供应链管理的发展

第一篇：供应链管理的发展

我国零售业企业的供应链管理现状分析及发展对策

对中国零售业的供应链管理现状进行分析，指出存在“观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足”等缺陷，进而指出我国零售业企业供应链管理的发展对策，从而提高零售企业的核心竞争力。

一、中国零售业企业的供应链管理现状

供应链管理是指在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、分销商、零售商、客户有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确时间运送到正确地点的一套方法。中国物品编码中心曾对中国的制造企业和零售企业供应链管理现状进行调查，从中可以看出我国零售企业的供应链管理存在很大问题，主要表现在以下几个方面。

(一)供应链管理观念落后

所调查的零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门，就不到20%的具有供应链管理部门的企业而言，他们所理解的供应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。

(二)与供应商的伙伴关系尚未建立

调查显示，大部分企业对供货商的供货准时情况反映良好，近一半的零售企业(44.8%)与供应商的合作时间在一年至两年。供应链结构趋于稳定，但是零售商和供应商之间尚未建立合作的战略伙伴管理，甚至双方处于利益对立状况。双方在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信赖的协作关系。

(三)物流系统效率低下

生产企业(供货商)和零售企业为了在与外部打交道中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形成重复，85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业自备运输工具，94%的零售企业以及97.2%的制造业企业自备仓库，很少利用第三方物流。

(四)支撑技术应用不足

61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的运用却不够，74.6%的零售企业依然实行人工点货，极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的概率。

62.7%的零售企业建有企业内部局域网，在信息平台建设上超过了制造业和批发业，但是利用度却不够，只有38.8%的企业在网上公布商品信息，17.9%的零售企业提供网上购物方式，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。

二、中国零售业企业加强供应链管理的对策

(一)转变观念

传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。转变不仅局限于企业内部，而且涉及外部企业战略关系的系统变革，如果缺乏系统环境的支持很难取得成功。零售企业在供应链系统设立中所做的第一件事情,就是引进专业供应链管理人才，在企业内部宣传供应链管理思想，介绍国外供应链管理发展现状，为变革奠定好思想基础。

(二)与供应商建立战略联盟

传统的观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈，每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处，以提高自己的经济效益，从而导致价格不稳定。信息彼此封闭。设施重复浪费，实际上对双方的共同利益造成了损害。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象，而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位，选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

(三)进行业务流程重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。这种重组包括三个方面。

1、企业部门内部的BPR。企业手工业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，如一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。

2、部门之间的BPR。企业应该根据供应链中的角色,重新设计和构造企业的业务流程，对原来的垂直型组织结构进行改变，建立扁平化的管理组织。目前,比较盛行的方法是按照商品品类来设计部门，从而有利于零售企业对单品实行全面控制，使得商品经营和管理活动更具有针对性和灵活性。

3、企业与企业之间的BPR。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间进行BPR，以实现对整个供应链的有效管理。

(四)优化物流配送系统，加强库存管理

如何实现有效的商品配送，在特定的服务水平要求下降低库存成本是每个零售企业都必须考虑的重要问题。在这方面可以采用的对策如下：

1、建立配送中心的中央管理运送模式。集中库存与分散库存相比，可以通过减少安全库存以及联合调剂来降低库存水平，减少缺货情况，对于大型连锁集团而言优势极为明显。

配送中心是零售业统购分销这一竞争优势实现的中心环节。配送中心的根本作用在于扩大、实现理想的经济效益。它可以从总体上布局，充分发挥规模经济作用。从布局、规模、功能、时机、批量上进行全盘考虑，实现高效、经济的集中物流配送。

2、JIT以及快速反应。零售企业应该采用ECR或QR等供应链管理手段，由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动性”，缩短提前期，用大量的小额订单取代过去的大额订货，从而使得配送中心减少无效库存，并提高反应速度.

