百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考（共8篇）

篇1：百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

引言

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。[1]

一、百事可乐公司分销渠道的管理

（一）百事可乐的分销渠道结构

1.百事可乐(中国)公司分销渠道概况

为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道(Modern Trade)的重要客户(Key Account)，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道(Traditional Trade)仍然由经销商负责供货。

2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：

（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。

（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。

（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内(如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点(如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。

市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销渠道视为另一条“ 产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的。[2]

（二）百事可乐选择渠道成员的标准

百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。

1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证。

2.渠道成员延伸能力。主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力，这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。

3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力。

4．渠道成员沟通能力。主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。

5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力。

6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品，双方之间相互合作。

（三）百事可乐与渠道成员关系的处理

百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：

1.经销商

经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的让步。菲利普·科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务，生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而，生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的[3]要求，以咨鼓励。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经

销商。

（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。

（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相

应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。

（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。

（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。

2.协作批发系统

协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：

（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。

（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。

3.重要客户

重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。

（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。

4.现代渠道

现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销商的冲击。

5.即饮渠道

即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点。

（1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品。

（2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。

（3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，以增强百事的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。

6.传统渠道

传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验。

（1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度。

（2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。

二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题

(一)百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间

商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；

(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受

到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；

(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和

实力；

(四)在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会

产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；

(五)许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商

处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；

(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级

经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。[4]

三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考

百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。

（一）战略上的调整

百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：

首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。

其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。

第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。

（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到：

首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。

其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。

（四）市场服务能力的提升

首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “ 渠道下沉”、“ 精耕细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。[5]

其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。

当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道就有了保证。

四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系

（一）必须处理好与分销商的关系

分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间，影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾。

压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性，因此要改善目前的现状，只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进而减少LU的不规范操作。

（二）必须掌控好渠道权力的下放

在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响。

百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作批发系统在其负责的区域

根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品。把更多的权利下放到协作批发系统，可以让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。

（三）必须建立高素质的终端管理队伍

高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证，因为百事在最近几年发展迅速，所以人员扩张成直线上涨。在大量纳进新成员的同时，也会造成人员素质参差不齐，同时员工流失率也大大上升，这就会造成对部分终端客户的服务不到位。要解决这一问题，百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素质培训：首先，百事公司应对员工进行企业文化方面的培训，使员工对企业建立忠诚，降低员工流失率；其次，在员工上岗前，应对员工进行专业的培训，减少员工的适应期，减短新员工与客户的磨合期，提高渠道建设的效率；第三，领导层应该对新员工进行一段时间的实地指导，减短新员工的摸索期，也使老员工的经验得以代代相传，同时也使领导层对市场的了解更加深刻。

综上，百事公司的渠道建设方面，系统建设是保证百事不断向前发展的中心之一，客户数据管理系统是稳固市场根基的利器，同时适度的放宽对经销商和协作批发系统的制约，可以利用经销商和协作批发系统更好的拓展市场。人员系统建设是市场拓展的人员保证，必须不断加强百事新员工的培训，加强专业素质能力的提升，这样才能维护市场的健康运转。

参考文献： [1]高丹.百事可乐的生动化营销[J].企业改革与管理.2004.09.[2]百事可乐公司员工手册.2009

[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48

[4]李铁君.百事可乐制胜终端的利器[J].中国商贸.2003.08.[5]贺春波.中国快速消费品行业营销渠道的整合策略[J].2003.[6]AC尼尔森.快速发展中的快速消费品市场[J].2006.01.[7]陈玲.尚武.张卫东.我国快速消费品促销管理的对策[J].商场现代化.2007.09.[8]包政.程绍珊.深度营销中的渠道管理原则[EB].中国营销传播网.2002.09.[9]程绍珊.新兴渠道与传统渠道的冲突问题与解决[EB].中国营销传播网.2002.09.[10]马永强．买方市场环境中快速消费品企业的渠道管理研究[J]．北京邮电大学学报．2004.06.

