第一篇：案例海尔物流范文
案例1-海尔物流的运作
一、海尔总裁─张瑞敏的观点
物流是一场革命。
要开展物流，三个方面是关键点： 第
一、它就是企业的管理革命。 那么为什么说物流是企业的管理革命呢?因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢?就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢?因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20%。
第二是速度。
在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最实现这个速度呢?就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。
第三是以三零目标提升市场核心竞争力。
要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本
物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么?在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。
二、海尔现代物流创造的奇迹
海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心
1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。企业把程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次)，呆滞物资降低73.8%。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存;没有定单的生产，就等于制造库存;没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5 .6%。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元;库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72%。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5%左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达
20%，支付准确率和及时率达100%，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4%，冰箱占33.4%，洗衣机占30.5%，空调占30.6%，冷柜占41.8%。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12%、200升以下冰箱市场的30%、小型酒柜市场50%的市场份额，占领了欧
10%，中东洗衣机市场的10%。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30%。
4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。
67.5%，较流程再造前提高了20%。世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32 .5%。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
第二篇：企业分销物流案例讨论课程论文—海尔模式
物流管理课程论文 论文题目：企业分销物流案例讨论课程论文
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论分销渠道管理模式对企业市场营销管理的影响
【摘要】随着社会经济的发展、市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始重视分销渠道的建设和管理。渠道作为企业发展的“瓶颈”，是连接企业和消费者的桥梁和纽带，是企业制胜的武器和法宝，也是消费者获取产品和服务的通道，因此本文从具体的物流管理案例出发，通过分析与研究讨论来进一步了解企业分销渠道管理对现在企业市场营销管理的影响。
【关键词】企业，分销渠道，物流管理，市场营销
在日常生活中，如果我们到商场随机问一个消费者知道什么是分销，什么是分销渠道吗?相信很多消费者会摇头说不知道，但是，在生活中，我们每天都要接触购买大量的商品，这些商品来自我们周围的大小商店、商场;这些商品绝大部分不是商家生产的，有些事本地企业生产的，有些是外地企业生产的，那么这里就涉及到了分销。事实上，每个企业每天都在做大量的分销工作，分销成为关系企业生产经营活动能否顺利进行的大问题，是企业生产经营活动的瓶颈。对企业来说，他们要通过各种促销手段宣传产品，说服中间商经营本企业的产品，并且希望顾客购买商品的时候，将本企业的商品作为首选。对消费者而言，当他们需要商品的时候，他们希望能够在合适的时间和方便的地点买到所需要的商品。可见，分销涉及到企业、中间商、消费者以及其他辅助商。例如，美国著名的可口可乐公司，将可口可乐的浓缩液提供给瓶装厂，再有瓶装厂分装后提供给其他的中间商进行销售。
一、分销及分销渠道的概念
通过以上的分析，我们可以给分销下一个定义，所谓分销，是指企业将商品生产出来以后，有效的将商品从生产者手中转移到消费者的手中，包括所有权、产品实体、资金以及信息的转移。
随着企业业务的不断扩展，经营网点遍及全国各地。在以手工、电话、传真等传统方式下，企业现有分销渠道存在许多问题：企业总部无法实时监控各地分公司、办事处、营业网点的经营状况;订货、销售、库存等数据和信息反馈不及时，商品积压、缺货情况经常出现;往来单据、经营数据采集严重滞后，准确性差，不利于统计、分析和处理;客户需求和市场信息不能及时反馈到总部，给企业制定生产预测和商品调拨计划带来许多较大的盲目性，经营决策缺乏准确数据和信息支持等等;因此，分销渠道和分销管理对企业来说十分重要。那么，什么是分销渠道和分销管理呢?