3、供应商管理库存。供应商管理库存实际上就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量并向零售商补货。这样可以降低补货成本、提高供货速度和准确性、降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳服务。

(五)第三方物流管理

零售企业也可以将库存外包给专业的第三方物流公司，从而将精力主要集中于核心业务，而不必建造新的仓储设施或者由于库存过高而花费过多资金。

(六)实现信息化管理

信息共享是实现供应链管理的基础，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息，并且在各企业间实现信息的快速传递。

三、结束语

总之，对于中国零售业来说，面临着国外零售业巨头的挑战与威胁，我们只有面对现实，从战略观念到内部管理直至技术投资等各方面做好充分准备，提升自身的核心竞争力，才能在竞争中立于不败之地。

第二篇：完善供应链管理 促进营销主体发展

一、供应链管理的理论分析

1、供应链的定义

2001年我国发布实施的《物流术语》(gb/t18354-2001)对物流供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。

简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所

有活动，即涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。它通过建成包含供应链成员之间信息系统，利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

以供应链的思想来解决和思考卷烟供应及市场建设中存在的各种问题成为现实的必需。广义上来说，烟草供应链包括了烟叶种植、烟草机械、烟草加工、烟草包装物及卷烟商品流通等所有涉及商品物流的所有企业和部门。通过前向一体化和后向一体化乃至横向一体化的运作，使供应链各方相互结合，系统运作，从而形成整个行业的烟草物流。实际意义上，卷烟商品供应作为卷烟商品供求的核心环节，包括了卷烟生产商、卷烟批发商和卷烟零售商三方组成，通俗地说也就是烟厂、烟草公司和烟草零售户。主要反映了烟草商品的供求平衡关系，是烟草生态是否平衡的最终反映。呈现出供应链管理的典型性，是烟草行业供应链管理的典型代表。

2、卷烟商品供应链管理的基本要求

一是强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与台作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。实际意义上又演化为核心品牌与核心企业与相关企业的协作关系，通过品牌的塑造、文化的传播影响并带动供应链的深度发展。

二是卷烟商品供应链是集成化管理。要按照纵向一体化物流的要求，从系统观点出发，通过对从烟厂调拨、烟草公司批发和卷烟零售户的零售到最终消费者的整个过程中，实现商流、物流、资金流与信息流的协调，以此来满足顾客的需要。它关注的重点是商品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。烟厂、烟草公司和卷烟零售户不应再是竞争的主体，而是合作的主体。

三是防止供应链出现“短板效应”。由于供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点共享需求信息、存货情况、生产情况等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与销售大致同步，因此，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节。这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的各个节点应该更加注重企业之间的合作，同心协力，使供应链中的组织之间的职能协调发展，积极维持沟通渠道，否则供应链一体化是无法完成的。

四是供应链各环节之间的是利益共同体，是战略双赢、三赢乃至于多赢的关系。在传统的营销模式中，供应链节点之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化的管理模式是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某节点篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。

3、卷烟商品供应链的特点

(1)从卷烟商品供应链的不确定性架构上，卷烟商品供应链具有以下特点：

一是卷烟商品属功能性产品，需求稳定，产品生命周期短，受客户和市场流行趋势的影响相对较低，具有较高的市场预测性。

二是稳定的供应流程。从烟厂到烟草公司再到零售户，供应流程已经得到固化，呈稳固的周期性供应特点。

(2)从关系属性架构上，其特点是：

一是关系既紧密又松散。紧密在于卷烟的供应流程不可变动，所有的卷烟必须由烟厂调拨给烟草公司，再由烟草公司批发给零售户，最后经过零售户供应给消费者，从而达到满足市场的目的。松散则在于目标市场不一致，现实意义上是工业企业可以说是面向全国和全省，烟草公司面向全市，而零售户则是面向自己生活的区域。

二是从体制架构上，工业企业、烟草公司和卷烟零售户管理又存在着根本性的差异。工业企业和烟草公司同时隶属于中央企业管理，同时接受行业上级主管部门和地方政府的管理，以上级主

第三篇：【供应链管理案例】中国外运的供应链管理历程

中国外运的供应链管理历程

(2013年6月)中国外运的供应链管理历程

——访中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇

“中国外运物流是一家具有国际业务背景的国有企业，业务能力强，信誉度高;2006年成立独立的公司，人员构成趋向于年轻化，所以区别于其他国企的是，中国外运物流是一家有朝气、有活力的公司。”中国外运物流发展有限公司(以下简称“中国外运物流”)技术总监魏世奇，如此总结中国外运物流的特点。

通过对魏世奇的采访，让我们进一步了解到：能让这家公司具备持续活力的内在引擎，不是其他，正是对IT技术的重视。据魏世奇介绍：“技术是公司战略中的重要部分，在技术与产品的创新应用方面，中国外运物流一直持有开放态度，公司领导也给予了大力支持。”