篇2：百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。

1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，

2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。

3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。

4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。

篇3：分销渠道的设计与管理策略研究

关键词：分销渠道,分销渠道设计,分销渠道管理

分销是企业进行市场销售的必然选择, 良好的分销渠道有助于企业建立起与市场广泛接触的桥梁, 在有效扩大销售实现经济目标的同时, 更好地实现与顾客的沟通, 赢得企业发展的重要保障。但是, 如何获得良好的分销渠道呢?应该说, 良好的分销渠道是离不开正确的设计和适当的管理的, 只有有目的的, 有针对的分销渠道设计才能帮助企业更好的发挥自己的优势, 实现更快的发展;而设计完好的分销渠道如果没有良好的管理也是无法运作的, 二者缺一不可。

1 分销渠道概述

1.1 什么是分销渠道

分销渠道指的是产品或服务从生产者向消费者 (用户) 转移所经过的通道, 常被称为营销渠道、交易渠道或配销通路。在市场经济中, 通过其企业内部组织成员的协调运作, 使企业产品或服务通过交换过程, 完成不止一次的购销活动, 进入消费领域, 满足消费者需求, 实现商品价值。

1.2 分销渠道的特征

分销渠道可以看做是一群相互依存的组织和个人的集合, 反映的是某一特定产品 (服务) 价值实现全过程所经由的整个通道, 其一端连接生产, 另一端连接消费, 是该产品从生产者到消费者 (用户) 的完整的流通过程。

此外, 分销渠道作为一个多功能系统, 不但要通过在适当的地点, 以适当的质量数量和价格供应产品和服务, 而且还要通过渠道成员的促销活动来刺激需求, 为最终消费者创造价值。

1.3 研究分销渠道设计与管理策略的意义

市场经济的发展促使许多消费品市场进入成熟阶段, 市场经营模式向集约型转变。在这种新的市场环境下, 传统分销渠道模式在效率、成本及可控性方面的劣势日渐突出。如何设计和管理分销渠道成为了当今企业营销管理者面临的重大挑战之一。

企业对分销渠道设计与管理, 是其完成商品营销过程的主要途径之一, 只有通过分销, 企业产品和服务才能进入消费阶段, 实现其价值。合理的分销渠道设计与管理也是充分发挥渠道组织, 特别是中间商功能, 提高企业经济效益的重要手段。

2 分销渠道的设计

分销渠道的设计是否合理是企业扩大销售, 顺利实现经济目标, 赢得发展的重要保障。通常可以将分销渠道的设计过程分为确定渠道目标、制订渠道方案、渠道方案评估三大步骤。

2.1 确定渠道目标

确定渠道目标指的是企业想把渠道建设成一个什么样的渠道, 是强调速度, 是突出选择, 还是着重于服务。要确定企业的渠道目标, 必须着重考虑顾客需要和一些对渠道选择起限制性作用的因素。

2.1.1 分析顾客需要

顾客的需要实质上就是企业分销渠道的目标, 即根据企业目标顾客群希望中间商提供的购买服务水平来确定本企业的渠道目标。分析顾客需要这是要对目标顾客群的购买对象、购买习惯等进行调查研究, 了解他们的实际需求。

2.1.2 影响分销渠道设计的因素

分销渠道设计的因素包括: (1) 战略因素, 总体战略决定着企业的发展目标和发展方向, 因此, 若企业的目标是迅速扩大和抢占市场份额, 与之相适应的分销渠道设计策略必然是选择层级少、宽度广、多渠道的分销渠道策略。 (2) 成本因素, 从成本的角度分析, 不同分销渠道对资源的占用不同, 若企业处于易发生此情况的行业或领域, 或这种专用资产对企业的营销成败有着举足轻重的作用时, 企业就必须慎重考虑所设计渠道的成本问题。 (3) 市场因素, 市场对企业分销渠道设计的影响是多方面的, 如需求、竞争和市场偏好等。作为一个企业必须重视市场给企业带来的影响, 不断调整以适应市场。 (4) 信息因素, 企业对分销渠道和中间商的选择以及渠道的管理和控制, 极大的受到信息的影响, 掌握市场信息是十分重要的。