分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动
时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人、中间商和代理中间商，此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者。随着全球经济技术的发展和市场竞争日益激烈，企业的竞争不再单是产品的竞争，渠道的竞争成为现阶段企业营销竞争的重要内容，企业的渠道利润是企业第三利润源泉，因此，渠道选择便越来越受到企业的关注，并成为企业重点发展的战略之一。渠道在营销过程中承担了促使产品或服务顺利被消费者使用或消费的重要职能，再加上我国市场经济体制的日益完善，拥有稳定高效的营销渠道已成为市场竞争成功的关键因素，生产企业不得不开始重视销售环节，对渠道的依赖程度不断加大，渠道在现代营销中的作用已经越来越突出。但由于许多企业沿用的仍是传统渠道模式，过多的中间环节造成企业与消费者之间的信息不对称，而消费者也越来越追求简便、快捷和个性化的服务，传统分销渠道模式已不再适应市场经济体制。因此，企业如何设计合适的营销渠道，在获利的同时又能满足消费者需求，是急需解决的问题。
如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段;其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销管理。分销管理需要客户、销售、资金和媒体等这些外部资源，一般来讲客户资源是其中的最重要的一种资源，但是具体情况还需要具体分析，事实上最缺乏的资源正是最重要的资源。厂商要根据自己的资源状况来对经销商的资源进行评估，从而选择其中最合适的资源。作为大多数对于依靠以分销为主要销售渠道的企业来说，分销商既是他们的合作伙伴，又是他们市场、销售、服务的前沿驻地。所以能够及时地了解分销商的运作情况，给予稳定必要的协作是每一位厂商期望的目标。然而由于信息技术水平发展的不一致，很多往来的信息沟通仍需要大量手工介入，因而，导致了企业无法准确地了解分销商的业务、财务信息，其结果往往是企业无法有效地确定生产规模和货物付运的时间，进而造成库存积压，影响资金的正常周转甚至是整个企业的决策及战略部署。当所有这些矛盾成为制约企业发展的瓶颈，就需要采取必要的措施逾越瓶颈，因此分销管理在企业管理过程中十分重要。
二、案例分析与讨论
1.海尔的崛起与成功
一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度，这就是海尔集团创下的奇迹。那么，海尔为什么如此成功?海尔的成功最重要的因素是海尔
有一套成功的经营管理模式，本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。
2.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
1)渠道政策
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
第三篇：海尔物流
企业物流创新模式的神经
——企业物流领域中的IT应用
物流01班 组长：尹春
组员：王文婷 王虹丹 于坤
桂嘉仪
企业物流创新模式的神经
——企业物流领域中的IT应用
比尔盖茨说过：你能得到多少，往往取决于你知道多少。如何才能让一家企业准确掌握更多更全面的信息呢?当然离不开信息的收集，信息的加工，信息的传递，信息的分析和利用。而这一切，就是信息管理系统的构建和运行问题。在我们小组组员的调查中我们发现，现代物流的许多特征都取决于电子信息技术的发展及其在物流领域中的应用。随着电子商务的到来，传统的物流正在发生着根本性的变化，创新信息技术在物流中的应用成为大企业的新突破。对于这一课题，本小组选取了海尔集团作为研究对象，深入的剖析了当下我国企业物流领域中的信息技术应用。
海尔的物流模式创新及其业务流程创新，靠的便是“一流三网”的技术支撑。2000年3月10日，海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式平台。2000年4月，B2B采购、B2C系统对外试运行，2000年6月即开始正式运行。海尔利用“一名两网”(名牌、配送网络、支付网络)的优势开展的B2C业务，一期推出13门类456种产品在网上销售。通过本小组对海尔集团的物流运作研究，我们总结出了一些物流领域中的IT应用。
一、信息与物流系统
1、物流信息在企业活动中流动示意图 略
从中可见，物流信息对于企业决策起着至关重要的影响，信息量的庞大和冗杂使得越来越多的企业应用计算机完成对信息的处理，明显提高了企业物流的反应能力，降低了成产成本，提高了企业的经济效益。海尔的“一流三网”率先将全球资源网络和用户网装配在全球互联网上，既提高了物流信息传递速度，又为物流方案的优化提供了高智能型的专家，为提高海尔的核心竞争力起到了重要作用。
