供应链评估指标范文

第一篇：供应链评估指标范文

CRM供应商选择指标之供应商企业文化

信息化推进部信息化“实施CRM的关键是引入CRM的管理理念。如果能够让每个员工都树立以为导向的理念，CRM软件哪怕上了搁在那儿都很值得。想想看，一个上万人的大企业，能够上下一心，有一个目标，即以为中心，那么，效率一定会有很大的提高。据调查研究，容易引起CRM失败的因素中居首位的是沟通不流畅。在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化，并协商一致。

(1)沟通意识在为企业提供CRM软件时，CRM软件供应商不能只考虑自身的技术和能力，还应该考虑企业本身的需求，要根据具体企业的具体需求来设计或销售自己的产品，CRM是以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计，并对流程进行重组。所以CRM软件供应商需要跟自己服务的企业不断沟通。

2)团队意识CRM软件的制造，需要不同专业的人共同合作，不但需要技术人员，还需要管理专家，文化专家，流程专家等，这就需要大家的密切配合，要注重团队作用，不能只看重个人能力的，要注意团队的配合，这样才能给实施企业提供更好的产品。

(3)以为中心意识

在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，而CRM的核心思想是“以为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。CRM实施首先需在企业中树立“以为中心”的管理理念，营造重视利益，让满意的企业文化。实现企业信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的资源管理。以为中心的企业文化是CRM核心理念的集中体现。

