华为的供应链管理（精选6篇）
篇1：华为的供应链管理
华为的供应链管理
会计1304
吴鑫狄 0202130430 华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。
1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包1998年8月，华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划”（IT S&P）项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括了IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，IBM派出了10位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“华为的冬天”。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。
降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。
基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。
经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。
2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。
目前，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。
虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000~10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。
与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。
而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。
实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
附录信息：据IBM顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
篇2：华为的供应链管理
第一条 本管理办法适用于与供应商/合作商有直接业务联系，承担供应商/合作商接待任务的部门（下称“接待部门”）和个人。这里的“供应商”包括供应商的代理商。
第二条 接待部门应当建立供应商/合作商来访预约制度和接待记录制度，设置来访接待的记录本，由接待人于接待当日逐项填写后，交本部门秘书保存。
第三条 供应商/合作商自进入公司起至离开公司止，必须由接待部门安排专人（下称“接待人”）陪同，不得任其自行走动。供应商在公司仓库或工厂交货时, 由安全管理部保卫人员和仓库保管员负责供应商的活动控制。
第四条 供应商/合作商进入公司进行业务活动，应当由接待人在门卫处登记和领取来宾卡，然后引领供应商/合作商至专门的场所进行业务洽谈。供应商/合作商在公司内活动应当佩戴来宾卡。
第五条 除以下情况外，接待人不得引领和允许供应商/合作商进入办公室、实验室、生产场地和其它机要区域：
1、公司高层领导批准的参观活动；
2、必要的仪器设备现场安装、维修、调测；
3、供应商/合作商因业务需要进入上述区域的其它情形。
在情况2、3下，接待人引领供应商/合作商进入上述区域，需经主管上述区域的部门负责人批准。供应商/合作商在上述区域活动时，接待人必须亲自陪同。对供应商、合作商进入实验室的情况，接待人和该实验室负责人应当及时记录。
第六条 业务洽谈一般应当在供应商接待室或对外会议室内进行，招标、谈判等正式洽谈和重大项目的会谈应当在专门的会议室进行, 不得在办公室进行。应当避免同一领域的供应商/合作商在同一接待室同时进行业务洽谈。
第七条 除预定的工作内容外，接待人不得为供应商/合作商随意安排其它活动；不得向供应商/合作商透露业务范围之外的公司技术、商务情况。
第八条 未经公司高层领导和知识产权部特别许可，供应商/合作商不得在公司内摄影、拍照。
第九条 如因业务需要须向供应商/合作商提供含有公司保密信息的文件、资料或实物的，接待人应当在获得相应的批准或授权，并与供应商/合作商签订保密协议后再行提供，提供时应开具清单请供应商/合作商签收。提供文字保密材料的应当加盖保密章或有其它保密标识。保密协议在知识产权部存档，签收清单由部门秘书妥善保存。
第十条 对供应商/合作商的技术人员因业务需要须在公司进行工作的，应与之签订个人保密协议，向其明确公司的保密制度。这些人员如需接触或查阅我司文档等内部文件的，必须经过相关部门负责人签字批准，并由其本人填写查阅记录。个人保密协议在知识产权部存档，签批条和查阅记录由文档查阅部门妥善保存。
第十一条 接待人员以及参加会晤的其他人员应自觉保守公司秘密, 不随意承诺, 不在授权范围之外行事, 已经承诺和双方达成意向的事宜应当作正式记录.第十二条 结束业务活动后，供应商/合作商如与公司其它部门有业务联系，接待人应通知相关部门另行接待，接待人的义务至相关部门接待人领走供应商/合作商为止；如无其它业务，接待人应陪送供应商/合作商离开公司，并到门卫处注销登记并归还来宾卡。接待人在无法陪送的情况下应委托秘书或本部门其他人陪送。