2.2 制订渠道方案

2.2.1 确定渠道成员的类型

确定渠道成员类型可以从综合考虑渠道目标和企业的实力以及竞争状况入手, 从不同的渠道目标和企业的实力角度出发, 渠道成员的类型有不同选择。

2.2.2 确定渠道成员的数量

确定渠道成员数量的策略有三种:密集性分销, 即利用众多的中间商将产品分配到每一个合适的分销处的策略;专营性分销, 即在一个特定市场上只选用一个批发商或零售商的策略;选择性分销, 即在特定的市场中选择批发商或零售商经销其特定产品的策略。根据上面提供的三种策略确定渠道成员数量, 可以选择能力较强的中间商, 做到优胜劣汰, 加强其与中间商的合作, 进而提高工作效率, 减少盲目竞争。

2.2.3 确定渠道成员的条件和责任

确定渠道成员的条件和责任包括:价格政策, 即由生产者根据其利益分配制定价目表和折扣细目表;销售条件, 即付款条件和生产者的担保;中间商的地区权利, 即中间商的地区安排和特许权等;双方的服务和责任, 即生产者和中间商各自的服务内容和服务水平以及相应的责任。

2.2.4 确定分销渠道设计的策略

分销渠道设计的策略包括:适应性策略, 即要求企业在设计分销渠道时, 必须与自身的战略相适应、与自身的财务能力相适应、与市场的要求相适应、与产品的营销规划相适应。统一策略, 即企业在设计时必须采用统一策略, 对分销区域统一规划, 对分销商统一要求, 建立一个公平、统一的、易于管理的分销渠道。短渠道策略, 短渠道是一种趋势, 无论是通路经销还是网络分销, 中间环节的多少成为影响产品价格、服务质量和销售水平的重要因素, 具体设计时, 要尽最大可能缩短渠道长度。

2.3 渠道方案评估

分销渠道方案设计完成后, 还需要按照经济性、可控制性和适应性标准对方案进行评估。

2.3.1 经济性

由于企业进行分销渠道设计的目标就是获取最大利润, 因此, 经济性可以视为企业最重要的标准。评估分销渠道方案的经济性时, 需要对每一种渠道方案所能达到的销售额, 以及实现这个销售额所需花费的成本进行分析。

2.3.2 可控制性

不同的渠道成员, 对渠道的控制程度也是不同的。当某一环节较多时, 就会降低企业对渠道的控制力, 因此, 需选择相对可控性较强的渠道方案来加强控制力。

2.3.3 适应性

随着市场环境的变化, 渠道成员的条件、能力等也会发生改变, 相应的企业营销战略也必须及时进行调整, 以适应企业最大控制程度的渠道结构和政策的渠道方案。

3 分销渠道的管理

一个设计完备的分销渠道体系就像一架精密的设备, 能够帮助我们快速地、自动地完成“生产”、“计算”, 但是再先进的机器设备也会在时间的流失中生锈, 而先进的技术设备也总有被淘汰的一天, 显然, 只有设计完备的分销渠道还是不够的, 必要的“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就成为一种必然, 而对于分销渠道来说, 这种“保养”、“维护”和跟上时代的脚步就是分销渠道的管理。

3.1 分销渠道管理内容

分销渠道的管理包括以下几项内容:

3.1.1 渠道成员选择

随着企业对市场要求的变化, 一些分销商可能会在中途退出, 此时, 企业必须快速选择新的渠道成员来填补空缺, 以免较大损失。

3.1.2 渠道成员激励

适当激励能够提高渠道成员的积极性, 和对企业的认可度, 也能够帮助成员与企业一起成长, 带动企业整体销售水平的提高。

3.1.3 渠道成员评估

通过对渠道的成员进行评估, 能够帮助企业找出渠道内存在的问题并加以解决, 达到对渠道成员以及整体的监督, 使企业保持高水平的运转。

3.1.4 分销渠道体系的调整

分销渠道的创新正向着不断加强与顾客的接触和缩短层级的方向发展, 为此, 企业应该不断对渠道进行调整, 以适应时代的发展。

3.2 分销渠道管理的策略

分销渠道的管理不是一蹴而就的, 企业应该坚持长期管理的原则。在对分销渠道进行管理时, 企业应该采取以下策略:

3.2.1 稳定策略

对于企业而言, 首先必须建立一个稳定、高效的营销网络, 来保证货品销售畅流, 促进产品的成长, 延长产品成熟期的时间, 延缓产品的衰退。同时还必须重视产品的维护, 企业的分销渠道从设计到建设都需要大量的投入, 因此, 在管理时, 必须保证其稳定性, 加以合理分配的利益和适当的控制, 协调各成员之间的关系, 不断提高渠道的整体效益, 稳定的进行发展。

3.2.2 新成员开发策略

通过不断的开发新的渠道成员, 企业可以扩大分销区域, 并对原来的成员形成激励, 能够加大渠道内部的竞争。使渠道整体一直处于较高的运转水平。

3.2.3 公平策略

对于成员的管理, 企业应该在鼓励竞争的同时, 采取公平对待的策略, 在奖励和处罚时必须有充分理由, 以免引起不满。

3.2.4 最大效率策略

渠道模式的维护需要花费大量的成本, 而其同存在也应以提高产品流通效率、不断降低流通过程中的费用和各阶段、环节、流程的费用更加合理化为目的。只有这样, 企业才能以较低的产品成本, 取得市场竞争优势并使效益最大化。

3.2.5 高效沟通策略

信息是影响企业分销渠道的重要因素, 而高效的沟通是信息传递所必须的。企业应在渠道内部建立高效的沟通机制, 将企业内各部门以及渠道内各成员都囊括在内, 使信息的流通和处理达到最快, 快速对分销商水平、区域市场需求和变化以及渠道体系进行管理和控制。

3.2.6 适应性策略

经济的发展必然引起市场的需求的变化。一个企业要保持其分销渠道的畅通, 就必须针对当前市场形势对其分销渠道进行相应的调整。通常, 管理人员在进行分销渠道管理时, 需要先模拟整体系统, 以测定某一对策对整个分销渠道的影响。市场环境的变化要求生产企业除对营销的成员进行变动外, 有时还必须变动营销网络来解决问题。

3.2.7 创新性策略

面对消费市场需求的变化, 迫使生产者必须及时根据其需求变化进行相应的变化, 如此创新性策略就成为了企业与消费者进行有效沟通并建立良好的关系的重要方向。互联网技术的发展以及网络营销的兴起, 企业只有与消费者互动, 根据其需求调整、创新其产品和服务, 才可以最大限度的使供需关系得到协调, 提高综合效益。

4 结语

当然, 对于分销渠道设计和管理的策略, 不同人有不同的理解, 但是必须注意的是, 在个性之下的共性是企业发展所必需的。因此, 对分销渠道的设计和管理, 要在遵循马克思主义哲学的基础上, 灵活运用各种策略, 以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

参考文献

[1]陈泽鑫.逆向选择与分销渠道设计[J].广东商学院学报, 2002.