中国外运物流发展有限公司技术总监魏世奇

作为中国历史最悠久的运输企业——中国外运股份有限公司的子公司，中国外运物流以综合物流为主业，集海、陆、空货运、仓储管理、增值服务、国内分拨、多式联运及货运代理业务为一体，服务网络覆盖中国、遍及全球主要经济区域。在电子高科技、快速消费品、零售、轮胎、汽车零配件、时装物流及国际物流领域，为客户提供全方位服务。规模如此庞大的物流企业，必然离不开有效的供应链管理。

从MK到Infor WMS

为了改变传统手工录入订单导致的信息滞后、企业内部信息不能共享的现象，中国外运物流于1999年使用了WMS(仓库管理系统)，即当时美国CA公司的MK系统(现已被Infor公司收购)。

1999年，中国市场上还没有成熟的WMS产品。当时，中国外运物流曾考虑过自己开发，但又担心完全定制化的产品在将来公司业务拓展中的应变能力不够，而购买一套标准产品，产品本身就会让公司借鉴很多成熟的经验。通过选型，中国外运物流选择了MK。当时，只上了两个项目，后来随着业务的不断发展，MK系统在上百个项目上得到应用。

到了2009年左右，中国外运物流的业务发展比较快，MK的弊端凸显，产品开始老化，批属性控制和界面操作的便利性越来越不能满足需要，公司开始考虑用新的产品替换部分MK系统。2010年，中国外运物流进入了新系统的选型阶段。由于Infor收购了MK，很多系统理念、使用流程和习惯都更接近原来的MK系统;此外，还从系统架构和实施团队等各方面综合考虑，中国外运物流最终选择了Infor为合作伙伴。

2011年5月开始，中国外运物流陆续上线汽车零配件入厂、快速消费品、高科技电子等几个物流项目，这几个项目均替换掉了原来的MK系统，由原来MK的仓储管理，变成现在Infor的仓储管理，Infor WMS9系统正式投入使用。

Infor的WMS模块与中国外运物流自己定制开发的OMS(订单管理系统)TMS(运输管理系统)、BMS(费用管理系统)无缝集成，共同组成了公司完整的供应链管理系统。

据悉，目前中国外运物流70%以上的大型合同物流项目使用了Infor的WMS产品。系统操作人员有60多个，每天有30-40人接触到Infor的系统。

魏世奇介绍，从外部来看，中国外运物流以单独的子公司形式存在;但从股份公司内部来看，中国外运物流是一个重要的业务部;股份公司80%的合同物流业务都由中国外运物流来执行。Infor和MK也是由股份公司层面购买，给中国外运物流和其他地区二级公司使用。

Infor WMS实现一体化供应链管理

“原来MK的操作界面比较简单，操作人员需要培训，要记住一些命令，Infor的界面比较丰富，操作人员无需培训和记命令;现在的系统应用对批属性控制比较方便，原来MK系统的批属性就1-2个，能记录的信息比较少，现在我们可以记录更多，包括产品的状态、库存的状态、生产日期、保质期、原来单号的追踪等，都可以在我们的批属性里面记录。此外，先进先出，后进先出等其他方面的周转，报表、订单管理以及对于RF的支持都比较方便。”魏世奇介绍了Infor WMS与之前MK系统的使用效果对比。

此外，中国外运物流通过部署Infor WMS仓库管理解决方案，并与众多上、下游系统进行集成与整合，为中国外运物流的高科技、快速消费品、零售、汽车零配件等行业客户提供了专业化的合同物流服务(第三方物流)。Infor帮助中国外运物流采用统一规划、分步实施、集中部署的策略，提供了端到端的一体化物流解决方案。综合来看，Infor WMS仓库管理解决方案，对多客户、多行业产品、多管理模式提供了一体化支持，这也是该方案获中国外运物流青睐的主要原因。

魏世奇表示：“中国外运物流一直致力于为客户提供供应链管理解决方案，方案设计能力强，实施团队经验丰富，能有效提高供应链运营效率，降低物流成本，并且通过Infor的行业深度、扩展性、优异功能，以及嵌入的最佳业务实践价值，满足企业的不同需求。”