第十三条 对接待人的接待工作，部门负责人、部门秘书和本部门其他人员有权进行监督。安全管理部保卫人员有权对无人陪同的供应商/合作商进行询问，并对接待人失职的情况进行记录和通报。
第十四条 接待人违反上述规定，未尽到接待责任，使供应商/合作商处于失控状态或擅自引领供应商/合作商进入禁入区域的，应由部门负责人给予警告或批评。如由于接待人违反上述规定造成泄密的，接待人应承担相应责任；属于部门管理不严的，部门负责人应承担相应的连带责任。
第十五条 公司员工的亲属、朋友等私人来宾如到公司食堂就餐应由本人引领，并不得进入公司办公区域。
第十六条 顾问单位、来访院校和其他来公司参观交流人员的接待参照本办法规定执行。公司客户、政府官员及其他贵宾的接待按照公司其它有关文件规定办理。
第十七条 公司各办事处、研究所、分公司等分支机构及子公司、合资公司的接待管理工作原则上按照本管理办法执行。
篇3：华为的供应链管理
初到华为:任正非穿着大裤衩面试我
我是1990年到华为的, 当时 (我) 到深圳找工作, 刚好有个朋友以前来过华为, 给了我一个电话, 我 (于是) 给华为打了电话, 从深圳火车站坐车到蛇口 (当时深南大道还没有建成) , 坐车过去要一个半小时, 华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼, 租的民房, 8楼是两室一厅, 9楼是一个筒间。
找到任老板, 他亲自面试 (当时进人都是他自己面试) , 深圳很热, 进门以后, 他跑到浴室里冲了个凉, 然后穿着裤衩出来给我面试。因为我原来是学通信的, 不是搞人力资源的, 他一看我这个专业, 又是研究生学历, 当时的研究生还是比较少的, 对华为来说也是很稀少的。他看了我之后基本上没问什么就让我来上班, 我也没问工资多少, 我怕问了之后他就不要我了。我来到华为的时候也没什么理想, 对我来说有口饭吃就行, 当时根本不敢问工资多少。上班之后第一个月工资发了300块钱, 这还是不错的, 当时内地的工资只有100多块钱, 300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。当时公司有20多人, 我来了以后先是做开发, 当时并不是自己开发产品, 而是仿制别人的产品。一个小的交换机可以通20多个用户电话, 最早是仿制珠海通信设备厂的产品, 它是当时搞得比较好的企业, 1992年邓小平南巡的时候奖励了一批企业, 这家企业就是其中之一。但是现在这个企业已经不存在了。
我在华为先是做了一年技术, 后来又去管生产, 当然也不是自己有生产线, 就是从香港进来的散件进行组装, 当时的生产也很简单。做了一年的生产管理之后, 任老板号召英雄儿女上前线, 愿意去市场做销售的, 都鼓励、欢迎, 所以我后来报名去做销售。当时派我到福建, 把这个区域给我, 说我就是“省长”, 但是“省长”下面有谁呢?就我自己, 什么都是自己管, 这个省的市场都是我负责。
我在福建做了三年销售, 这三年销售对我个人人生的锻炼是非常巨大的。我们在学校里只有读书, 走到社会上做销售, 这就是在读人, 我们天天都在求人, 每天都要找甲方。因为我们的客户只有一家, 就是邮电局, 当时还没有移动、联通、电信。那时候家里基本上都没有电话, 打电话要到邮电局去排队, 当时的通信是很不发达的。那个时候做销售, 我们还根本够不到省里这个层面, 都是到县里去跑, 到各个县去跑, 一出去就是半个月。当时最大的挑战就是孤独、无助, 你家如果在广东, 给你的工作肯定是在哈尔滨, 周末不可能让你回家。所以一去就是一年, 春节才能回家。当时感到非常无助, 尤其是受到客户打击的情况下, 你陪吃、陪喝、陪玩, 最后客户还没成交, 即使我今天失败了, 明天还得微笑着找新客户。对华为来说, 当时做销售是很不容易的, 可以说有一大批人前赴后继, 有时候一个客户的工作做了两三年, 没做成, 被公司调走了, 后来新派一个过来, 不到半年成交, 前面的坑被填满了, 后面的人就跨过去了。
“吵出来”的薪酬体系
我做了三年销售以后, 又被调回来做市场部考评办公室主任。在我做主任之前, 前面已经有一任主任, 也是从办事处调回来的, 因为他做得不好, 公司把他撤了。当时把我调回来, 我也很不愿意, 因为做销售做了两三年以后已经有了一定的客户关系, 也有一定的成就, 而且能独当一面了, 个人感受还挺好的。到了公司做管理工作, 觉得挺没意思的。但是没办法, 华为就是这样, 让你做什么你就必须做什么, 所以从1995年开始做市场部考评办公室主任, 这也是华为的人力资源管理的起点。
