非公企业工会工作困惑

第一篇：非公企业工会工作困惑

企业销售目标达成困惑

企业管理-一影响销售目标达成的因素 成功有其方法，失败有其原因。营销人员的目标达成亦是如此。一个企业的销售指标能否保质保量的完成，事关企业的发展大计，牵涉到企业战略目标规划能否顺利 实现，也是企业月度、指标能否顺利分解的坚实物质基础。影响和阻碍目标达成的因素可谓很多.

目标设定不科学

销售目标的制定是一门学问，因为它关系到营销人员的薪资考核和职位升迁，所以，需要营销和市场部门认真研究和谨慎对待。目标定的太低，易于达成，往往 会使营销人员缺乏挑战精神，容易让营销人员丧失斗志和激情，从而不思进取，安于现状;目标定的太高，“掂起脚尖，甚至蹦一下都够不着”，则是“鞭打快 牛”，容易“拔苗助长”，引发市场后患，不利于企业和市场的深入、持久发展，因此，制定符合市场实际的、科学的销售目标尤其重要。

案例：某饮料公司4月份在湖北省实现销售收入300万元，5月份，该公司考虑到随着气温进一步升高，饮料市场全面进入旺季，同时，也为了达到缩减相应 营销费用的目的，经过权衡，销售目标就定到了500万元。此销售目标一经公布和下分，整个营销中基层一片哗然，因为他们心里都明白，上个月之所以完成了 300万元的销售量，其实都是通过良好的客情关系、“苦口婆心”地劝说压货甚至不惜动用公司促销、返利等资源才完成的，由于湖北省是该饮料公司的老市场， 市场增长空间已不是很大，因此，这些“拔高”的销售任务无法往下派发。由于营销高层一再坚持，这多出的200万就硬性地层层分解到了片区经理、营销人员以 及经销商的身上。可是，半个月过去了，令人想不到的是，该公司才销售了100多万元，这时，公司高层急忙派人下去调查，反馈过来的结果是，过高的销售任务 让营销员和经销商“喘不过气来”，他们自认为再努力也完不成，于是消极怠工，得过且过，个别区域甚至出现与公司对抗的过激现象。整个营销团队丧失了应有的 战斗力，加上5月中旬以后，天气阴雨连绵，该饮料公司在湖北省的销售计划彻底落空了。

案例中该饮料厂家之所以销售目标全盘皆输，与该公司过分想当然，不切实际的制定销售目标息息相关。因此，销售目标的科学设定，事关营销全局，既能“加压”，又能“驱动”的销售目标才是好的营销目标。

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第二篇：一个成功企业家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出去十几年的古月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了古月家。这比当前镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，睛属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近6000万美金于1995年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投和该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的古董充满信心(古月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼古董事长为“古董”)。然而，深谋远虑的古董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“古董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，古董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”心管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。 两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，

以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与古董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了以下的初步研究纲要。

企业概况

伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿元。公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。1997年实现工业总产值19.5亿元，利润1.6亿实力的企业之一。产品已通过ISO900认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司也成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司早在90年代就取得了自营进出口权，其中伟业C194框架材料、“精业”牌超薄铍青铜已获得国家金质产品称号。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业，其基本情况见下页表。

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

1.资产经营公司

分公司

50人

房地产等

2.进出口公司

分公司

50人

原料及废渣铜进口、铜产品出口

3.有色合金厂

分厂

400人，主干企业

精铜冶炼、铸锭

国内先进

4.伟业贸易公司

分公司

60人

国内供销及贸易

国际先进

5.伟业复合金属有限公司

中外合资控股公司，51%

600人，主干企业

铜板带(复合)

国际先进

6.伟业铜带有限公司

中外合资控股公司，51%

500人，主干企业

紫铜板带

国内先进

7.伟业管棒有限公司

中外合资控股公司，70%

400人，主干企业

管棒铜材

国内先进

8.伟业电缆有限公司

全资子公司、100%

400人，主干企业

电线电缆

国内先进

9.江兴铜业公司

中外合资、控股子公司，70%

300人，主干企业

铜板带材

国内先进

10.伟业冶炼有限公司

中外合资、控股子公司，51%

400人，主干企业

电解铜

国内先进

11.伟业上海保税区贸易公司

全资子公司

50人

12.伟业深圳贸易公司

全资子公司

49人

13.美国鑫金属有限公司

境外全资子公司

30人

14.澳洲鑫金属有限公司

境外全资子公司

15人

15.墨西哥四达有限公司

境外全资子公司

20人

16.香港四达有限公司

境外全资子公司

30人

集团公司总部

200

管理、研究及后勤服务等

在职能部门设备方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合;理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。