在本小组的研究中，我们发现信息对企业物流至关重要，同时，物流系统对于信息的质量也有很高的要求，主要表现在以下六个方面：
1、信息适量
2、信息准确
3、信息及时
4、信息灵活
5、信息的异常性警报
6、通讯顺畅
二、几种典型的物流信息系统
在我国的物流领域中，以下是几种典型的物流信息系统模型：
1、决策支持系统
日趋激烈的竞争不可避免的需要公司尽快做出业务决策。由于产品革命和营销策略可以很快互相模仿，因此，对变化的市场迅速反应的能力，收益和生存都成为了决定因素。要做到这一点，市场营销经理需要及时的，准确的，相关的，适当的细节信息。
2、运输信息系统
主要是处理各种运输问题，例如我国引进的直达运输系统，目的在于选择最接近用户的仓库，然后对用户实行快速直达运输。如我国广东省水泥合理分配调运系统也属于此类，该系统利用线性规划以最低流通费用为目标，用计算机做数据处理，取得了宏观及微观双重效益。 在国际企业中，沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。这些都是国内企业值得借鉴的。
3、库存信息系统
库存信息系统主要有以下几个目的：
1、掌握各分散地点的库存量及生产企业库存量
2、具体于某一仓库中进行库存管理
3、在高层货架仓库中建立库存信息分系统等。
海尔集团依托BBP平台接受订货照单出库，通过网上查询计划与库存，及时补货。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划，利用ERP信息系统进行配料，同时可根据看板管理四小时送料到位。海尔库存管理运用MRP的方法以后，采用统一的系统管理，库存有效降低了10%~30%。
4、配送信息系统
配送信息系统有一定的综合性，主要目的有：向各营业点提供配送物资的信息;根据订货查询库存及配送能力，发送配送指示，发出结算指示及发布通知;汇总及反馈配送信息。
配送系统多是国外开发的，虽然在国内的大企业也有所发展。不过对于这一课题，本小组还是选择了时下年轻人比较关注的，时装零售巨头H&M和ZARA。H&M内部采用名为OFS(Offer Follow up System)的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过E-mail进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。在物流环节，ZARA和H&M一样，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙总部，产品由它统一分发到全球各地。“ZARA拥有一个基于Web的供应商管理平台，通过这个平台，总部可以监测从发货、出关、通关到总部的全过程，甚至能跟踪物流公司的动态。”ZARA公司一位IT负责人介绍道。这个平台同样为ZARA节省了宝贵的时间，它除了可以提高物流效率外，互联网还可以消除时差带来的工作节奏的不一致。
5、订单处理系统
客户订货处理的目的是为了更好的理解客户需求，客户想要什么。这些都是供应链的基础，也是各种程序中的第一步。无论什么行业都会通过理解客户订货来理解业务的动态需求，使公司改善产品供货来满足客户需求，同时通过改善存货控制来控制存货成本。订货过程经常是由市场营销信息系统如零售环境中的销售点系统来引发的。
通过小组的调研，我们发现ZARA的IT系统已部署到每个门店，每个店都安装着彼此独立的信息系统，有自己的货单，这是一种非常个性化的做法。门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货;ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存买单。完美实现了信息系统与业务的有效结合。每晚10点以后，ZARA的每个门店便开始和总部的数据交换，所有交易将被停止。 不难发现ZARA和H&M的成功，首先是因为它们变革了快速服装行业的物流经济模式。这些都是国内品牌经销商值得借鉴与学习的地方。也可见信息技术的发展与创新在我国时尚服装领域物流操作中的重要性。
三、信息技术在物流系统中的应用
21世纪全球经济进一步增长，尤其是发展中国家的经济增长将不可抑制，伴随着经济增长的全球物流将会迎来最大的发展机遇。物流的信息化将成为整个社会信息化的必然需求。物流领域网络化的基础也是信息化。这些都是需要高科技的信息技术的支持。
1、网络、通信技术
这里指的网络有两层含义，一是物流配送系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商的联系要通过计算机网络，另外与下游顾客之间的联系也靠计算机网络通讯。
2、电子数据交换(EDI)