华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的, 做的第一件事情就是“分赃”, 也就是奖金怎么分, 这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话, 可能没有人愿意往前冲, 我被调回来以后, 做的就是这件事。当时我们自己也没有经验, 奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后, 在年底出现一个很大的问题, 当时有两个销售人员, 一个在上海, 华为当时还没有真正打入上海的市场, 但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐, 这时候刚好也是农话 (编者注:“农话”即固定电话中的区间通话, 收费按照农村标准收取) 大力发展的过程中, 所以他的业绩很好, 奖金算出来以后, 在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元, 上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发?这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金, 给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元, 是最高的, 但是就没那么多。
这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发, 大家意见也不一样, 有人说要发, 否则以后公司就没有诚信了, 没人相信你的制度了, 但是如果发了的话, 谁愿意去上海?如果上海这个市场没人做的话, 华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓, 公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后, 我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。
后来通过其他关系, 了解到人民大学有几位教授比较厉害, 刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作, 他当时在卖彭 (剑锋) 老师的人力资源白皮书, 一套书是1040块钱, 这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后, 觉得很好, 后来又听说彭老师他们在深圳讲课, 我们就联系上他, 经过再三邀请, 最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的, 内容就是市场部人员的考核制度, 这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长, 具体做的人有一位是吴春波, 另外一位是包政。考核制度分了五个等级, 最高是S, 然后是A、B、C、D, 每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了, 每个月没什么变化, 因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”, 搞到最后矛盾就很大, 好人里也有“右派”, 右跟左也是相对的, 按照这个考核机制, 每个月都要抓几个“右派”出来, 这样就引起了很多矛盾。
我们觉得这样不行, 之后又自己改, 把五个等级改为四个等级, 考核周期从一个月变成一个季度考核一次, 这样慢慢地转变了, 管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以, 任老板就把我调到公司做人力资源部总监, 可以说职务是得到了提升, 对我的工作还算比较认可。
当时公司也面临一些问题, 在1996年, 公司已经有1000多人了, 工资怎么发都不知道, 每个月每个部门都在申报要给员工调薪, 任老板也不认识这些人, 到底是应该发还是不发呢?发也不行, 不发也不行, 心里没底。
当时公司就搞了一个工资改革领导小组, 组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长, 后来退休以后到了华为, 在我当人力资源部总监以前, 她是人力资源总监, 当时她组织搞工资改革领导小组, 这个小组大概由30多人组成, 都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间, 每次讨论工资怎么改, 每次开会都没结果, 因为每个人都觉得自己很重要, 比如说搞研发的认为, 华为是高科技企业, 我们研发最厉害, 所以工资应该最高;搞销售的认为, 你们的产品根本就不行, 跟国外公司差远了, 你们的产品这么差我们都把它卖出去了, 那肯定是我们销售厉害;财务也是一样的, 财务觉得, 我们虽然没有像你们这么厉害, 但是我们这里有博士, 这对公司未来来说, 价值是巨大的, 工资也应该拿得很高;后勤的又说, 我们的工资也不能太低, 如果哪天我们不做饭, 你们没饭吃, 公司也没法运营。
最后吵了两三个月时间, 没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村, 后来我们分析原因, 为什么达不到结果, 可能是这个地方不好, 每次都是“稀里糊涂”的, 那就换地方吧, 换到了银湖, 两次讨论就通过了, 这等于是搞了一次工资调整。