伟业集团公司组织框架图

成功经验

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”和“重义”、“尊贤”思想。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型铜炼加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方谈定，没有统一的标准。此外，古董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总师办只负责其生活后勤管理及参谋咨议的组织工作。古董把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。

跟随古董一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。矛盾尖锐时，古董亲自出面调解都不管用。为此，几经周折，古董终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：最早跟随古董创业的元老们每人得到了一栋小别墅，8年以上的工龄者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外业优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古董对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

杨教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融于一体。古董每天的休息时间极少，除了工作，他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。古董十分健谈，如果不是什么事情迫使他下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一个会议，只要有古董在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总会被他不停地打断。专家们反映：以前古董能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没听不进去意见了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古董又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。好在古董思维敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维、难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按古董的意见办，准成。

面临的困惑

从古董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要古董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧?不分权怎么能经营这种大型企业?古董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。“我总是胆战心惊”，古董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元;现

在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢?我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，古董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发给一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

教学用途

1.本案例属于大型综合性管理教学案例，可适用于“组织行为学”、“人力资源管理”等课程教学。

2.本案例可以加深学生对组织模式、集权分权问题的认识和理解，帮助学生切实理解到人本主义管理与组织结构的密切关联性。

讨论参考题

1.你对古董“买断功绩”的作法如何评价?请你帮助制订企业新型的激励机制。

2.你认为古董应如何进行分权?请你帮助公司设置出科学的决策制度。

3.你将如何设计伟业集团新的管理模式?

4.你将如何制订企业经营理念，怎样才能切实实施?

5.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题?

第三篇：中小企业人力资源管理之困惑

人力资源管理或以前的人事行政管理(这两者之间从理论上说也许有较大的不同)，既是经营管理的前沿话题，在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊，颠峰与谷底之中颠簸，若即若离，重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题，但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢?这个问题是一个多重因素交织的问题，从不同的层面，不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋，无可胜数，结论可能也会是“百花齐放，百家争呜”，故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析，仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。

一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念

这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题：“唉，什么人力资源管理是第一资源呀，人力资源什么也不是”!也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧，人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一，而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者，虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者，也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中，由于人力资源工作的特殊性所决定，影响企业人力资源导向的因素较多，例如：培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径，但若公司不重视，不愿投入资源或其它部门配合不到位，或公司业务忙时，连老总也只能敷衍：培训?等一下再说吧!人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右，人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定，只能是职能部门、公司高层决定，人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话：人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认，不论是何种原因导致的结果，公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的，客观地说，好，不全是人力资源部门的功能;反之，也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。

这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系，到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念，现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”，但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的!

二、人力资源部门职责难以明晰化，是整体职能规划所必须的

当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门，职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK，很大一部分职能还与其它部门有关，而其它部门又往往处于直线职能体系

中，有直接的上级部门，好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合，可问题就出来：公司制度执行不好，到底是人力资源部制订、督查不力，还是各职能部门宣导、推动落实不力?招不到高级适合公司的人才，是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪?

有的外资公司也叫人力资源部(或行政人事部)为不管部，很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题，也有吃喝拉撒的鸡毛蒜皮，还有内部冲突及劳资关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。

医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者，自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定，真是让人难以想得通但又必须面对!这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点，也是挑战点。

三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差

人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。

最高到老板老总，低到最基层员工所想所做，又关系到各部门、各系统，关系到系统性工作如：公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合，制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物，说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面，如：社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识，对各项工作各系统的内在联系有实质的体验，经验积淀。

以上条件与知识的储备，只是做好人力资源工作的必要输入项，还需对公司现状的准确掌控，人际关系能力的配合，公司专业知识的再学习。

但以上输入项，大部分都是仅仅用来表述时容易，与实际的工作融合时就很难操作，特别是“度”的把握。这些不确定性也许就是关于人力资源及相关领域专家论述最多的原因，甚至是观点相互矛盾的论述也不少见，但没有人说它是错的，只看你如何理解。如何针对不同的大坏境，不同的适用对象，不同的情景下“度”的把握与灵活发挥!

