对实行绩效工资后调动教师工作积极性的思考

1994年1月1日起实施的《教师法》第二十五条明确规定:“教师的平均工资水平应当不低于或者高于国家公务员的平均工资水平, 并逐步提高。”一度时间, 这成了全体教师梦寐以求的事。2009年1月1日起, 全国义务教育学校实施绩效工资, 高中阶段教师也逐步实施绩效工资。几经周折, 梦想终于变成了现实。这不只是收入高低的问题, 而是平等与尊重的问题。按理说, 绩效工资兑现后, 全体教师应该以更加高昂的热情投入到工作中, 以优异的教育教学成绩来回报党和政府的关心。然而, 事实恰巧相反, 自从实行绩效工资后, 相当一部分教师工作热情下降, 工作积极性、主动性锐减。原因是多方面的, 主要原因在于绩效工资制度本身存在缺陷, 没有考虑不同教学段教师工作量及工作强度的差异, 实行一刀切, 挫伤了部分教师, 特别是高初中教师的工作积极性。同时奖励性绩效工资只占30%, 差距不大, 导致出现干与不干、干多干少、干好干坏差不多的局面, 严重影响了教师工作的积极性。

实行绩效工资后, 校长明显感到调动教师工作积极性的手段少了, 工作起来有些力不从心。其实, 任何一项制度的实施、改革、完善都不可能一蹴而就, 都需要一个长期的改良完善过程。我们不能只找客观原因, 也不能坐等政策变化, 我们能做的就是在现有绩效工资制度下, 迎难而上, 变被动为主动, 努力调动教师工作积极性, 提振教师精气神。应该看到这样一种现象, 在同样的绩效工资制度下, 相同条件和级别的学校, 为什么有的学校教师工作积极性高, 有的学校教师工作积极性低?为什么有的学校校长一换, 教师工作积极性就高涨起来?原因只有一个, 那就是校长的素质和能力差别。校长是调动教师工作积极性的关键。

教师劳动的质量取决于个人素质和积极性、主动性、创造性的发挥程度, 要让教师个人素质和积极性、主动性、创造性最大程度的发挥出来, 物质因素固然重要, 教育主管部门和各个学校也正在积极想办法通过物质因素激励教师, 但精神因素更不能忽视。美国心理学家赫兹格的“双因素理论”告诉我们:“物质因素对积极性仅仅起保障作用, 并不能起到激励积极性的作用, 只有精神因素才是重要激励因素。”尤其是对于教师群体, 知性的人, 精神需要仍高于物质需要, 精神满足仍重于物质满足。教师高层次的需要得到满足, 归属感才会增强, 积极性才会提高。谁能给教师最大的精神需要和满足?关键就在校长。所以, 我认为教师绩效工资实行后, 如何调动教师工作积极性, 是对校长素质和管理水平的考验, 是校长面临的新的挑战。

一、要做一个有人格魅力的校长

魅力是自身非权力影响力, 是一个人的人品、学识、才能、情感、意志等素养的综合。校长在学校管理层次中处于最高的中心位置, 其自身的魅力在一定程度上影响着全校教师的积极性和创造性的发挥。拥有人格魅力的校长, 会产生强大的感召力, 使学校的向心力和凝聚力大为增强。校长的魅力是磁石, 能把学校全体教师吸引过来, 凝聚在一起, 围绕一个共同目标团结奋斗。

校长的人格魅力哪里来呢?对这一问题可谓见仁见智, 我认为主要来自五个关键词——

关键词一:率先垂范。四个字说来容易, 做起来难。在学校, 校长就是教师学习的标杆。校长要树立威信, 关键在以身作则, 率先垂范。孔子曰:“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。”因此, 作为校长, 一定要严于自律, 率先垂范。要求别人做到的, 自己首先做到;要求别人不能做的, 自己坚决不做。如要求教师敬业, 校长首先要做到勤政, 不能借故不到学校;要求教师廉洁从教, 校长首先要做到廉洁从政, 不能私下接受教师及他人的贿赂;要求教师加强学习, 校长首先要带头学习, 不能骄傲自满, 固步自封。