后来我当了公司人力资源部总监, 任老板说, 你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好, 要加薪, 能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察, 因为内地的咨询公司还非常少, 我在香港考察了十个公司, 这十个公司中有两个我认为比较好, 一个是合益公司, 我觉得它的评估理念、方法都很好, 可以请他们来帮我们做;另一家是CRG, 它的方法更加简单, 更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请, 合益在华为总部做, CRG在华为旗下的莫贝克公司做, 两个同时做, 看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系, 方法是什么, 工资体系是怎么设计的, 不要把人跟职位放在一起, 把人跟职位分开。职位有一套评估方法, 不是把人的学历放进去, 而是与业绩、任职资格能力挂钩, 这样进行评价, 进行工资调整, 这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。
这是在1996年建立的, 到现在为止已经接近二十年了, 虽然公司结构在不断变化, 职务也在变动, 但是这个框架体系仍然存在, 证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话, 无外乎两种情况, 一种情况是某些人工资拿高了, 另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提, 把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话, 公司的制度经常变化, 这对公司来说是一种致命的打击。
不一样的秘书体系
薪酬体系建立起来以后, 彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟, 就在华为做了一个试点, 派人去英国学习, 回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样, 一般企业的秘书都比较年轻、漂亮, 首先让老板看起来比较高兴, 每天精神比较好;在华为, 十几个人以上的部门都配一个秘书, 但这个秘书不属于某个领导, 而是属于这个部门的, 部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。
当时华为的秘书很多, 大概有五六十人了。但是这些秘书在想, 我干了几年了, 还继续干这个职位吗?我要干一辈子秘书吗?他们总是沉不下来, 不踏实。而且干了几年之后, 和领导关系比较熟了, 就会跟领导说, 能不能把我调到其他部门做一个专业职务, 都不安心工作。
所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的, 当时给华为的秘书分了五个级别, 如果可以到四级、五级, 就可以到其他部门做管理人员, 但是一级秘书应该做什么呢?要有最基本的技能, 比如说打字的速度要达到多少, 必须会Excel, 要会编辑文件、数据统计, 所有要求非常清楚, 对他们还有考核。当时在七楼食堂, 每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后, 觉得秘书的能力提高了很多, 这套办法非常管用。从那开始以后, 才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
大家如果了解华为的人力资源管理体系, 它主要是几大模块, 一个是绩效管理模块, 一个是薪酬管理体系模块, 一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。
华为最厉害的是什么?人!
下面讲讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家公司是非常典型的, “巨”是巨龙集团, 他们在中国最早开发出程控交换机, 当时的老板是军职, 非常藐视华为。但是他的管理理念完全是一套学校的理念, 另外售后服务跟不上, 所以巨龙是第一个倒下的。
“大”是大唐, 在西安、成都、北京设了四个公司, 集团公司是国有企业机制, 下面的四个公司是市场化运作的, 内部体系不能很好地从上至下贯彻下来, 所以第二个倒下的是大唐。
“中”是中兴, 它的运作是比较市场化的, 但是这几年中兴和华为拉开距离了, 尤其是在海外市场。为什么?我觉得主要是两个原因, 一个是他们的内部机制相对来说比较固化, 他们是上市公司, 不像华为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权, 所以他们内部的活力在降低;还有一个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些企业的变化过程看, 关键还是股权激励机制, 这是最根本的。
很多人都认为华为技术很厉害, 我可以说华为的技术比中国一般的企业确实还是厉害, 从客户所需要的应用层面来说, 华为的技术是可以的, 而且在国外市场, 凭借价格低、服务好, 它跟一些大的公司竞争还是能打赢。但在这个行业里, 真正对最基础的研究, 华为的竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业, 还是有差距的。
华为的销售是不是很厉害?确实是很厉害的, 在1995年左右, 甚至机器还没有完全调试完, 我已经把它卖出去了, 机器的调试是在电信局那里进行的, 有问题再改进, 客户凭什么用你的设备?你的设备都没调试好, 我凭什么用你的?就是关系到位。这说明销售是很厉害的。
所以从根本上来说, 还是人很厉害, 这些人为什么厉害呢?