注意事项

关系管理是现代市场营销理论实践过程中重要性之体现。关系管理是通过满足个性化的需要，进而提高顾客满意度和忠诚度。

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第二篇：宝马供应商现场评估会谈指南

为了确保本次会谈的质量，特编发本《指南》供参会人员参考。

一、基本信息

1、宝马2月19日发来的《议程》，基本确定了会谈的程序，请见附件一。

2、延.坎保森博士发给崔会彬的补充说明，进一步明确了将会问哪些问题，请见附件二。

3、集团办公室拟定的日程安排表，该表与《议程》相比时间分配是一致的，但由于2号上午插入了参观铝电公司这个内容，其他会谈内容都顺延了。请见附件三。

二、会谈材料

1、最近新准备的材料，请见附件四。

2、2009年12月18日以来和宝马来往函件一宗，请见附件五。

三、会谈分工清单

1、自始至终参加会谈的我方人员(以下简称“核心人员”)：张总、张院长、马总、孙总、张秘书，陈庆满、崔会彬、罗乐;对方人员：宝马3人，惠处。合计12人。

2、参加部分会谈的人员：孙总、英总、韩总、高总、曹总，陈庆满、李学军、李培波、唐成栋。

3、自始至终会务服务人员：裴超越(组织)、刘宝铭(记录、录音)、陈瑞玲和井伟(会务)。合计4人。

4、以下所指的“全体人员”、“高管”指上述第1和第3款中的人员。

5、具体日程与分工

●3月2号

※9：45-10：00在7楼会议室，致欢迎词及介绍议程(张总，全体)， ※10：00-10：30宝马介绍供应商评估(全体)，

※10：30-11：00介绍公司及结构(张总，全体)，

※11：00-12：00，12：45-14:00先由常林简短介绍，后进行访谈和讨论，内容分别为：

公司管理及战略(张总，全体)、

谈完上述问题后其他人员退场，留下核心人员和韩总、高总

市场导向(高总，核心人员)、

人事管理(韩总，核心人员)、

总成本管理/项目成本管理(孙总，核心人员)。

参加以上2次会谈的核心人员均在前排就坐，设一个汇报座位，在会议台南侧张总和张院长之间，轮到谁介绍时谁来坐，其他人员坐南侧后排。

※14：00-15：45参观厂区(路线详见附件三)，宝马3人、张院长、曹 1

总、李学军、唐成栋共计7人上电瓶车。核心人员及铸造负责人提前到铸造等候。

※15：45-18：45在7楼会议室，先由常林简短介绍，后进行访谈和讨论，主题为技术分析，内容分别为：

项目管理(陈庆满，核心人员)、

开发能力(英总，核心人员)、

生产、物流、质量管理能力(曹总、李学军、唐成栋，核心人员)、 部件采购及供应链管理(李培波、曹总、李学军，核心人员)。

参加本次会谈的为核心人员和英总、曹总、陈庆满、李学军、李培波、唐成栋。

●3月3号

※8：30-11：30在7楼会议室，会谈主题为财务分析，内容分别为财务开发和政策、开放的观点说明及第一天其他开放的观点说明(孙总介绍，全体人员加王宁、宋强)。

※14：30-15：30结论及进一步工作(全体)。

四、注意事项

1、请着西装、白衬衫、黑皮鞋、深色袜子，请注意仪容仪表，请关闭手机，请适当提高声音。

2、作自我介绍，姓名+职务，向大家问好，应事先熟悉三位客人的身份及惠处长、张院长。

3、先看着手头材料简要介绍下本专业的情况(如韩总简要介绍下人事方面的情况)，更多时间留给对方提问。

4、如不明白对方的问题，可请翻译让对方解释、重复，甚至举例说明。

5、如感到没法回答，可以采取：这个是商业机密;我们已经认识到这个问题的重要性，正在努力的改善;这个问题请我的同事某某作补充;我不知道这方面的信息。

6、会谈时，应微笑着充满热情、自信的用双眼看对方的眼睛以上区域，勿左顾右盼，勿晃动身体。

7、会谈结束，向对方致意、告别，然后退席。

8、请您利用最近两天的时间熟悉材料，并请携带材料入场。但尽量别看材料，以免让客人感到我们不熟悉业务。

如有变化，另行通知。未尽事宜，请垂询裴超越。

集团办公室

2010-2-27

第三篇：供应商管理的七大指标体系

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。 技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。 资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(Peopleand Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借鉴意义。

第四篇：采购流程优化及供应商开发管理评估

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月21-22日

价格：￥2500/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等) 地点：上海 课程背景：

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益：

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容：

 如何做好采购岗位的设置? 第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

 采购管理的KPI指标有哪些?  岗位设置的依据  采购管理的目标顺序应该如何?  组织结构的类型  沃尔码采购与宝洁采购有何区别?  职能、项目与矩阵型  各种采购管理的目标差异  各种组织架构的比较  如何做好一次性的采购?  按照采购流程定岗位  如何做好商贸型采购?  老板式采购模式  为什么采购部门‘老受气’?  按照采购分类定岗位  外资与民企相互学习些什么?  采购岗位地图  如何提升我们的采购职业能力?  如何确定采购人员定额?  如何建立采购绩效考核制度?  管理岗位如何设置

 如何使采购人员具有良好的操守?

 如何做好采购岗位的设置? 第二讲：如何优化采购运作流程?

 采购管理的基本流程是什么?  岗位说明书应包括哪些内容  各种采购的关键难点在哪里  如何设置考核指标?  先有组织架构还是先有流程?  采购人员的职责  如何做好流程分析?

 如何表述流程 第三讲：如何做好供应商的分类管理?  如何发现职能流程中的不合理性  采购物品的分类  有没有必要n个部门都介入  案例分析：饼干公司的原材料分类  流程示意图的三种方式  本人所负责的采购物品分类  部门流程式-上下式和左右式  采购物品分类的相对性  不同采购的流程差异?  采购分类的作用是什么?  分散采购好还是集中采购好?  同一物品的单一与多家战略  经销商是多好还是少好?

 集团的集中采购与分厂采购?  多家分支单位共需物品

 如何处理瓶颈物品和日常物品?  联合采购

 买卖关系的类别?

 两类关系的采购战略区别?  如何分析采购供应风险?

 可口可乐与富士康的供应链区别在哪里?  四种供应链类型对采购的挑战?  不同供应市场的采购风险分析  Pareto (帕累托)分类法  ABC的分类

第四讲：如何做好供应市场的调查?

 供应产品的分类  市场规模

 生产供应厂家的数量及部分名录  供应市场主要角色是谁?  供应市场进出的难易程度?  行业政策与法规的影响  市场竞争的特点?

 产品供应的区域性和性质性特点  营销模式  供应链特性

 原材料供应的特点  行业的生命周期阶段  行业利润水平

 供应价格变化的影响因素  CPI、PPI、PMI  行业性报价网站

 如何获取供应市场的信息?  如何撰写供应市场的调研报告

第五讲：如何选对我们的采购对象?

 卖饮料与卖钢材的营销区别是什么?  供应商(重复性)的客户分类  供应商为何会报不同的价?

 供应商的能力与积极性-应首选哪个?  我们应该如何选择供应商?  供应商选择的三步曲

第六讲：如何评估新供应商?

 供应商评估的四大内容?  不同类型供应商的评价侧重点  经销商的选择  产品的现状及能力  供应商的愿望和实力

 如何评估供应商的保障能力? 

1、总则 

2、采购 

3、设备



4、监测与改进

 调查问卷设计的注意事项  问题设计的形式

 如何权衡调研结果?  评估指标的权重分析  新供应商评估表范例 

第七讲：如何防范合同的纠纷?

 口头协议有效吗?  不同合同类型的纠纷  合同法的四项基本原则  要约与要约邀请

 签了字的合同有效吗?

 供应商要求涨价怎么办?  不可抗力的合理性确定



国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理? QA与QC的区别在哪里?  不同采购类型的管理差异  什么是供应商的风险管理?  如何做好供应商的风险管理?  导致“问题”的诱因预见  实战演练

 各种诱因的风险分析

 如何预防各种诱因的发生?  如何避免“不得不收”?