篇4：浅析分销渠道管理策略

所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

一、分销渠道在销售中的作用

１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。

２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。

３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。

二、分销渠道的模式类型

影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。

在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。

１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。

２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。

３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。

４.多渠道分销策略。

三、分销渠道管理的策略措施

企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。

四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值

１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。

２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。

３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。

５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。

综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

篇5：分销渠道成功策略的例子

宝洁和沃尔玛：对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

对中国企业的启示

现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

2、案例分析：找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分，例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等)，介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品，现在又进军到音像产品。

由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。

国美的渠道使得消费者节约采购成本

陈淮指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”

国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势，但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。

因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。

国美渠道使得自己节约营运成本

国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，是不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。

在国美创业之初一帆风时，黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。

应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。

成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。

篇6：分销渠道策略案例

案例：乐华变局

20xx年，乐华彻底改造固有的销售渠道，重组撤并了旗下30多家分公司以及办事处，全面推行代理制。同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大一块利润空间。

篇7：航空公司分销渠道展望

航空公司如何看待渠道、有哪些力量在影响渠道，对未来渠道的一些期望。如何看待渠道？毫无疑问，我们是非常重视渠道的。分销渠道大约占60%的销量，分销渠道是我们最重要的销售渠道，这一角色在相当长时间不会改变。我之所以做这个判断，有两方面的价值支撑。

首先是从旅客角度，分销渠道是非常重要的。因为，分销为旅客提供了多样化的产品，他可以提供旅客想要的任何服务，机票、酒店、门票、火车票、保险、租车等，他不仅提供服务，还能给旅客出点子、写攻略，在很多时候，代理实际上在代替旅客向上游供应商谈判价格，显然，在这方面，代理比旅客更专业，这就是分销渠道存在的必然价值。

作为航空公司来讲，经历了连续20多年的高速增长，民航市场已经是一个买方市场，我们一定是顺应市场趋势，积极与分销伙伴进行全方位合作。分销渠道的价值，主要体现在两个方面。第一，为我的航班输送旅客。航空运输产品的核心是位移服务，经营的基础指标是客座率与座公里收入。很多代理是跟我有协议的，这份协议包括了数量和品质，这对于我的航班客座率是非常重要的。任何一个分销伙伴，只要能给我提供稳定的客源，就是有价值的，如果能提供高品质的客源，那就是核心代理。第二，分销渠道适度集中，有利于降低管理成本。管理分销渠道是有成本的，看得见的是代理费成本，看不见的是人工成本、沟通成本，还有违约成本。

入行这么多年，分销渠道一直在持续变革，这种变革，是一个复杂的过程，我简单归纳以下几种影响力比较大作用力。

第一个力量，是政府的约束性力量。中国民航的前身是空军飞行大队，这些年，我们这个行业逐步由高度管制的行业变成渐进式市场改革的行业。其他的领域如空管、时刻、航油、航材等等则比较缓慢。机票分销这一领域，是市场化改革动作比较多的一个领域，我简单列几个民航局的文件，大家可以窥见。比如代理费方面，2002年，民航总局联合国家计委、税务总局、公安部等多个部委下发这个《关于坚决打击暗扣销售和非法经营销售国内机票行为规范航空运输市场秩序的通知》，这里还规定着严禁向销售代理人超标准支付代理手续费，或以销售奖励等方式变相提高代理手续费标准；严禁以“净价结算”方式向销售代理人提供国内机票。到了2008年，民航局发布《关于改变国内航空运输销售代理手续费管理方式的通知》，不再规定代理费手续费，改为双方商定即可。又比如GDS方面，2012年民航局发布《外国航空运输企业在中国境内指定的销售代理直接进入和使用外国计算机订座系统许可管理暂行规定》，终于允许境外GDS进入中国市场，虽然还只是出境市场，但这一个趋势已经说明，民航局正在逐步放松对市场的管制，这将释放越来越多的市场活力。

第二个力量，是技术。科技是第一生产力，计算机革命催生了一个全新的世界。在民航业，2000年中国第一张电子客票在南航诞生，机票分销的革命势如破竹，彻底改变了国内的旅游市场。而中航信推出的IBE互联网订座引擎，结合成熟的第三方支付解决方案，则创造了国内同业净价平台这么一个全新的行业。2007年第一个平台易行天下成立，2008年初，我们内部第一份关于平台的观察报告用“雨后春笋”这个词来形容平台的兴起。时至今日，平台已经聚集了超预期的巨大交易量。平台模式的魅力如此巨大，去哪上市了，携程变成平台了，还