当时任老板在内部经常讲循环:华为能发展, 首先是这个行业给了我们机会, 我们抓住这个机会以后, 又引进了很多人才, 我们把这些人才用好, 把他们激励起来以后, 又获得了产品的开发, 生产出产品, 最后获得更大的机会, 是这么一个循环的过程。
互联网公司的成长是爆发式的, 它是剖腹产的, 一刀就把小孩取出来了, 华为的成长是一个自然的分娩过程, 它必须经历这个痛苦的过程才行。
任正非, “第三类”企业家
我把企业家分成三类, 一类是技术型, 靠产品成功, 但是公司大了以后, 新来的人对这个市场的敏感度远远不如老板, 老板又没时间开发, 这个公司的产品就开始不行了, 公司也不行了, 公司的寿命取决于产品的寿命, 这是一类企业家。
第二类是销售型企业家, 产品不是自己研发的, 最多是仿制一下, 或者把别人的东西买过来, 但是我的客户关系好, 公司也能赚钱。公司能做多大, 取决于老板能掌握多少客户资源。老板有两个省的客户资源, 那就只能做两个省的, 这种公司能赚钱, 但做不大。
第三类企业家是既没有技术也没有特殊的客户关系, 但是他会把人用好。不断地把那些人激活起来, 不断地去抓取市场、开发产品, 这类企业才能做大。
任老板既不懂技术, 也没有客户关系, 但是他在用人方面非常独到。他的管理思想形成体系是从写《华为基本法》时开始的, 花了一年半到两年的时间制定出来, 这对他的思想是一个很好的梳理。他有一个理念, 就是敢于分钱, 愿意把钱分出去, 比如说内部期权, 华为很早就在运作了, 这是一般人做不到的。
有一本书你们可以看一下, 名字是《下一个倒下的会不会是华为》, 这是任老板唯一认可的书。这本书有两个部分, 前面一部分总结了华为的过去, 后面一部分总结了华为的理论, 这些理论核心的词是“灰度”, 从现在来看, 这个点是它的魂的因素更多一点。
人力资源管理体系三大模块这样打造
1.多元化薪酬管理体系
华为的薪酬管理体系有几种形态, 一个是股权分配, 还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的, 包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定?专门有一套评估的标准, 根据职业特征, 分别对应领导、管理层、技术、营销部门等, 每年评一次。它是一个标杆作用, 只要本职工作完成得好, 工作很踏实, 责任心很强的, 能起到模范作用, 也给他配, 包括司机都有。这个方法挺管用, 发钱是一项艺术。
华为有职位评估机构, 什么学历没关系, 按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求, 来对人进行评价。这个评价分为三个方面, 第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力, 它有横向、纵向的评价;第二是他要解决这个问题的难度有多大, 也有横向和纵向的评价, 有一个百分比;第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大, 也有一个分数评价。
经过这三个因素评价以后, 就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别, 工资级别也不一样。华为那时最高是25级, 最低是8级, 总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的, 如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上, 如果工资不能跟绩效、考核挂钩, 只能拍脑袋、凭关系, 那公司怎么能做到公平公正呢?所以我们就按照规则、制度来, 这个是很明确考核出来的。
再一个, 我们在设计工资线的时候有市场可比性, 我知道这个职位外部的工资是多少, 我给高了还是低了, 这是很清楚的。另外, 以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资, 是凭感觉做事, 现在是凭规则做事, 有了这个体系就不一样了, 比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级, 这是跟任职资格挂钩的;比如说做售后服务的, 通过任职资格的评价, 我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里, 绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。
2.任职资格管理体系:建立职业通道
对很多公司来说, 提升职业能力是非常有用的, 尤其对我们中国的企业来说, 领导都是靠自己摸爬滚打干起来的, 想找职业经理人很难, 就算找来了也不一定好用, 还得靠自己培养。
怎么培养呢?任职资格体系对华为来说非常重要, 我前面提过, 最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的, 做起来尝到甜头以后, 才开始做销售人员的任职资格体系, 这是华为的客户经理的模型, 都是任职资格体系里的内容。
我手里有本小册子, 是1997年的, 里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用, 当时作为教材对员工、管理人员进行培训, 这里面下了很多工夫。
任职资格包含的内容很多, 首先是建立职业通道的问题, 比如说我搞研发的, 我可以成为一个很好的专家, 但是一做管理者以后就不行, 管不了人, 对这个员工来说, 怎样既不做管理者, 也可以有待遇上的保证呢?那就给他开放一个通道, 这就靠任职资格体系来保证。
华为为什么要搞任职资格管理?就是要让做实的人提高水平, 让有水平的人去做实, 然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的, 我要提高到二级, 还应该提高哪些技能, 我一开始就知道了, 我应该在哪些方面努力去提高它, 我自己是很清楚的。
华为做的很多事情, 大家注意分析一下, 它每推行一套体系, 都有一套方法去落地, 不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地, 这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。
3.“定制”式绩效考核
下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的, 后来觉得光是算奖金还不够, 还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算, 而是以部门来算奖金, 各团队根据业绩获得一个奖金包, 个人的奖金在奖金包里分, 然后根据工分分配, 工分则是根据KPI考核指标算出来的。
华为的考核是分层分类的, 不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面:
第一是组织文化建设, 即怎么样推动公司的组织文化建设, 这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设, 要学会木桶管理, 也就是抓短板, 还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你, 要成为公司的中高层领导干部, 你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的, 从一开始就在组织里不断熏陶, 业绩干得比较好的人就会被提拔上来, 基本上都是这样。
第二是培养干部, 你能不能不断把优秀人才培养出来, 这是非常重要的。如果总是培养不出人才, 说明他不合格;这个体系如果只有他一个人能干, 其他人都不行, 他就可能成为这个体系的拦路石, 这时候你的体系不可能进步, 所以要求下面的人必须冒出来。