四、人力资源部门是一个直接的费用中心

人力资源部在直接的表现上是一个费用中心，而不是一个直接的利润中心。不是构成产品环(当然服务也是产品的形式)的直接一环，这一点特别在中小型企业表现得较为突出。

人力资源管理具有两极性，即高端管理与日常杂务集于一身的定位所决定。由于中小企业不可能拿出百万薪来请一位能达到高端水准的人力资源管理者，不能成为高层在人力资源领域或管理方面的补充，很可能就会走向另一个极端，那么可能在决策者心目中的价值就会大打折扣，成为潜在的过渡型角色。因为高层甚至其他人都会说，你说的我都知道呀。那么权威性就会大大降低。由于人力资源管理的不确定性及非直观性，决定了它需要高深理论、高EQ，但只能通过平凡的形式表现出来的一种职位。绩效表现在多数时间也往往是“无过便是功”。可喜的是人力资源的重要性及特殊性意识正被唤醒，署光初现。

这一点也正是中小型企业，特别是民营企业被诟病之处，现实与理想如何选择，如何衔接，近期利益与长远利益如何平衡，对我们，对老板，对公司都是需深思才能做出的重大抉择。

以上对人力资源工作特点及所处环境现状，及深层原因作了简要分析，依本人体会提出如下想法：

一、加强自身素质提升及经验历炼：就象我们常说的一句话：我们无法改变世界，但我们能改变自己。全面提升自身素质与实战经验的历练。达到高端境界，达到“资深”，让我们自己承担塑造我们发挥空间的重任。

二、提升人力资源工作的附加价：真正做到高层的参谋与助手;企业文化的引导者、塑造者，业务部门的伙伴，员工的知心朋友，执行的先导。由于其“难”及不确定性，也正好给了我们深度发挥的自由空间。

三、以良好的服务心态面对人力资源工作，不能老是只扮演一个哀哀怨怨的深宫怨妇形象。要有甘当幕后英雄的心胸。服务是人力资源工作的一个极重要支撑点。

四、积极影响上级的人力资源管理者才是合格的人力资源管理者，因为我们的许多工作都需要上级“点头”，取得上级认同是工作推进的前提，否则我们就会走向另一极，就可能变成杂务工，被边缘化。影响上级是深层改善推进的前提，否则其它工作的改进都将事倍而功半。

五、加强沟通协调、请示、宣导、建立共识，是人力资源开展工作有效的前提。因为它面对的是全公司。这一点说得最多，也是最难的。

六、建议公司将人力源部门行政级别提高。因为它是一个带有项目性的横向职能部门。记得在一个HK公司时人力资源部(当然那时叫行政人事部)任职时，公司曾有明确规定：比任何平级部门高半级，这种提法是否合适，暂不多述，但它至少给大家清楚地传达了一个信息，表达了一种公司对人力资源部的定位。

七、良好的品德是人力资源管理者重要的加分项。当然任何职位都需要良好的品德，但品德对人力资源管理者要更高!更需要用人格魅力的背景来烘托。因为此职位的许多工作很难有一个量化的、易于操作的考核标准，其工作输出也是不易控制的，说得通俗一点就是“凭良心”，所以公司高层为预防风险，更注重选人时品德的可信任度，公司需要种专才，需要通才，更需要可以作为“心腹”的“忠”才，其实有才能者多与有品德者，

没有过多的建议，没有过多的解释，因为人力资源管理是一个大宽泛的课题，既是一个很理论的课题，又是一个很实践，很操作性的课题，以上几点提法我相信并不算是很新颖的观点，但确实也是本人的亲身体验，我相信大家都已看出，以上的现状及原因分析也一定是挂一而漏万。但人力资源管理也许就是这样，它不是用来说的，也不是用来写的，它是靠做

的——就象开车与游泳，是一种靠操作来漫漫体会的。

其实这篇短文有一半也是想写给我们的老板{老总}的，人力资源工作(或行政人事)工作的绩效如何，老板(老总)有时可能是决定因素，而不能只看着人力资源无助地独自跳舞，您不应是旁观者，而应成为人力资源管理者(或行政人事)的强有力后盾——因为老板(老总)自始至终都是人力资源工作的一部分!