电子数据交换系统是对信息进行交换和处理的网络自动化系统，是将远程通讯、计算机及数据库三者有机结合在一个系统中，实现数据交换、数据资源共享的一种信息系统。这个系统是管理信息系统和决策支持系统的重要组成部分。
EDI的特点表现在四个方面：用于企业之间传输商业文件数据;传输的文件数据采用统一的标准和格式;一般通过增值网、专用网进行通讯传输;数据是从应用到应用的自动传输，不需人工介入操作。
虽然EDI在物流发达国家得到迅速发展，但仍存在一些问题。物流信息系统缺乏一个公认的标准，各个物流信息系统使用不同的数据格式、存储方式、解释规则，使物流信息系统难以扩展和移植，多个物流信息系统也无法统一使用。一些组织在标准化方面已经做了尝试，如数据传输协调委员会(TDCC)和美国国家标准化组织(ANSI)等。各企业使用的计算机硬件平台不同，也是影响企业间相互联系的重要原因。
3、人工智能与专家系统
这是自动化、信息化的一种高层次应用，物流作业过程涉及大量的运筹和决策，如库存水平的确定、运输路径的选择、自动导向车的运行轨迹和作业控制、自动分拣机的运行、物流配送中心经营管理的决策支持等问题都需要借助于大量的知识才能解决，在物流的自动化进程中，物流的智能化是不可回避的技术难题。可喜的是，专家系统、机器人等相关技术在国际上已经有比较成熟的研究成果，为了提高物流自动化的质量，物流的智能化已经成为物流发展的一个新趋势。
MIS(管理信息系统)与EDS是由人工智能的最新发展所支持的系统，专家系统、模糊逻辑和神经网络这三种工具可以说是人工智能领域的一部分。
这三种技术，即人工智能的主要领域，目前已发展到能对作业管理产生重大影响的阶段。
4、条形码与POS系统
条形码技术是现代物流系统中非常重要的大量、快速信息采集技术，能适应物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技术。
EAN条码是国际上通用的商品代码，我国通用商品条码标准也采用EAN条码结构。
条形码在物流系统中的应用广泛，主要表现在以下几个方面：
1、销售信息系统(POS系统)。
2、库存系统。
3、分货拣选系统。
4、销售趋势分析系统。
条码自动识别技术不但快速准确，操作简单，成本低廉，而且可靠性高，其误码率仅为百万分之一。条码技术的广泛引用，得益于国际物品编码协会(EAN)的全力推广。在联合国及国际标准化组织(ISO)的规范指导下，加入国际物品编码协会的企业及产品，用于标识的条码在全世界是唯一的。
四、我国物流领域中信息技术的不足
1、信息技术在物流领域中的应用比较少，水平普遍较低
2、条码技术的应用不能满足现代物流发展的要求
3、企业之间尚未形成物流信息的共享机制
4、企业对各种系统集成软件技术的利用不够
第四篇：海尔物流
配送体系：
海尔物流JIT配送管理体系：通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。
物流系统
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理
资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本
：订单信息同步共享，提高订单响应速度
：配送、运输系统监控，监控
：库存信息共享、实时查询,库存报警
分析：自动取数，提高了效率。
库存管理：
VMI：Vendor ManagedInventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。
VMI-HUB：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。
VMI HUB功能与价值
给海尔供应商带来的好处
1.提高运作效率。
2.减少运作环节。
3.降低运作成本。
4.提高管理水平。
顺丰速运的发展
分拨中心：目前已建有3个分拨中心、近100个中转场以及2000多个营业网点，覆盖了国内31个省(青海省、西藏自治区暂未开通)近200个大中城市及900多个县级市或城镇。 产品优势
1、特殊操作全力保障时效
采用独立的中转模式，收派运输各环节均优先处理;信息及时流转，反应更灵敏;
2、主动预约收方客户
(1)客服人员提前预约收方客户派送时间及派送地址;(2)收派员在派送前，电话联系收方客户知会上门派送的具体时间，提醒客户做好签收准备。
3、灵活的 “改派地址”当日送达服务
如果收方客户不方便在原收件地址签收快件，在客服人员预约时可提出改派地址服务(在派送专车出发前)，并在承诺时效内上门派件。
4、承诺当日送到，不到退款
选择航空即日到产品后，若出现送件延误，即超过当日22:00派送，经确认不属于免责条款范围内的，顺丰将退还全部运费。
第五篇：海尔物流简介
一.海尔公司简介
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。