关键词二:民主公正。教师是学校的主人, 校长应把话语权交给教师, 充分发扬民主, 集思广益。只有实行民主管理, 学校发展才会有群众基础, 校长才会得到教师拥戴。“水能载舟, 亦能覆舟”, 凡是高高在上, 以权压人, 刚愎自用的校长, 必将失去民心, 孤掌难鸣。作为校长, 需客观公正地评价教师的工作, 一视同仁地对待每位教师, 特别是事关荣誉、奖励、职称评定、奖金分配、人事任免等涉及教职工个人利益的问题, 绝对要公正, 避免明显的亲疏关系。只有这样, 才会让每一个教师都感受到自己没被排挤, 没被遗忘, 是学校的重要一员, 才会积极出谋划策, 先学校之忧而忧, 后学校之乐而乐。

关键词三:一言九鼎。孔子曰:“人而无信, 不知其可也。”诚信之于人, 是立身之本;诚信之于校长, 乃立业之基。对于一校之长来说, 经常会向教师公开管理目标、长远规划, 会对教师做出庄严承诺, 包括人格承诺, 福利承诺等。对于这些承诺, 教师会铭记于心。如果校长一言九鼎, 一诺千金, 做出承诺就一定想法设法实现, 那么校长就会不严自威, 受到教师的拥护。如果校长因顾忌形象、面子或一时之利做出承诺, 光说不做, 只打雷不下雨, 就会大大失信于教师, 让教师对校长以后做出的承诺不再感兴趣, 民心因此大打折扣。

关键词四:宽容大度。明代著名学者薛宣曾经说过:“唯宽, 可以容人;唯辱, 可以载物。”校长应该有容人之度、载物之怀, 有虚怀若谷、海纳百川的气度, 有容人容事的雅量。涉及自身利益, 能平衡心态, 不斤斤计较, 不患得患失;对不同声音、对逆耳之言, 要耐心倾听, 不可蔑视、排斥, 甚至给人穿小鞋。要能容才能、经验、阅历比自己强的人, 能容尚不成熟的年轻人, 能容偶尔犯错误的人。校长的宽容大度, 会使教师产生一种安全感和归属感, 工作上就会更大胆、更主动。

关键词五:精通业务。“打铁还须自身硬。”校长要懂教育, 懂教学, 有自己科学而独到的管理理念, 有渊博的知识, 有过硬的教学本领。这是让教师心服口服的重要指标, 是树立校长威信的“王牌”。管理上因循守旧、碌碌无为, 教学上隔岸观火, 纸上谈兵, 会让教师从心底里瞧不起校长, 言行中就不会把校长放在眼里, 工作中就会随便敷衍校长。因此, 校长不仅要努力成为管理上的教育家, 更要带头上课, 牢牢抓住课堂教学话语权, 成为教学上的行家里手, 成为新课改的一面旗帜, 成为引领教师快速成长的专家。只有懂得教育教学规律的内行校长, 才会让教师心悦诚服、听从使命。

具备以上五个关键词, 校长就会时时处处展现出自身的人格魅力, 凭借人格魅力凝聚人心, 无形中调动教师的工作积极性。

二、要做一个有爱心的校长

“感人心者, 莫过于情。”现代管理倡导回到人的内心深处寻找人性平衡, 走不进人的内心世界, 就找不到有效管理的金钥匙。校长应时时事事放下“官架子”, 以情感人, 以情待人, 以情暖人。学校的工作单靠权力上的压服是不行的, 相反, 很大程度上是靠感情上的和谐与共振。“投以桑榆, 报以桃李。”校长炽热的爱心, 会激发教师奋发向上的情感和工作上的主人翁精神, 从而让全体教师的主观能动性最大限度地发挥出来。这种力量是强大的, 往往能够使教师产生“士为知己者死”的情愫, 这是任何物质刺激所不及的。