有各种平台也开始卖机票了。

第三个力量，是资本的力量。近几年，我们渐渐发现，机票分销这个市场里的玩家，已经不再是航空公司和代理了，背后开始出现各种资本的身影，一些名不见经传的新网站出现了，居然还成功上市了。过去价格战都是由几个航空公司在打，现在变成几个网站开始真金白银地杀得不可开交。机票行业这价格战还算是温和的，想想打车软件两家的价格战，还没找到盈利模式就砸十个亿，那简直是不可思议的。但是未来，在旅游行业，这也未必不可能。在资本的支持下，部分代理放弃短期盈利，争夺市场份额，会导致部分代理倒闭，完成行业洗牌。资本特别是国际资本的涌入，加速了国内旅游业尤其是在线旅游业的进化。凡是在欧美国家取得成功的商业模式，几乎都能在中国找到影子，而且往往这一类的创业公司能够受到资本的追捧。资本天生就是国际化的，他不仅投钱，还指路，可以说，资本是商业与技术的催化剂，未来将更加革命性地改变机票分销这一行业。

第四个力量是航空公司的力量。列在第四位已经是抬举自己了，其实主要是时间有限，就说点自己比较了解的东西吧。航空公司作为行业上游产品提供者，初始游戏规则的制订者，体量庞大，但利润率仅个位数。这样大的规模，使得我们迈出每一步改变都非常沉重。在快速的市场竞争面前，我们必须奔跑，但是实话说，大象跑不快。这一点是我们的亲身体会，在跟一些OTA的合作中，在与一些创业公司的交流中，我们明显感觉到，航空公司的步伐太慢了。但正因为如此，我们才更加依赖分销渠道，更加注重选择合适的分销合作伙伴，借助分销渠道的力量去吸引客源，提高经营品质，实现双赢。

在上述四种力量和其他力量的综合作用下，中国的机票分销渠道正在发生巨大的格局变化，在繁荣市场的同时，也出现了很多问题，这也是今天业内很多人士所关心的。

比如，网络平台造成的影响。同业平台的出现，使得原本航空公司——代理——旅客这个三级链条被拉长，有时候甚至会有六七个环节。这导致的结果是信息无法及时传递到旅客，每当航班延误的时候，航空公司的短信无法及时发到旅客手机上，就会产生大量的旅客投诉。链条影响的不仅是信息，还有退票问题、还有特殊旅客的服务问题等等。我们期待各位业内同仁能够携手一起解决这些问题。

比如直分销渠道冲突问题。一方面，官网直销渠道价格直减，冲击分销。这就是今天每一个代理都迫切希望能够直连航空公司官网的原因。这种现象确实有些不公平。可是如果航空公司把官网接口给代理人直连那么就意味着这个渠道已经不是直销渠道了，成了第二个B2B渠道，仍然抓不住客源，背离了做直销的初衷。而代理人也失去了代理费这唯一的合法的机票收入。这是一个巨大的悖论。

直分销冲突的另一面是，代理人修改产品使用条件，倒卖里程票，倒卖大客户票，随意定价，又冲击到了直销渠道。部分代理修改产品的退改签条件在网络平台上出售，造成航空公司产品的不一致，有价格欺诈之嫌疑，旅客因此还要投诉航空公司。

对于此类行为，我们的态度是十分鲜明的，我们欢迎代理人向我们提出产品建议，但不允许代理修改产品使用条件再以南航名义销售，这是违背机票销售代理协议的行为。

但是，以上都是治标。要根本解决上述问题，需要在市场监管方面做出调整。第一是该约束要约束，呼吁局方尽快建立对网络平台的监管机制，正视平台在行业的巨大影响力，给与其合理的行业地位和合法身份，并规范平台之间的竞