据介绍，中国外运物流还计划到2015年为止，将公司的MK系统全部替换为Infor WMS，并考虑最新版本的升级应用。

魏世奇指出：公司不排斥任何新技术，但也不会直接拿来用，会先进行尝试应用。中国外运股份公司的各层领导对IT技术都非常重视，只要对技术应用进行使用前和使用后的效果评估对于业务有帮助，就会支持相应投入。比如：中国外运物流原来的GPS使用和TMS是脱节的，要在GPS平台上看车辆跟踪，现在中国外运物流借鉴行业经验，和运营商进行沟通，把GPS和TMS对接，订单的跟踪和监控都非常方便。包括回单、订单前端的扫描和采集，公司也都积极的去做一些营运和尝试，2011年公司的TMS应用获得物流与采购联合会科技进步二等奖。

据魏世奇透露：2013年，中国外运物流有两大工作重点：

一、Infor的平台迁移，把原来重要的大客户数据和业务从MK迁移到Infor，并把Infor WMS老版本和InforSCM10.0新版本做对比，考虑迁移到新平台。此外，由于任何产品都不是为某个公司定制的，是面向多个行业的，公司会考虑与升级相关的一些问题，比如：要在周转、查询订单、上货和验货分配等方面做进一步沟通，进行具体的定制开发。

二、对TMS的升级和改造，不只是作为第三方物流的电子商务应用端，还包括与大的电商平台进行整合。因为电子商务应用订单量非常多，为了提高效率，企业必须要建立大型的信息平台和高效的分拨中心，公司正在这方面进行投入。

第四篇：供应链管理中的供应商管理(1)

供 应 链 管 系部：经济管理系姓名：蔡振超 理 中 的 供 应 商 管 理

班级：物流管理1601

学号：1654030

1 供应链管理中的供应商管理

一、 供应商管理的必要性

现在，企业之间的竞争越来越激烈。如何有效的降低企业的成本和提高企业的收益成为很多企业面临的难题。而且，外部资源是所有企业生存的必要基础。由此可见，企业必须要强化供应链管理，致力于供应链管理能力的全面提升。

从“供应链”理念角度来看，企业核心优势的发挥，依赖于资源集成作用，唯有这样才能够最大程度的提升自身业绩水平。由此可见，相比于传统情况，供应链环境下的“供应链管理”增添了许多新的内涵。供应链环境下，主要强调了供需双方的合作伙伴关系，而不是传统的你强我弱的关系。企业间的配合会全面提升双方盈利能力，进而达到“共赢”的终极目标。从上述分析中可以获知，供应商己经成为企业重要的战略砝码之一，供应商管理具有必要性。

二、 供应商管理的现状

1 、供应商管理的内容

供应商的审核、开发、绩效评价、选择、信息管理等内容都包含于供应商管理的范畴内。在这里需要强调的一点为，供应商开发、选择、审核和绩效评价是供应商管理工作的重点，他们对采购的成本有直接的影响，被视作供应链管理的核心所在。

2、供应商开发与选择

供应商选择是供应商管理中的一个重要环节，将直接影响到企业成分的降低、柔性的增加以及竞争力的提高。

选择供应商是采购工作当中一项非常重要工作，其重要性主要体现在：(1)交货数量的符合：必须确保公司生产数量的准确性;(2)供应商供应顺畅的物料：避免出现由于待料原因而引发的停工现象;(3)稳定的进料质量：通过提供稳定的进料质量维持稳定的生产质量;(4)准确的交货：主要从出货期方面予以了规定，强调出货期的准确性;(5)工作间的协调作用：为确保工作能够按期、顺利的展开，必须要保障各项工作间的协调配合。

2.3 供应商的绩效指标

一般情况下，技术、服务、成本、交期、成本、质量等均是主要的供应商管理绩效指标。更细化的来看，交期指标、成本指标、质量指标，相对容易统计，属硬性指标可测量可量化，多从硬性指标方面来展开考核;与此同时，也应该关注以技术为代表的软性指标，这种指标往往会对交期绩效、成本、质量等起到决定性的影响作用，但是大多无法量化。价值的增加主要依靠服务来实现。现阶段，应用较为广泛的几类指标为：交期、成本以及质量指标。其他指标的运用取决于管理供应链水平的高低。

三、供应商管理存在的问题及策略 1.单一供应源 1.1 存在问题

在进行外部采购时，最重要的一点就是保证供应的安全性与顺产性。从定义上来讲，仅从单一的供应商方面采购外购件或是某种原材料，这种采购方式被视作单一供应源。单一供应源可能造成供应中断或外部批退时，没有其他的可选供应商，影响供应链的安全。所以在供应源开发时要充分考虑到供应链安全，保证关键物资、瓶颈物资的安全供应。