第三是怎么制定有效的方针策略。
第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重, 然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见, 善于团结不同意见的人, 不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋, 那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益, 服从公司整体利益, 勇于承担责任与风险。
华为当时为了打海外市场, 公司里有一个政策, 你要想获得提拔, 必须在海外干两年以上, 没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外, 经过这样持续的奋斗, 持续了十几年, 海外市场才成长起来。
华为的考核表有好几百张, 这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致, 而不是笼统的一张考核表, 每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益, 绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。
人力资源部不应该参与考核, 它只是制定规则, 具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩?就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段, 不是目的, 如果以考核为目的, 大家把事情做完了, 今年总结一下, 评个分, 考核以后可以发奖金, 那这个考核对公司就起不到任何作用。
管理是考出来的, 很多公司的管理体系、管理思想都在讲, 但是做的时候总是做不出效果来, 或者说半途而废, 为什么?因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的, 请个老师给公司员工专门讲执行力这个课, 前几年很流行讲这个课, 但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力, 就是持续不断地考, 每个月或者每个季度考核一次, 把目标定下来, 看你有没有改进, 如果没有改就继续改, 这样的执行力一定能提升。
这三点, 构成华为的核心价值观!
最后, 我想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得以下几点对我们所有的企业都是适用的。
第一是以客户为中心。如果你以竞争对手为中心, 你就永远跟在别人后面, 只能模仿别人, 很难超越别人, 而且你也解决不了根本问题。以客户为中心, 你知道客户的需求是什么。华为这一点做得非常好, 比如说最早的时候, 一个邮电局的小科长到深圳考察, 任正非亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排档, 请他吃饭也花不了多少钱, 但是自己炒菜的感觉是不一样的, 这就是注重客户的感受。
华为只有一辆车的时候, 如果任正非要出去, 同时来了一个客户, 那毫无疑问车是要去接客户的。这是非常重要的, 也是华为非常根本的, 他们做到了别人做不到的, 包括他们内部员工培训, 一些企业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候, 华为第一时间响应, 移动、联通以后有这种应急响应的时候, 他们会第一时间想到华为。这是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。在我们的考核体系、评价体系、分配体系里, 怎么样让奋斗的人得到更多的钱, 而且比他想象的还多。他要一万块, 我给他两万块, 他不就很满意吗?华为的压力这么大, 为什么大家还愿意承受呢?在一定程度上来说, 华为给他的钱比别人给的多得多, 所以他愿意承受, 这也是有关系的。
第三个是长期坚持艰苦奋斗, 敢于自我批判。这是一件很难的事情, 尤其是中高层管理人员, 有了钱以后, 他不愿意艰苦奋斗了, 怎么样让他艰苦奋斗, 干部能上能下机制有没有?华为有一个市场部集体大辞职, 这不是说所有人都走了, 是华为从游击队变成正规军的过程中, 有相当一部分干部, 包括市场部的总裁已经不适应这种模式了, 但是他是以前的功臣, 怎么能让这些主任下来, 就搞了一个市场部大辞职的仪式。当时有个主题叫烧不死的鸟是凤凰, 虽然我被烧了, 但是我的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路, 也是很光荣、很悲壮的。
然后坚持不断的自我批判, 但是不生搬硬套。当年任正非带领的是一批一无所有的人, 受了很多的社会主义教育, 学雷锋、焦裕禄, 所以特别能承受, 而且从小也没有很好的生活环境, 都愿意吃苦。我当时只要是有口饭吃, 都愿意跟他干, 根本没什么理想, 只是在跟着干的过程中慢慢有了理想, 不是一开始就有的。
但是现在80后、90后还要按照这样的方式要求他们, 这是很难做到的, 包括对他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代, 华为能做的, 在我们今天这个时代的企业里不一定是完全能做, 但是核心的东西一定是有价值的, 我们的方式方法可能要发生改变才能有效。
企业文化如何炼成
任正非特别注重这个问题, 在公司只有二十多人的时候, 他经常是从外面回来以后, 把我们叫在一起, 上班时间给我们讲故事, 讲朝鲜战争是怎么打的、38军怎么勇敢等。他讲完以后, 我们都热血沸腾, 就想干活。这就是一种文化。
然后他给我们讲人生, 比如说他最崇拜的就是两个人, 一个是韩信, 能忍受胯下之辱, 最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂, 我们做生意的人, 来的都是客, 八面玲珑, 就是这种方式。对一个老板来说, 重要的是你怎么能够带出队伍, 这个队伍能够跟你同心同德。
光是发钱没用, 年末的时候悄悄摸摸地, 你干得好我给你塞个大红包, 没用。有人愿意跟着你干, 每年要不断地“洗脑”, 我觉得这就是人力资源管理、企业文化管理, 这是非常实际的。
篇4：从华为谈供应链运营的短板
供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的“支持职能”的主要构成元素。
很多企业是独臂巨人
供应链运营很容易变成企业甚至一个外界看来很成功的企业的短板。一个公司要生存，不但要有好的产品，而且要有好的运营。媒体上连篇累牍讲的都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距，而运营问题即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个制造大国，理所当然应该做得不错。但恰恰相反，很多管理者认为：我们的产品固然有可改进之处，但供应链运营更差。
仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距有多大，本土企业才要投入巨资来加强研发与设计。如今，这方面的差距已经显著缩小。而在供应链运营方面，因为人口红利和偏低汇率的长期存在，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到管理者足够的重视，时间长了，就成了企业的短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病殃殃的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没有因为身体不适嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。