 如何提高采购订单的计划性?  建立滚动计划制度  冻结计划与滚动计划

 如何借助库存策略消化风险  如何防范供应商的大意  最难搞的供应商是哪些?

 买卖关系生命周期的六阶段?

 怎么避免“价格便宜就可以质量差”? 如何建立良性的冲突?

 如何帮助供应商避免“缺料”?  如何避免‘收货时不能发现问题’  抽样的三类方法

 服装检验的抽样方法  一次正常抽验表

 如何减少物流运输不畅?  如何才能发现? 

发现后怎么办?

第九讲：如何评估现行供应商?

 新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

 绩效评估的原则

 供应商表现的考评指标  质量指标  供应指标  经济指标

 支持、配合与服务指标  绩效评估的频率和方法

讲师介绍 张仲豪

1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

      

如何进行年度性综合评估

供应商的现场评审内容有哪些 如何判断供应商表现的好与坏 与它的同行比较(SWOT分析法) 它说明什么，如何改进? 好供应商的奖励 表现不佳的供应商

第五篇：采购流程优化及供应商评估与管理

2012年5月12-13日 深圳 2012年6月01-02日 上海 | 2012年6月09-10日 广州 2012年9月28-29日 上海 2012年10月13-14日 广州 | 2012年10月27-28日 深圳

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争!供应商管理水平决定了企业的竞争力!供应商管理的挑战有哪些?在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理?新供应商开发时，为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误，我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?

课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些? 如何优化采购运作流程? 如何做好供应商的分类管理? 如何做好供应市场的调查? 如何选对我们的采购对象? 如何评估新供应商? 如何防范合同的纠纷?

如何做好供应商的日常管理? 如何评估现行供应商?

课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些?

采购管理的KPI指标有哪些? 三鹿公司真的没有发现吗?

采购管理的目标顺序应该如何? 沃尔码采购与宝洁采购有何区别?

各种采购管理的目标差异 为什么采购部门‘老受气’?

外资与民企相互学习些什么? 如何提升我们的采购职业能力?

如何建立采购绩效考核制度?

第二讲：如何优化采购运作流程?

采购管理的基本流程是什么? 各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购? 如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择 采购流程不合理的后果

如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容

如何编写岗位说明书? 采购人员的职责

职能说明书编制的原则 各职能的KPI指标应是什么? 第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类?

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好?

同一物品的单一与多家战略 经销商是多好还是少好?

集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别?

两类关系的采购区别? 买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些? 如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析

采购‘服务’的特点 采购服务的挑战 Pareto (帕累托)分类法 ABC的分类 第四讲：如何做好供应市场的调查?

1、市场规模

2、生产供应厂家的数量

3、市场进出的难易程度?

4、行业政策与法规的影响

5、供应产品的分类

6、已应用的领域(客户)

7、市场竞争的特点?

8、产品供应的区域性和性质性特点

9、营销模式

10、供应链特性

11、原材料供应的特点

12、行业的生命周期阶段

13、行业利润水平

如何撰写供应市场的调研报告? XX公司供应市场调研报告 第五讲：如何选对我们的采购对象?

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商(重复性)的客户分类

供应商为何会报不同的价? 供应商的能力与积极性-应首选哪个?

我们应该如何选择供应商? 供应商选择的三步曲 第六讲：如何评估新供应商?

供应商评估的四大内容? 不同类型供应商的评价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望 供应商的实力如何评估供应商的保障能力?

应该问谁?怎么问? 如何权衡调研结果?评估指标的权重分析 第七讲：如何防范合同的纠纷?

为什么会产生合同纠纷? 不同合同类型的纠纷

口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则

要约与要约邀请? 签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款? 不可抗力的合理性确定

国际合同与国内合同的区别 《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第八讲：如何做好供应商的日常管理?

QA与QC的区别在哪里? 采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别 服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性? 采购价格与质量有无关系?

质量与价格的关系 如何提高抽样的准确性?

如何提高采购订单的稳定性? 如何提高生产、采购系统灵活性?

如何与供应商保持好日常关系 为什么要建立一定程度的积极性冲突?

如何建立良性的冲突? 买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理?

第一步：导致延误的诱因预见-鱼骨图法 第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现? 第四步：发现后怎么办? 第九讲：如何评估现行供应商?

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些?

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏 供应商的改进方案

好供应商的奖励制定 表现不佳的供应商?

相关认证(可选) 认证费用：中级600元/人 高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳) 备注: 1. 凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<采购管理师>>国际国内双职业资格证书，(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

讲师介绍：张仲豪老师

张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西根州立大学) 留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。 曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。 张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用;案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【参加对象】 高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人 【费 用】 3200元/人 (含授课费、资料费、会务费、午餐费) 【全国热线】 4OO-O33-4O33 【网址链接】 《采购流程优化及供应商评估与管理》(张仲豪)

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