1.2 策略

单一的供应源对供应链的影响显而易见，为保证供应链的安全和连续供应。可以通过以下可选的解决方案来削弱单一供应源带来的影响：

(1)供应商开发时开发至少2家以上; (2)建立安全库存;

(3)发展与供应商的长期供应关系; (4)开发替代品;

(5)收购供应源或自行生产。

2.不同供应商的关系管理 2.1 不同的供应商关系

供应双方的关系是在进行供应商管理的重要内容之一，供应双方因为供求的物资重要等级的不同决定他们之间关系不同。不可能对所有的供应商采用相同的采购战术和关系管理，作为从事供应商管理的我们来说如何的管理与不同等级的供应商之间的关系是我们不得不面对的问题。

2.2 策略

(1)一般物资

物资特点主要是低价值和低风险。此范畴的产品通常是大量采购、低价值、低风险，是满足日常的运作而需求的物资，采购的比重占60-70%,但是物资的价值占采购总额的比例很少约占10-20%。

此类供应商管理的方法是简化采购过程，减少其购置成本。供需双方的关系多为对立型和松散型，市场有很多可选的备用供应。

( 2)杠杆物资

物资特点主要是利润驱动力，高价值和低风险。供应商管理的重点在于供应商短期的承诺和利润最大化的供应寻源。供需双方的关系为松散型、交易型、较紧密战术型和单一供应源关系。市场同样有很多可选的备用供应商，但是由于此类物资对采购方的成本很大的影响，所以供需之间的关系多样化。

因此，与供应商的关系考量的因素很多。比如，价格、支付条款、服务、折扣、品牌。

(3)瓶颈物资

物资特点主要是确保供应安全，低价值和高风险。此类物资相对成本低或利润提高作用不明显，这类物质的成本与供应风险相比造成的损失，几乎微不足道。

此类供应商的管理重点在保证供应的安全和生产的连续性。供需双方之间的关系多为单一供应源、较紧密的战术关系。

(4)关键物资

物资特点主要是对采购方至关重要，高价值和高风险。此类物资相对成本高或利润提高作用明显，这类物质的成本与供应风险，对采购方至关重要。

强调对供应商长期性的合作关系的开发与管理，其目的在于寻求双方的利益最大化。

3.价格/质量/交期/地理位置等因素 3.1 存在问题

(1)价格/质量因素 供应商产品、服务的价格决定着采购方的成本，对采购方和销售商的利润率有较大的影响。在供应商管理活动中，突出强调了对于采购产品的质量控制，唯有做好了此项工作，才能够充分激发产品的使用价值。但是从现实情况来看，如下几类问题严重制约着供应链管理水平的提升：一方面为怎样供应商整改的有效性，其中验证工作的重要性是不言而喻的，以及怎样确保订单完成以及生产的时效性与持续性;一方面为怎样处理由于供应商质量不合格而导致的交货损失问题。

(2)交货时间/地理位置因素 从客观上来讲，采购方的商品销售计划以及生产计划均会受到供应商交货准时性的影响。另外，还应该重点关注供应商地理位置方面的因素，着重强调对于管理成本、库存成本以及运输成本的考量。

3.2策略

( 1)价格/质量策略 品质监控和品质保证，一方面对供应商的来料品质进行监控;另一方面定期的对供应商进行稽核、品质会议和交流大会，包括文件、过程、产品、财务稽核、供应商品质大会。

采购价格，在采购订单发出之前邀请3家或以上供应商进行报价。然后结合历史交易绩效或行业内的声誉、付款条款、折扣、质量、其他条款等等，进行综合的比价后选择适合的供应商。

( 2)交期/地理位置策略

在供应需求的指导下，确保交货活动的准时性，保障交货地点的准确性，与此同时，还应该确保物体提供的质量与数量均是合适的。强化物流控制力度，进而实现控制物流成本、采购成本的目标，与此同时，还应该保障供应质量，维持稳定的供应商关系以及对准确的需求预测。