争行为，减少恶性竞争，保护旅客和从业者合法利益。对于修改航空公司产品使用条件二次发布这类行为，应严格禁止。

第二是该放开要放开，建议允许服务费合法化。按照目前规定，代理人被禁止向旅客收取服务费。这一规定，看似保护消费者利益，实质上，恰恰导致代理业服务水平长期低下，各种投诉屡禁不止。如果继续禁止代理费收取服务费，那么代理人将继续被迫走混合型经营，继续以批发谋取总量换取更高后返这一畸形模式，最终导致航空公司代理费成本居高不下、旅客服务水平低水平运营、价格欺诈层出不穷、直分销渠道冲突愈演愈烈的恶性循环。

大禹治水的故事告诉我们，堵不如疏。实际上，航空公司向旅客提供的是航空运输服务，代理则为旅客的出行需求提供最优的解决方案。这两者是相互关联但完全不同性质、不同主体的行为，其为旅客带来的价值也是完全不一样的，一个是帮旅客实现位移、提供舒适的服务；一个是提供专业的行程安排，挑选最适合的票价，也许是为旅客找到最便宜的机票或最佳的转机安排。也只有在专业代理收取服务费的参考系下，零佣金的直销渠道才能真正意义地为旅客节省成本。只有允许代理向旅客收取服务费，才能促进代理行业的进化，实现专业化经营，促进更多利基市场的发育，更好地满足旅客的需求。

第三，呼吁进一步发挥行业协会的作用，接纳分销平台、第三方支付等行业新成员的加入，这是我们去年在第一届论坛上的呼吁，今年再呼吁一声。

篇8：百事可乐公司分销渠道管理的策略及其思考

卷烟分销渠道模式为:生产商--批发商--零售商, 生产商为各烟草工业企业, 而区域市场内批发商只有一个即烟草商业企业, 这为体制所决定, 很大程度上影响了分销渠道的构建与功能发挥。

国家控制计划生产。卷烟企业受国家计划要求, 这种计划性因多重因素影响很难准确对接市场需求, 造成无序生产;同时, 各工业企业因利而动, 各自为政, 形成区域势力范围划分, 并通过外省产品投放, 争抢外部市场形成条块分割错综复杂的市场局面, 卷烟也就伴随这一特性形成计划投放卷烟产品回流现象, 形成"多层分销渠道模式"。

国家专卖控制批发。国家实施烟草专卖, 烟草经营受《烟草专卖法》的保护, 实行许可证制度经营卷烟, 无形规定卷烟分销渠道模式:生产商--批发商--零售商, 零售客户只能从当地进货, 这种强制性, 弱化了批发商与零售户的合作。

国企体制影响渠道发展。一是人员素质低, 公司按国企模式运行, 在人员准入、发展、淘汰上方式陈旧, 市场意识欠缺、服务理念淡薄, 正式工临时工的区分仍存在;二是企业运营效率低, 口头管理多于制度管理, 死板运作多于灵活运营, 尤其是缺乏应有的市场竞争压力倒逼企业经营效率提升, 造成卷烟经营在品牌培育、客户服务、流程管理等均浮于表面。

2 卷烟分销渠道存在问题分析

目前, 卷烟分销渠道存在乱象, 即部分卷烟走向:生产商--甲地批发商--地零售商--甲地社会批发商 (倒卖卷烟个体户) --乙地社会批发商--乙地零售户--乙地消费者。渠道层次由正常二层增加到五层, 增加成本, 干扰正常渠道运行。

一是市场预测缺乏可靠依据。通常采用如购买者意向调查法、销售人员综合意见法、市场试销法、统计需求分析法等, 缺乏系统有效的市场预测工具、缺乏高素质专业化市场预测人员、缺乏真实可靠紧贴市场需求调研数据、缺乏畅通有效的市场需求反馈机制等使市场预测不准确, 影响产品购进与投放, 造成流通混乱。

二是品牌培育缺乏创新意识。当前品牌培育方式缺乏创新, 片面追求上柜率, 强力推动而不是灵活拉动, 产品捆绑销售痕迹明显, 推介缺乏重点, 片面求量极易造成渠道堵塞。