在过往工作中曾品尝过成功的喜悦，也曾体会过许多的无耐。只有体会，没有结论，只能算抛砖引玉吧。

第四篇：直击传统企业微信营销的困惑

直击传统企业微信营销的困惑 来源:亦锐营销策划

经常会听到大家在做微信营销时会遇到一些困惑，大致如下：

我们怎样在微信上做好推广?

如何增加微信公众号的粉丝?

怎么样让粉丝主动转发信息?

为什么我们的粉丝不少销售转化率却不高?

我们每天坚持发信息，怎么没有什么效果?

………………

在微信数亿用户扎堆儿，众企业看到了商机，加之“成功案例”漫天飞，诸多微信营销培训机构卖力炒作的时候，老板们几千、数万的学费投进去，几天课程下来，要么无动于衷，感觉不落地，要么就是热血沸腾，招兵买马，要准备用大师们所教的方法、攻略大搞特搞。参加完培训的企业，好的短期略有收效，别管受微信政策影响，还是用户的腻烦，一段时间，某些技巧或方法过期失效，大家又开始郁闷…… 话说回来，这也不能说某些微信营销培训机构是大忽悠，存在即为合理，但基于培训企业对学员反复学习(消费)的商业利益和行业浅规则，企业永远不可能获得微信营销一劳永逸的秘籍，事实上，世界上，也没有这种东东。

“再小的个体，也有自己的品牌”，这是微信宣导的Slogan，品牌?个人品牌?公司品牌?产品品牌?还是渠道品牌?这里面可谓是一语多关，内涵丰富!虽然，腾讯一直强调微信是社交工具，而非营销工具，用以约束各种泛滥的商业行为，但公众号、小店、微信支付等等又是在为微信生态圈的构造基础建设……这个很正常，毕竟腾讯不是公益组织，市场化运作自然要有商业利益，天经地义!

那到底是什么原因导致了企业的困惑不断?

各位，我们的思维应该跳出来看，作为一个超级APP，微信在为大家搭建了手机上的“社会”生态圈，通过用户的社交互动、阅读、休闲娱乐、商业推广等方面的需求和满足，物以类聚，人以群分，不同的圈

子，不同的文化，不同的能量。与此同时，微信也在为企业提供有利于开展品牌打造、营销推广和客户服务等商业行为的功能、案例、培训和方法，但这并不代表具体到某家企业就能用微信做好营销工作，因为现在数亿用户量是可观，但超过580万的公众号，再加上不计其数的营销个人号，无论朋友圈还是个人充斥着各类商品广告、品牌软文，每位用户微信中的公众号陈列也越来越多，信息已显过载。当然，用户也学会了过滤无关，选择性阅读，例如：笔者所关注的公众号早已过百个，经常看得超不过10个，其他的公众号，除非有需求，否则一周都不会看一眼的，有人的地方，就是江湖，你又怎能做到脱颖而出，让客户选择你家，而不是他家呢?!

从客观上讲，微信把线下的用户搬到手机的线上，各类信息传递快，信息量更庞杂，竞争程度更加激烈，角逐量级更高，要想在这个残酷的微信生态圈中寻求一席生存之地，并非易事……

回归本源，企业核心需求就是客户，而非只是“粉丝数值”，如何从微信庞大的用户群体中提炼企业的目标客户，并实现消费转化，这是大家极为关注的。

不妨再说一句看似尽人皆知的“废话”，客户是真实存在的人，任何人都需要得到朋友们的认同、关注、关心和关怀，但许多企业没有做到，更别说做好。此时，你可能会反驳，我视客户为上帝，对客户服务得非常体贴，试问你能够真实掌握到多少客户的姓名、性别、年龄和偏好，若连这些基本信息都未知，朋友，又从何谈起呢?

每位客户是一个个能量体，身上有着不同的能量组成，一定程度上讲，人的言行举止，是靠“身、心、灵”能量运动产生的结果而已，同时，在影响着周边不同范围的人群。在大多数情况下，我们每个人只对与自己有关，对自己有好处的事物感兴趣，我们需要做得是调动客户身上蕴藏着的正能量，全程营造的愉悦体验，持续传递商品服务和品牌的信任感，如此反复，才会积累更多的真实客户。

“这是(或不是)我的菜”，经常会听到对某人表示认同与否的一种表达，大家对“同频”的事物表示欢喜和热爱，反之，要么适应，要么挂起，要么远离。在微信营销推广和客户交流过程中，企业应站在用户的角度，以客户的方式和客户沟通，在最短时间内，让大家体验到“愉悦和信任”，并把这种正能量释放传递给身边的朋友，好的品牌口碑由此产生。