4. 供应商绩效考核

4.1 绩效考核中存在的问题 (1)考核时没有综合利益相关者

应该充分发挥采购单位的主导性作用以及品质部门的辅助性作用，不断提升供应商考核水平，现阶段此项工作仅仅涵盖了服务、交期、成本以及质量方面的内容，不过并没有综合性的考量采购活动的利益相关者对供应商的评价。

(2)考核的指标不合理

供应商绩效评估的各个指标没有进行合理的配比，造成评估出来的结果与采购方队供应商的认识不一致。

(3)供应商的褒奖制度

对于绩效优秀的供应商没有完善的褒奖制度激励供应商。认为这一切都是供应商理所应当做的，并没有体现激励作用。必须要对褒奖活动的激励作用加以强调，唯有这样，才能够保持高水平的供应。显然在对供应商的褒奖方面，我们可以做的还有很多。

(4)绩效考核的结果没有沟通

绩效评估的结果没有和供应商进行沟通，双方就评估的结果没有正确的认识。评估没有得到供应商的认可和理解。供应商只是机械的接收采购方对他们的评价，没有对评估结果进行改善，招致采购方与供应商的沟通产生屏障。双方之间的沟通太少，失去了绩效评估的目的——指导供应商的改善方向。

4.2 策略

( 1)利益相关者共同参与评估 让与采购活动关联的利益相关者共同参与对供应商绩效的评估，对供应商绩效的评估不再单由采购和品质部门完成，要让生产部、工程部、收货部等其他利益相关者共同参与，方能对供应商的绩效表现有一个全面的、综合的评估。

(2)逐步优化现有的绩效考核指标，确保能够实现全方位的考量

传统的供应商绩评估多数只针对品质、成本、交期、服务，指标设置不合理不能综合的评估供应商的绩效表现。在绩效指标设定时考虑到内部的利益相关者，让他们一起参与到供应商绩效指标的设定。只有整个采购活动的利益相关者的感受被真实的体现出来，唯有立足于宏观层面，才能够确保考核工作的真实性与客观性。

( 3)优质供应商的嘉奖

对于劣质的供应商我们会选择淘汰，但是对于优质的供应商我们没有予以太多的奖励。对绩效优秀的供应商嘉奖，这种嘉奖不仅仅只是加大采购量和发展更多的商业机会。更多的是对供应商予以物质、精神上的嘉奖。比如说，对绩效优秀的供应商颁发奖状;运用采购方自身的影响力在行业内广泛的宣传与供应商成功的合作;让供应商参加公司年度的表彰大会等。

3.5 供应商的沟通和信息共享 3.5.1 存在问题

(1)采购部门支撑整个供应链的外部沟通

必须要对采购部门的沟通职能加以强调，无论是内部信息的传递，还是外部信息的跟踪与反馈，采购部门所起到的作用都是不可忽视的。采购部门往往在跨部门沟通活动中承担着重要的角色，在品质、交期、产品技术、合同、价格等方面的沟通作用都是极为关键的。一般情况下，采购团队往往不具备较为专业的沟通知识，因此极易发生内外部沟通不畅的问题。

(2)信息传递不及时

内外部门的沟通往往需要采购部门来发挥中间作用，如此一来，信息沟通质量以及传递效率便会大打折扣。在这一背景下，必须要尽快提升信息的时效性。

3.5.2 策略

(1)优化采购组织架构

合理的组织架构有利于改善采购方各职能单位的职能功能和沟通;促进组织内资源的有效配置和利用;节约资源;提供效率。采购部门在供应链中的作用受供应链管理持续发展的影响而逐渐凸显，但是传统的职能型组织架构制约着的采购部门、制约着管理供应链的水平。

传统职能型组织形式的缺点在于弹性不足，横向联系差。矩阵式组织架构成功的突破了上述缺陷，具备固定的组织以及机动的人员，全面提升了项目活动的灵活性。在攻关项目以及横向协作中能够发挥出较为强大的作用，分担采购部门的任务，更好的推动项目的发展。

(2)供应商大会

建议从以下两方面出发来制定供应商大会的内容：一方面强调了供应商绩效沟通问题以及质量问题;另一方面强调了价格谈判以及供货交期的内容。一般情况下会采用月度召开的方式，必要的时候也能够件随时要求供应商到厂检验、沟通来应对突发事件。交期和价格，主要强调了两方面的问题，分别为上下月度供货情况的回顾与展望，制定解决沟通方案。质量问题和供应商绩效沟通，主要强调上月质量事件的回顾与跟踪、说明供应商绩效考核情况、后续验证与预防措施的沟通、解释和绩效考核的意义。