关爱教师, 一定要出于真心。真诚的关心可以拉近人与人之间的距离, 达到心灵的沟通, 引发情感的共鸣, 从而让合作变得更为完美, 让工作变得更加愉悦, 让学校变得更加和谐。只有真心的关爱, 才会显现出真情, 才会得到教师真情的回报。教师是校长的合作伙伴, 而不是打工仔, 校长要急教师所急, 想教师所想, 主动地最大限度地帮助教师成长, 帮助教师解决困难, 帮助教师解决后顾之忧。校长的目光不能只势利地停留在少数优秀教师身上, 应把关爱之情传递给每一位教师, 让每一位教师都能感受到校长的真情关怀。

关爱教师, 一定要注重细节。细节的关爱, 更能让教师感动。一个关爱的动作, 一句关爱的话语, 一个关爱的眼神, 往往能让教师感激涕零。同样是为冒着酷暑训练学生的教师送西瓜, 送到后校长亲自切西瓜、分西瓜给每一位教师, 与随从人员代劳给教师的感受就是不一样;同样是组织教职工体检, 体检后对身体素质差的教师的一句及时的问候, 会让教师感受到自己在校长心目中的地位;对上公开课失败的教师, 校长的扬长而去与校长的一个鼓励的眼神, 会给教师的心理截然不同的触动;同样是批评, 大会上的针锋相对, 与私底下的触膝谈心, 收到的效果就会有天壤之别。

三、要做一个充满工作激情的校长

作为一校之长, 必须要有工作激情, 要有一种创造冲动, 有一股不断挑战自我的力量。校长的工作激情会点燃教师的工作激情, 就像发动机一样, 会带动全校教师保持蓬勃旺盛的生命力, 保持积极兴奋的工作点。人在激情支配下, 常常能够调动身心的巨大潜能, 高效率高质量地完成工作。一个没有激情的人, 必然是一个平庸的人。同样, 一个没有激情的校长, 也必然是一平庸的校长, 所领导的学校也必然死气沉沉, 毫无生气。

校长的工作激情源自对事业的热爱。没有一个人会对自己不爱的东西产生浓厚的兴趣和强烈的激情。作为校长, 要爱自己的事业, 爱自己的学校, 爱自己的师生, 要尽最大努力让事业成功, 让学校突飞猛进, 让教师快速成长, 让学生全面发展, 这就是工作激情。校长热爱事业, 工作起来就会风风火火, 雷厉风行, 激情四射。

校长的工作激情源自敢为人先的创新精神。一个有激情的校长, 绝不会墨守成规, 绝不会机械教条式地照搬他人成果, 总会探索自己独特的路子, 总会想方设法走在他人之前。这种创新精神, 这种不断挑战的冲劲就是工作激情。

校长的工作激情源自对自我工作能力的自信。因为自信, 才会不断出新思路, 才会不断有所举措, 才敢做事, 才会做事。这种自信, 这份激情, 会感染教师, 感染学生, 整所学校就有生机和活力。

四、要做一个善于提升教师职业幸福感的校长

教师的职业幸福感, 简而言之就是指教师对自身职业满意程度的一种主观感受。幸福是人的主观内心感受, 只有幸福快乐的教师才能教出幸福快乐的学生。教师的职业幸福感来自政府, 来自社会, 来自学生, 更来自校长的有效管理。只有不断提升教师的职业幸福感, 教师的教育教学行为才会充满深情, 饱含热情, 喷洒激情, 才会充满智慧的火花。教师有了职业幸福感, 才会热爱自己的本职工作, 才会对职业充满强烈的兴趣, 才会对事业充满浓厚的感情。有了这份感情, 就会转化成对事业的无私奉献。学校是教师成长的沃土, 为教师幸福人生奠基, 让教师拥有职业幸福感, 是校长的重要责任。学校是教师实现人生理想和生命价值的场所, 校长有责任有义务为教师创造良好的生存环境、发展环境, 让每一位教师对学校产生深深的感情依恋和精神归宿, 让每一位教师感到作为一名教师的幸福。