微信只是为企业提供了一个企业和用户对接的通道，微信营销的实效，不是仅仅因为渠道，关键还是要有内容，微信本身并不能自动帮你解决客户问题，而建立客户信任是成交的核心元素。

“逃离痛苦，追求快乐”，是大家所始终追求的，无论你实际上侧重哪一方面，请先暂时忘掉你的企业规模、资金实力、商品规格参数，因为在没明确表达你的存在对客户有什么好处，解决啥痛楚之前，客户是没兴趣和耐心关注的，特别是主导权在于手机使用者的今天。

举一个例子，在哇点商学院所举办的几十期传统企业移动电商的培训期间，笔者分享互联网思维时，让各企业老板或专业营销人士做自我企业介绍时，经常听到“我们企业成立于XXXX年，坐落在XXXX地，员工XXX个，技术先进，设备领先……”类型的简介，可见，95%以上的朋友难以脱离传统营销的影子。

传统企业该如何逐渐走出微信营销的困惑?

1、换位表达，同频激活客户正能量

你的产品和服务能为客户解决某项痛苦或难题，帮助大家更好的追求幸福快乐的同时，应该考虑用何种方式，什么样的图文、音视频内容，怎么样的语气向客户表达，更容易拨动客户心底的那根儿弦，反复调试，最终实现能量同频。

2、持续传递，营造真实的愉悦体验

俗话说得好，"光说不练假把式，光练不说傻把式，连说带练全把式……”。在微信营销过程中，既要会说，还要会练，在许下承诺，鼓励客户选择你，营造体验场景的同时，一旦真正成交，务必保质保量，敢如假包换，要切实兑现，否则，你将前功尽弃，容易落下一锤子买卖。

谨记，持续传递不是让大家在朋友圈、微信群去刷屏，这样时间一长，反而容易招致反感，有时，效果适得其反。

在愉悦阶段，客户容易自我调动身心正能量，分享给更多的朋友，背后在传递着一种声音：“若有需要，也不妨可以选择，我亲自体验过，是真的，也自然放心告诉大家”。

3、反复验证，始终珍惜客户的信任

人和人，客户和企业之间，最宝贵的是信任，失去信任，既然再去努力，最终或将难以扭转局面。在微信生态圈中，信任同样是聚合客群能量，催化客户的“核反应”与正能量释放，增强品牌的影响力，增加有效粉丝，提高销售转化率。

“吸引力法则”告诉我们，同频共振，同质相吸，通过更多客户的反复验证，广泛分享，传统企业在微信上的阵地才会越来越稳固和牢靠。

思维、思想、思路、践行，微信营销应三思而后行，传统企业遇到困惑，要深入思考，深度挖掘，追根溯源，结合实际情况，不断尝试，逐步摸索出适合自己发展的路数，领会精神即可

最后提醒一句：微信营销，忌讳浮躁文化，急躁心理，想一口气吃个胖子，绝不可取。一意孤行者，要么，病重乱投医，错过最佳时机，要么，偃旗息鼓，一蹶不振。

第五篇：当前国有企业财务管理的困惑与思考

近年来中国经济一直保持高速增长，资本市场逐步走向成熟，信息技术日新月异，国有企业的财务管理已具有更为宽广和丰富的内涵。随着市场经济的逐步发展，民营企业在国民经济的发展中表现出越来越大的作用，形形色色的中小企业争先恐后、竞相扩展，国外的跨国公司在中国也日益发展壮大。如此激烈的企业竞争环境给国有企业的财务管理带来了更大的考验，而国有企业财务管理面临的种种问题和弊端，制约着我国国有企业、尤其是中小国有企业的发展。笔者认为，当前我国的国有企业在财务管理上或多或少都有以下几个方面的困惑：

一、国有企业的目标不清晰，财务管理方向不明

身处竞争行业的国有企业作为社会主义公有制下的主体经济成分，相比非国有企业而言，承担了更多的社会责任，不仅有盈利的要求，还要维护社会的稳定，促进就业，甚至要解决各种类型的历史遗留问题、包袱(例如给退休员工发放“菜篮子”补贴在国有企业广泛存在，但是其他类型的企业则没有这样的福利)，这就决定了它不能够完全按照其自身的意愿来经营。