供应商大会为供应商与采购方提供了一个面对面的沟通机会，增进了双方的认识、了解和感情。此外通过供应商大会制度让供应商更加清晰的了解到目前面临的问题、采购方未来发展的憧憬、更多的商业机会和信息。既节约了与单个供应商之间沟通的时间，又增进了供需双方的感情，同时提高了双方的认可度。

(3)开放的信息查询系统

把更多的信息放置在采购方公司的网页上，查询采购方放置在服务器上的各种技术规范、图档、测试方法和要求。

四、

总结

当今时代，供应链管理的重要作用逐渐凸显，在企业外部资源的获取方面发挥出了至关重要的作用。从根本上来讲，实施供应商管理计划的主要目的在于实现采购成本的全面降低，有效控制采购风险，进而有机的整合供应商的实力。在这一过程中，必须要对供应商考核体系的作用加以强调，唯有具备科学合理的考核体系，才能够有条不紊的展开供应商管理活动，进而构建科学的供应商供求关系，最终实现“双赢”的预期目标。关于供应商管理的问题，需要在今后的学习工作中进行不断的探索与深化。

第五篇：供应链管理的认识

深圳前海菩善供应链服务有限公司

供应链管理的认识

说到供应链管理，必须先从供应链说起，供应链管理是在供应链的基础上发展起来的。供应链，是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

供应链一般分为内部供应链和外部供应链。它们的区别是外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困难。我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的管理。供应链网络结构模型。供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作，形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能，对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，

深圳前海菩善供应链服务有限公司

企业间作为贸易伙伴，为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

一、供应链管理的概念

供应链管理是指对整个供应链进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，并使总成本达到最佳化。

三、供应链管理的作用

1、减少库存，降低成本。

一个企业的一笔业务流程主要是下订单，生产，交货，结算。在ERP系统中，首先在订货模块中输入订单，然后在生产模块中产生生产计划及物料需求计划，接着转入采购模块。在采购模块中根据库存情况及需求计划产生采购计划，然后在供应商那里会接收到采购订单，及时送货。在这个过程中，由于ERP系统可快速的将信息在供应商与生产商之间传递，因此，制造商不需要准备大量的库存来保证生产，这样大大降低了库存的费用，减少了生产成本。

有效的供应链管理及ERP系统优化了流程的各个环节，除了库存方面，由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，交易成本也因此大大降低。

2、快速响应顾客需求，缩短了整个流程的时间。

供应链的建立以及ERP系统在企业中的运用使得信息传递更快速更准确。当销售商得到顾客的需求信息后，可以通过ERP系统等软件将信息传递给制造商，制造商根据顾客的需求生产产品，并根据有效的配送方案将产品送到

深圳前海菩善供应链服务有限公司

顾客手中，不会因为信息的不对称造成产品积压或失去市场机会，能够及时满足顾客的需求，增加利润，减少损失。ERP系统还使供应链中企业之间的手续变得简单易行，极大地缩短了整个流程的时间。例如在采购的过程中，由于信息的透明化及时化，提高了供应链上企业同步化运作效率。

3、降低风险。

信息的快速传递以及信息的透明化使企业在面对机会和问题时可以尽快的做出相应的决策和计划，能够有效的控制业务的流程，防止出现问题，并且企业将自己不擅长的部分交给其它企业来做，降低了企业运营的风险。

4、提高企业的核心竞争力

在整个供应链中每个企业都只做自己最擅长的部分，即自己的核心部分，而自己不擅长的部分则由供应链中的合作伙伴来做，这样使得企业有限的资源可以集中使用到企业的核心部分，使企业更加具有核心竞争力。

供应链管理是对现代流通方式的创新，能加速现代生产方式的产生和发展，改变现代社会竞争的方式，促进现代信息技术的应用。对企业的发展具有重大意义。

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正

深圳前海菩善供应链服务有限公司

确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。

供应链管理的思想在20世纪上半就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。以后才逐渐应用到商业领域。供应链管理在商业领域的提出和启蒙阶段是20世纪80年代，它是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集成。在这期间，与供应链相关的各个企业(部门)之间的合作非常重要。到了20世纪90年代，这时与供应链相关的各企业(部门)之间时而发生利益冲突，这种冲突导致供应链管理的效率下降，并使整个供应链竞争力削弱。为了克服上述缺点，必须提高供应链的整体竞争力。在供应链管理初步形成阶段，信息流在向上传递时发生信息盐解现象及顾客不满意现象，信息不能有效地共享成为企业提高竞争力的一个重要障碍。到目前为止，供应链管理处于强调建立合作伙伴关系阶段。在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作企业之间一致“协调对外"。而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择则是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。