三是客户服务工作滞后。企业对客户经理的定位名为服务, 实为机械管理, 未能形成功能转变, 服务人员素质参差不齐、理念滞后, 技能欠缺, 尤其缺乏围绕以"客户满意度"为中心的服务质量监测管控机制。

四是农村市场控制力弱。因农村零售户分布分散、位置偏远, 无良好的交通条件与发达的物流条件, 无切实可行的管理方法与服务方式, 部分农村市场渠道出现管理"真空"。

3 卷烟分销渠道管理策略

基于以上对卷烟分销渠道影响因素和问题分析, 现行渠道管理策略应以"体制"为背景框架, 以"问题"为突破口, 规避负面影响, 以解决问题为主要着力点, 对接现代渠道管理要求, 紧贴卷烟市场需求, 谋求现实可行的渠道管理方法。

(一) 实施渠道差异化管理策略

(1) 分销渠道管理服务差异化。目前, 形成的卷烟市场类别与业态的划分已打下差异化管理的基础, 一方面追求差异化管理, 以"规范经营"为抓手, 合理布局区域客户, 以"货源投放"为手段, 有效掌控区域客户, 并可试点区域内营销竞赛, 形成一定的扶优除弱的态势, 增进客户发展活力;另一方面追求差异化服务, 分析各层客户特性, 形成专业化差异化服务。

(2) 城区开展"连锁经营店"模式的探索。城区"连锁经营店"以统一经营模式、统一形象、统一服务标准让零售户获取更多价值, 控制终端市场, 尤其放开专卖市场。

(二) 把握好分销渠道管理的"过程导向"

卷烟渠道管理工作应以客户为中心, 以市场需求为主导来开展。服务标准的制订, 业务流程的规划是做好服务的前提, 如何确保服务的有效性和营销目标的实现就必须不断强化营销过程管理, 并不断修正完善, 使之做到"注重过程, 关注细节", 达到"结果最优"的目标。

实施"过程导向"管理, 最根本的要求是掌握人员思想动态, 了解工作状况, 把握工作进度, 按照"细心服务到位, 流程实施到位, 痕迹落实到位"开展工作, 使营销人员工作处于"受控"状态, 感受工作压力, 使之转化为动力;营销人员通过自身的实际工作和痕迹资料, 不断反省自己, 总结经验教训, 不断改进、不断进步;管理者通过掌握工作进展, 适时提供服务、帮助、支持, 通过客户经理工作日记和提供的市场信息, 进而掌握市场的总体状况, 及时调整渠道管理策略, 以期实现客我双赢。

(三) 完善分销渠道管理体系

整个管理体系应着力六个体系建设:一是建立完善的客户服务体系;二是建立科学的市场预测体系;三是建立公平、协同的品牌培育体系;四是建立便利、实用的农网运行体系;五是建立敏捷的物流配送体系;六是建立统一、顺畅的流程管理体系。

(四) 建立高素质职业化的队伍

渠道建设质量的好坏, 同决策者的方向、管理层和操作层人员的素质、观念、技能联系密切。

突出队伍建设。要实行客户经理、市场经理竞争上岗和持证上岗制度。进一步完善绩效考核制度, 合理分配收入, 奖优罚劣, 建立有效的激励和约束管理机制, 通过优秀典型引导、岗位技能竞赛、在岗学习培训、在岗实践锻炼等方式, 加强营销技能人才建设。

强化人员培训。要常对管理层及操作层人员开展在岗培训, 以现代流通、现代营销、信息技术等为主要内容, 推动营销队伍的职业化建设。

畅通发展通道。要建设更为统一更富操作性的市场经理、客户经理的晋升通道, 为员工岗位成才、岗位发展创造条件。总之, 卷烟分销渠道的管理, 要以市场为导向, 实行差异化管理, 注重过程控制, 构建科学的渠道体系, 富有创新意识, 加强队伍建设, 要立足于现实, 更要立足于长远。

参考文献