提升教师职业幸福感, 要善于营造尊师重教的氛围。除校园环境打造处处彰显教书育人、尊师重教的氛围外, 校长应尽力改变教师的工作环境、工作条件, 使教师感受到学校的人文关怀。校长本人也要时时处处树立教师才是学校主人的观念, 尊重教师人格, 尊重教师意见, 尊重教师劳动成果。校长要善于通过各种活动, 教育学生尊重教师, 让学生家长了解学校、理解教师、称赞教师, 让当地政府和社会人士关注教育、重视教育。有了校长的尊重、学生的尊敬、家长的称赞、社会的关注, 教师会有一种自我满足感, 心中会洋溢无限的幸福之情。

提升教师职业幸福感, 要善于为教师设置合适的工作目标。弗鲁姆的“期望理论”认为, 人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。许多学校有发展规划, 有远景描绘, 有年级目标, 有学科目标, 却忽略了为每一位教师设计发展目标。校长应善于在充分了解教师的基础上为每一位教师设置合适的目标。目标不能过高, 过高了只能导致教师失去信心, 也不能过低, 要有适度的挑战性。目标要有梯度, 对于新教师, 第一年可提出上一堂让同行认可的公开课的目标, 第二年可提出拟写一篇教学经验论文的目标, 第三年可提出上一堂优质课的目标, 第四年后可提出争取成为校级或县级学科骨干的目标。对于中青年骨干教师, 可提出每年上一堂优质课, 每年为学科教师办一次讲座, 每年发表一篇教育教学论文, 每三年带出一个优秀“徒弟”的目标;对于老教师, 可提出每年找3—5个年轻教师谈心, 退休时为全体教师介绍一生从教心得的目标。有了目标, 就有了工作方向。一个一个目标的实现, 就能让教师从奋斗中获得成功的幸福和乐趣。

提升教师职业幸福感, 要善于为教师搭建成长舞台。校长要努力为教师铺路搭桥, 提供学习、展示的舞台。要让教师走出校门, 接受更好的培训, 迎接更高的挑战。要通过上优质课、举办讲座、举办论坛等方式尽情展示教师才华, 让教师享受自我实现、自我超越的幸福感。同时, 还应通过各种艺体活动丰富教师的业余文化生活, 让教师能够在和谐的氛围中愉快地工作。

提升教师职业幸福感, 要善于用好“鼓励”这一法宝。美国心理学家威谱·詹姆斯有句名言:“人性最深刻的需要就是希望别人对自己加以赏识。”同样, 教师都有一种希望自身工作的价值得到人们积极认可的成就心理。校长满足教师这一心理, 就能使之获得更大的工作内驱力。校长应善于多角度发现每个教师的闪光点, 多一个角度观察教师, 就会多发现教师的一些细微闪光点, 这样一来, 每一位教师都有这方面或那方面的优点, 都会在不断的被表扬中涌现出更多的优点, 从而持续产生一种特殊的精神愉悦。校长应善于适时地采用不同的方式在各种不同的场合进行表扬和鼓励, 尽可能让更多的人知道某教师的优点, 让教师享受被认可的幸福, 从而激励教师更好地投入工作。在激励中, 要尽可能地照顾不同层面的教师, 不要只局限在少数优秀教师身上, 更不要只局限在学校行政身上, 那样得到的只能是少数教师的心, 而失去的将是大部分教师的支持。可通过评选“最上进的新教师”、“最敬业的老教师”、“最善带徒弟的骨干教师”等活动, 让不同层面的教师得到鼓励和认可。可通过不同教龄段的教师的教学大赛, 评出不同的“教学标兵”, 从而让更多的教师脱颖而出。

教师实行绩效工资是整个社会体制中分配制度改革的一部分, 在这项改革中, 难免会遇到许多困难和问题。作为校长, 应敢于主动面对, 主动出击, 从自身找到解决问题的办法, 为教育的可持续发展保驾护航!