从供应链的运作模式来看，供应链管理具有两大运作模式，一种叫成本效益型供应链，另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是通过发展供应链，响应客户需求，成本主要是通过供应链效率提高，和降低成本来获得。所以供应链核心就在于如何发展供应链，提高客户响应能力，同时降低整体供应链运营成本。成

深圳前海菩善供应链服务有限公司

本效益型供应链更强调追求目标，注重低成本响应顾客需求。时间响应即敏捷化，又被称为敏捷供应链，需要通过IT技术的支撑，实现快速响应，各个环节生产、销售、物流都能够在第一时间获得所需要的信息，从而实现快速响应。

供应链协同运作是当前供应链管理的核心思想，这需要从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念，所以信息技术在供应链管理一开始就联系在一起。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，从刚开始支撑独立部门的MRP(Material Requirements Planning)开始，接着MRP就扩展到财务、资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。随着技术的进步，后来又进入ERP(Enterprise Resource Planning)时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织、内部资源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。

供应

链

协

同

运

作

比

较

典

型

的

技

术

是VMI(Vendor Managed Inventory)，即供应商管理库存。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因此，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少存货投资的成本，从而提高柔性。供应链管理理论给OEM企业采购管理的运用提供了重要的理论支持。由于采购管理是供应链管理的重要环节，它的运作模式不仅要符合供应链管理思想，还要考虑到供应链风险的复杂性、传递性、多样性以及动态性等特征。为了减少采购管理的风险，需要按照供应链管理要求坚持集成化思想和管理方法，强调整体利益的最大化，而不是某一节点企业

深圳前海菩善供应链服务有限公司

经济效益最大化。在充分考虑到从采购、生产到销售这些环节中涉及采购管理的风险因素，并结合信息技术、库存优化策略以及成本效益原则，不断强化采购管理的风险意识，提高企业的抗风险能力。 企业预警管理理论

企业预警管理理论是我国学者余廉等人在20世纪90年代，对我国大量处于经营困境的企业进行研究后提出的，其研究的思路是将企业逆境与企业顺境视为企业发展的必然过程，去揭示两者间的交互转化规律，其研究着眼点是企业的失误与失败现象，可研究对象是企业逆境现象同顺境的内在关系，目的是在企业管理组织中建立避防失误、扭转逆境的预警管理系统。其研究主要针对几种矛盾关系即“正功一负功、有效一无效、促进一促退、效益一弊端、成功一失败”等。企业预警管理理论认为，企业整个管理体系应当具有识错防错、纠错治错的功能，即管理预警功能。因此，该理论对企业管理体系的结构做了新的设计，把整个系统设计为三大块，即战略管理、执行管理和预警管理。

企业预警管理理论体系包括基本原理体系、分析诊断体系和方法操作体系。基本原理由企业环境、企业目标、管理组织周期、管理行为、企业逆境、管理波动、管理行为失误、管理预警的演绎与归纳而构成。其中，除企业环境、企业目标、管理行为这三个范畴同原有管理理论所使用的范畴基本同义外，另五个是企业预警管理理论所特有的研究范畴。分析诊断体系构建了五个分析模型：

一是管理失误分析模型，它提示管理失误的行为方式及其主要活动领域、失误的致错环境及其可控程度;

二是管理波动分析模型，它应当显示管理组织各子系统间的非均衡关

深圳前海菩善供应链服务有限公司

系以及成因，揭示管理过程的不良波动征兆，并指示各种不同管理状态的“安全"程度;

三是企业逆境周期分析模型，它提示各种逆境表象的频度、强度、幅度及其作用程度，揭示各种危机状态的主要征兆与其分级准则，并指示各种应对战略与方式的可靠性;

四是管理预警活动的评价模型，它通过建立对管理波动、管理失误的预警指标体系，来帮助管理者全面地评价企业经营状况、预防逆境的到来以及保持顺境的延续;