而完全属于公用事业行业的国有企业(如城市供水、公共交通等)，其使命和发展模式更是纠结，例如，这种类型的企业是否应该上市是个有争议的问题。公用事业行业的国有企业一旦上市，假如公司盈利高，就很可能损害特定消费人群的利益(如供水企业利润高企则很可能过度攫取了居民的利益)，但如果盈利不好，则又很可能损害广大股东的利益。

因此，笔者认为，由于国有企业的目标不清晰，其财务管理必然时常处于无所适从的境地，相对其他企业而言，解决财务问题的方案选择就会受到限制。如果企业明确了目标，财务管理自然有了相应的方向。比如，在融资模式的选择上，竞争行业的国有企业可以发行股票，让社会大众来分享企业的利润并分担风险;而从事公用事业的国有企业，如果其所服务的是特定对象，就可以放弃上市的形式，而以发行企业债券或地方政府债券来解决其资金来源的问题，并通过听证方式来确定债券利率和发行的方案。

二、财务管理环境基础差

1.国有企业的市场化程度不高。

尽管我国不少国有企业经历了多年的改革改制，但市场化程度仍然不高。虽然目前很多国有企业都已经由原来的××工厂改组为××集团(公司)或××有限责任公司，原来的企业主管厅局也已改为国有资产控股公司或大型集团，但有相当多企业的经营机制并没有太大变化，仍然在政府主管部门的主导下运作。不少国有企业的市场机制和社会保障机制并没有完全建立，企业内部的法人治理结构、决策机制等都没有根本性的变化，自我积累能力差、市场竞争能力不强。

2.企业的责权利管理不到位。

国有企业的薪酬、约束、激励机制远没有民营企业或外资企业灵活，难以激发员工的责任意识和主动积极性。在国有企业，即便是领导人员，也无法拿到市场化的薪资;而且，与民营企业、外资企业管理人员追求业绩和利润有所不同的是，国有企业领导往往忙于行政职位的升迁、职工福利的提高、社会就业的安排、国家及地方利益关系的协调，很少或根本就无暇顾及企业最重要的利润目标的追求。

3.内部财务管理不被重视，财务监管动力不足。

长期以来，国有企业领导多是技术性或行政型干部出身，对财务管理的认知非常有限，普遍不重视内部的财务监督和管理。大部分国有企业的财务管理只重事后核算，不重事前预测和事中控制管理。国有企业的财务机构和人员也不被重视，在有的国有企业，董事长、党委书记、总经理、常务副总经理、党委副书记、副总经理、纪委书记、总工程师、总经济师、工会主席等职位一应俱全，却没有设置总会计师或财务总监。作为国有企业的上级主管部门的有关厅局，往往也是重视业务型领导，技术、行政、业务型干部在国有企业有很大的话语权，升任“一把手”的机会也很多，而承担财务管理职责的CFO，却很少有人能提升为CEO.在政府的财会主管部门，对财务负责人的任职资质管理也不到位，现行的规定中，对财务部门的负责人有专业资质的要求，但是对企业的财务负责人(CFO)或主管财务的分管领导，却没有任何专业资质的约束。

面对目前国有企业财务管理环境的现状，笔者认为，要从两方面考虑，一方面是坚持市场化原则，推进国有企业改革改制的进程，实现所有权与经营权分离，推行有效的法人治理，将国有企业真正推向市场，坚持市场化原则，还体现在国有控股上市公司的运营策略和日常管理上，要采取市场化的用人制度，给经营者市场化水平的薪酬，才能推动国有企业的管理水平的提升。另一方面，为了减少外行领导内行的现象、避免财务技术含量不高的误解，政府的财会主管部门应该参考证券管理部门对上市公司董事会秘书的任职要求，制定企业针对财务负责人专业资质要求的相关规定，强化财务管理的专业技术含量，提升财务人员尤其是财务负责人的权威和地位。

三、企业风险管理意识不强

1.盲目追求“做大做强”。

出于领导人员自身考核、个人荣誉、社会地位、企业形象(折射的往往是个人形象)的需要，不少国有企业热衷于追求规模、业绩，高负债经营，忽视经营风险控制。包括央企在内的多数国有企业过度依赖银行贷款，盲目投资和兼并收购，背上了沉重的债务包袱。而且，不少国有企业的兼并扩张仅仅是规模的扩展，在资源整合和管理水平方面经常被忽视;在项目和业务投资上，有些国有企业为填补主营业务在规模或业绩上的缺口，不经过充分论证，就轻易涉足房地产行业、从事金融衍生产品等高风险投资，其结果就是企业“做大”了，却没有做强。

