误和偏差，总结制定出能够适应

(超前)市场的切实可行的开发经营策略，有着极其重要的意义。具体分析这些项目投资和操作上的失误和偏差，主要表现在如下方面：

1、对宏观经济、房地产趋势把握有误。

这主要表现在对中国、上海经济内在运行趋势缺乏本质和度量上的把握，对港台以境外资金流入及国际经济变化对上海房地产的影响缺乏正确的估测，对上海本地的购买偏好及需求、整体及局部区域和类型房地产市场缺

乏细致、精确的前瞻性研究。

(1)投资时机失误。众多大型项目在房地产高潮时期高成本投入，至房地产低潮期亏本低价出售。

(2)项目类型选择失误。这类项目，往往选择对经济敏感度大、风险系数高的高档写字楼、外销房等类型。

(3)客源定位失误。客源定位以境外人士(港台)、高收入者及企业办公需求为主，且当形势有不利迹象出现时，未能及时改变客源定位及相应调整策略(主要为价格策略)。

2、对项目区域、区位的选择有误。

众多大型房地产公司(特别是香港房地产公司)，挟雄厚的资金实力，往往选择市中心区域开发中高档楼盘，而有别于香港城市土地很难拓展的特点，上海的外围可供土地充裕且配套交通等基础设施建设投入巨大，造成上海城市“空洞化”趋势日益明显，中心城区楼价呈快速下降态势，而外围区域的房价在上海房地产总体供大于求的状况下，仍保持相对稳定的状态(部分区域则升幅明显)，这种“空洞化”态势也是造成大型公司在市中心开发楼盘亏损严重的重要因素。其次，某些大型公司(特别是香港公司)在对具体区位选择上谨慎度不够，或者是大型公司决策层在对消费者喜好口味方面把握不准，如某些市中心高档住宅选址建在交通要道之地，且自认为交通方便、视野较好，而较少考虑繁忙嘈杂的交通。对居住型物业的不利影响较大。上海高收入消费者对住宅的宁静程度极为重视，高收入消费者对住宅的宁静程度有为重视，高收入消费者是不太愿意花高价去买此类“高档物业”的。

3、产品规划设计缺乏合理性和前瞻性。

(1)房型整体和局部设计不合理，面积、朝向、户室比等等方面的问题普遍存在，住宅产品不能很好地适应各种不同居住功能需求者的要求。

(2)无特色或“卖点泡沫”增大成本。作为开发商应更多地注重发掘卖点，这比制造卖点成本低得多，对于实用的“卖点”则可根据情况来投入“制造”。

如某些物业，外墙采用面砖等高成本投入，而建筑物内公共部位等则十分简陋，如果外立面采用风格化式样及彩色涂料，可能更具特色，成本更低，因而可在不增加造价的基础上对建筑物内的公共部位进行装饰。

4、延误时机及对成本控制不力。

大型公司处理问题的策略往往比较保守，与市场变化较大的情况不相适应，也造成时机的延误。如某些高价盘，在明知市场需求有问题且其它条件明显很难改变的情况下，不能及时采取唯一的降价手段(或采用不符实际的温和降价措施)，造成此类楼盘因功能折旧而实际价值更低，因利息等支出实际成本更高，且形象更差。

5、未能有效的发挥自身品牌的优势。在上海，除了万科房地产公司以外，其它大型房地产公司普遍未能有效利用自身的品牌优势。由于住宅商品是一种带综合性的商品，作为行外人的购买者，在诸多方面无从知晓及判断所选择的住宅商品是否符合自己需求，物业管理等服务是否可保持其商品的保值增值，以及满足其居住需求。而这一切相当程度上掌握在发展商及物业公司手里，故这种复杂的商品存在着“信息不对称”。越是“信息不对称”的商品，消费者的品牌认同率越高，品牌形象良好的发展商将给自己的楼盘销售带来“超额利润”。

目前，大型房地产公司普遍的问题不是不认识这一点，而是对这一点的重要性认识不够，并且缺乏从长远眼光培育整个企业品牌形象的总体战略，以及连续性的形象策划操作。这方面需根据自己情况，运用针对性的房地产CIS(企业形象设计系统)，当市场上的竞争者均在埋头“做产品”的时候，如某一大型公司除了“做好产品”以外，还注意把“产品”和本企业品牌结合，有培育市场形象的一整套计划，领先于其它企业制造“品牌卖点”，必将在房地产市场上领先一步，获得理想的“品牌利益”。

综上所述，作为一个大型的房地产公司，由于其投资的房地产项目往往较大，且有长远发展的计划，就更要从长远到近期，宏观到微观、定性到定量、产品到策略、企业内部到消费者、信息分析到决策和调整各个方面全面

系统准确地把握市场，总的来说，大型公司的各方面优势及潜在优势要明显强于一般公司，只是由于其机构庞大、投资巨大且周期长，灵活地“按着市场节拍跳舞”，对大型公司更难一些，也更重要一些。同时，对于非本地的大型公司来说，更多地按“本地人脸色行事”，也许是在本地因素未改变前要做到做细的事情。此外，消费者的消费需求是不断“进化”的，大型公司有优良的“基因”，其产品也应随之不断“进化”，“进化”速度甚至可以略超前一些，因为大型公司的项目一般为中高档楼盘，且周期较长需要超前。此外，大型公司在同行中处主导地位，有条件将产品做得略超前一些，这对销售和企业形象将更为有利。

第五篇：成都大势管理顾问公司 通讯企业《营销策略》培训

随着信息时代的发展，我国各通信行业都得到了迅猛发展，取得了较好的成果。但当前市场竞争越来越激烈，通信企业的市场拓展越来越困难，要想长久在市场竞争中立于不败之地，通讯企业必须采取有效措施扩大营销，抢占更多的市场份额。

日前，知名的通讯运营企业成都分公司邀请成都大势管理顾问公司黄老师为其进行了一场《通讯业营销策略》的培训。从行业特点到企业情况、以及通讯企业市场营销的要点等方面展开了全面的讲解。

课程中黄老师主要从以下几个方面讲解了通讯运营商制定营销策略的突破口：

1、从核心产品：产品自身的“质量”和服务进行分析，在网络覆盖和通话质量方面，通过对产品和服务的创新去驱动市场，满足并引导顾客需求。

2、在品牌策略上主要是根据目标顾客群体的不同定位实施个别品牌策略，做了较好的品牌规划。

3、在渠道策略方面，依托自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求;积极发展社会代经销渠道或合作，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在社会渠道的管理上，根据不同的属性采取不同的形式，并进一步精耕市场，统一企业形象，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。

4、在价格策略上，一针对不同话费支出的客户制定差异性的资费调整政策。二是在支付方式上，采取多样化的形式。方便客户选择适合自己的套餐和支付方式，以其便利性笼络更多不同客户群体。

5、在广告策略上，实施整合营销传播，配合各个传播途径和方式，突出在企业形象、服务质量、社会公益等诸多方面的良好形象，以赢得广大用户和社会公众的认知与支持。同时根据不同目标客户的特定展开相应的针对性传播，如校园营销计划、VIP卡计划等。

6、在客户关系管理上，视客户为企业的资产，通过创新不断培养客户的满意度和忠诚度。如采取营销策略联盟。

黄老师以其丰富的营销经验结合通讯行业案例的精彩讲授赢得了学员的一致好评，本次培训也圆满结束。