华为意识到了供应链运营的短板。华为认识到，很多公司还在研发和市场主导下，继续向独臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。其实，在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做得更好的。1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一项就是集成供应链（ISC），这也为华为未来十年的快速发展打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建的，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到低利润、低成本的手机终端和非典型制造业的芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链已经难以适应不同业务的需求。而为适应这些新业务所做的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链所面临的问题。这些年，华为一直试图改进供应链，比如端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。
和华为相比，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。笔者到过一些生产企业实地考察，这些企业都是行业中的佼佼者，有的企业在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，出口到世界主要市场。而运营方面，有的公司连ERP都没有，每年成百亿元的生意，几十亿元的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，物料需求计划（MRP）的功能却没有，客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，由人来做ERP做的事，得多少人啊，准确度暂不考虑。
虽说不幸的家庭各有各的不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状差相仿佛：库存堆积如山，客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；订单大量积压，供应链运营员工忙如热锅上的蚂蚁，加班成常态，从计划到生产到采购，干的活儿都一样——催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高，一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本就压力山大，营利空间被一再挤压；随着规模增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能，出了问题，也不知从哪里着手解决。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。
在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。运营先是被销售部门扣做人质。销售部门啥单都接，“捡到篮子都是菜”，不管从供应链运营成本的角度来看是否值得做。“市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？”迫于压力，供应链运营就只能如清华大学的朱恒源教授所说，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。随着救火成常态，供应链运营也逐渐“死猪不怕开水烫”，反正个个都是急单，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，运营就反过来把销售部门扣做人质。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能部门之间摩擦不断。
供应链运营解决方案
对于这些企业，供应链运营的解决方案可以从三个方面着手。
第一，前端要控制产品和订单的复杂度。
不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。一家几亿元规模的制造企业有数千个产品，每个产品又有数十个型号，在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿元的业务，摊到这么多产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来后却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。
还有个生产电子书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电子书一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。笔者跟他们的老总谈起这个问题，老总说：“这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，我的竞争对手就会填。”言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。笔者反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？老总无语以对。
这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。当然，有的行业本来就是需要产品的多样性的。比如做汽车装饰品的公司，这是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，要做产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品，这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制。不是由于客户有多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好，而有些公司就控制得差，绩效也更差？那些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售上，就是为了增加销售额，不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度直接带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎·梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。
第二，后端要整合供应商，完善供应商管理体系。
有些企业每年只有几亿元的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，笔者走访了几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上的决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：“如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？”答案当然是“No”：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后再做决定。我再问：“你们知道吗，一般的产品，成本有70%左右是来自供应商。这也意味着70%左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择这么草率呢？”又是无语以对。