2.风险防范能力不足。

由于责权利不匹配，国有企业的领导人员往往缺乏风险管理意识，一方面是由于他们自身缺乏风险防范方面的知识，另一方面国有企业内部也缺乏这方面的管理人才(比如优秀的财务管理人员、律师或法务工作者)。有的国有企业还存在违规担保、违规经营等现象，导致企业蕴藏着较大的财务风险和经营风险，稍有不慎就会形成巨额的经济损失。此外，大部分国有企业的法人治理结构都不完善，“一把手”说了算的现象普遍存在，内部控制体系基本空白，即便有了内控体系，往往也难以有效运行，因为国有企业缺乏内部控制的管理文化氛围，计划经济时代发挥积极作用的员工“主人翁”意识，在市场经济模式下有时却成了企业推行优胜劣汰、规范化管理等管控措施的障碍。

笔者认为，需要尽快调整、完善国有企业领导人的考核激励机制，平衡好责权利的关系，奖罚分明，对领导班子实施任期考核制，规避短期行为。对于违法违规行为，要坚决依法依纪从重从快查处，还有按问责制，追究主要领导和直接责任人的责任，以营造良好的管理氛围。

四、管理信息化程度比较低

不管是政府主管部门的主导，还是企业管理自身的需要，推行企业管理信息化已成为共识，因为信息化有助于提高管理效率，减少管理环节中的漏洞和弊病。但是由于种种原因，ERP管理系统上线失败、使用几年后不得不放弃的国企不在少数，这在很大程度上制约了国有企业有效利用当今时代的先进管理工具。

另外，虽然当前的ERP管理系统相对成熟，但是对于国有企业来说，经常面临两大问题：一是管理信息化的成本，ERP管理系统的上线费用、维保费用、定期升级费用是一笔不小的开支;二是对ERP管理系统适应性，不少管理系统的设计、使用的思维方式都是遵循国际化企业的模式，这和中国当前国有企业的实际情况有较大差异。

不少国有企业即使使用管理软件，也往往仅局限于财务核算领域，很难实现全面的信息化管理，企业内部运行各个环节的信息难以系统化，无法支持企业资源的合理配置。

ERP管理系统的使用往往是牵一发而动全身，需要企业本身具有一定的管理基础，对于已经经营多年的国有企业来说，在管理模式和思维方式上要进行翻天覆地的变化，确实是个巨大的挑战。因此，要求国有企业的领导人应首先转变观念，从思想和行动上予以高度重视，结合自身的实际情况，充分论证，选择合适的管理软件，逐步实现管理的系统化。

五、资本特性体现不足

1.脱离资本市场诉求。

由于未能股改上市或者即便上市也往往是“一股独大”，国有企业的运营管理或投资决策水平难以提高，官僚主义、拍脑袋等现象还广泛存在。不少企业的运营效率低下，低水平重复建设严重，项目投资方向不合理、效益不佳。

2.重产业经营、轻资本运作。

由于我国资本市场的发展起步较晚，国有企业的领导人往往缺乏资本运营方面的知识，对资本市场的作用认识不足;由于出不起高薪，或者不愿意在这方面出高薪，国有企业也缺乏资本运营的人才队伍。

3.资产证券化程度低。

据统计，即使在我国经济发达的上海、广东等地，国有资产证券化率也仅有30%左右;由于资产证券化程度低，来自流通股东(如专业投资的基金公司)、债权人等社会的监督就少了。而且，大多数的国有企业对新兴的金融产品的了解很少，无法使用金融工具来助推产业的运营。

资本市场的发展是一个长期的过程，我国大部分上市公司是由国企改制而成，加上当初政策上扶持国有企业上市，即使是已经上市的国有企业，其管理层对上市公司、资本市场的认识都非常有限，国有上市公司违反相关法律法规的事件也屡见不鲜。国资委等国有企业上级主管部门、证券监管部门，以及企业自身都应加强对下属国有企业、上市公司高管的定期培训，引进先进的管理理念，提升其管理能力。