不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有个选择，而对供应商的绩效管理在很多企业里根本就不存在。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿，采购再把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。
第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。
笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（S&OP）流程就基本不存在。
在很多本土企业，重执行、轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿元的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面大批库存积压，另一方面市场短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。在咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：需求稳定、批量较大的，采用按预测来生产；需求较稳定、批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。
篇5：华为的供应商认证流程
华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。
如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。
下面是供应商认证流程的简要图示：
6、华为的供应商选择及公平价值评定
供应商选择的目标：
负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：1.选择最好的供应商、2.评定公平价值
供应商选择流程： 华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：
1、采购集中控制—— 采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。
2、供应商选择团队—— 供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。
3、供应商反馈办公室——如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。
7、华为供应商绩效评估
华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。
8、华为着手电子化交易
电子化交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。“电子化交易可以让企业得到更多的供应商资源、充分了解供应市场状况、更好的收集市场信息、使采购策略立足于事实基础上。”华为正在着手实现从“采购请求”到“付款”全流程的自动化。希望供应商支持这一行动，并参与电子采购的使用，将其作为主要的沟通和交易平台。此外，我们还将在预测/订单状态，RFI/RFQ/RFP，供应商评估等方面与供应商进行电子化的合作。这将给华为和供应商双方带来收益，有助提高效率和降低交易运作成本。
9、华为规定的业务行为准则
诚信和道德标准
华为的政策是与供应商和其他任何有业务关系的客户进行公平往来，遵守商业道德。任何时候如果供应商感觉到该政策的执行打了折扣或背道而驰，请将您的担忧向华为供应商反馈办公室反映。我们将本着尊重事实、谨慎周密的原则进行调查处理，并替反馈人保守秘密。
保 密
采购部会保护华为自身的机密信息或与供应商/客户签署的保密协议所涉及的保密信息。华为与每个供应商和潜在供应商的关系，在华为看来都是仅限于双方之间的事务。华为会负责地对待从供应商处获取的信息，华为的员工必须避免因为疏忽大意获取或透露另一方的保密信息。
10、华为与供应商之间的沟通
华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的合作关系。华为提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。
每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。
篇6：华为的管理思想
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。
华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。
关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。
中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。
客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。
华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。
企业要赋予员工追求的意义
华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。
关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；
关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；
关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。
写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。
在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。
人的堕怠是从思想开始的
按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。
任正非是一个人性大师
任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。
任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。
人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。
这个时代不奋斗，就没有未来
任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。
不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。
奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才
价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。
华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。
当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。