物业管理职能分离

第一篇：物业管理职能分离

芗城区农业局农业行政执法职能分离制度

第一条为了强化农业行政执法监督，规范农业行政处罚行为，保证农业行政执法公平、公正，促进农业行政机关依法行政，根据《行政处罚法》和《农业行政处罚程序规定》等法律法规和规章，制定本制度。

第二条以芗城区农业局作为实施行政处罚主体的一般程序案件适用本制度。农业行政处罚案件的立案、调查取证、审查决定、送达和执行四个阶段实行职能分离，在各个阶段形成分工协作和监督制约机制。

第三条 我局各有行政执法或行政处罚权单位的行政执法人员负责行政案件的受理、立案、调查、取证工作，负责对实施行政处罚的案件提出处罚建议，负责送达相关的法律文书，以及负责对当事人执行行政处罚决定的情况进行跟踪落实。

第四条 罚款的收缴由我局委托的银行代收，依照行政处罚法的规定可以当场收缴罚款的，由我局有关行政执法单位的执法人员负责当场收缴，并依法及时上缴入库。

第五条 局执法股负责我局农业行政案件的合法性审查、备案听证、复议、诉讼等工作，对实施行政处罚的案件提出审查意见。

第六条 由局分管领导根据局有关行政执法单位执法人员提出的行政处罚意见和局执法股的意见和建议，审核并决定作出农业行政处罚决定;案情重大、疑难的案件，应当由我局分

1管领导召集有关人员集体讨论决定。

第七条 局纪检组依照法律、法规的规定，对我各局有关行政执法单位实施行政处罚自由裁量活动进行监察，依法受理对行政自由裁量权中违反行政纪律行为的控告、检举，并进行调查处理。

第八条 我局行政执法人员办理行政案件必须严格执行本制度。对于经查实没有按照职能分离制度造成错案者，依照法律法规及我局《行政执法过错责任追究制度》的规定，追究有关责任人员的责任。

第九条 本制度自公布之日起施行。

芗城区农业局

二00九年十一月三十日

第二篇：银行分离授信检验人员管理办法

第一章 总则

第一条 为明确**银行(以下称“本行”)“**”分离模式下授信检验人员的检验职责，规范检验行为，提高检验质量及效率，特制订本办法。

第二条 本办法所称的授信检验是指总行为加快“**管理”信贷管理模式转型，提高我行信贷管理水平，提升信贷资产质量，定期对各类授信业务集中实行的非现场检验和现场检验。 第三条 检验对象。各支行及公司机构金融部经办的各类授信业务，不包括已移交风险部处理的授信业务。

第二章 授信检验组织架构及职责

第四条 检验指挥中心。总行成立授信检验指挥中心，行长任指挥中心总指挥，分管副行长、部门总经理任成员。

第五条 贷款授信检验指挥部办公室。贷款授信检验指挥部办公室设在现场及非现场检查部，是检验工作牵头管理部门，现场及非现场检查部总经理任办公室主任，负责对贷款授信检验工作全面部署安排，负责检验对象分类筛选确定、组织培训、参加现场检验、组织检验会审、检验工作通报、检验信息共享等工作。 第六条 授信检验现场组

(一)组长。由总行分管行长担任组长，对所负责支行贷款授信检验工作负总责，同时结合已掌握的风险情况，现场参

，参与现场检验，检验量不低于规定户数。

(三)主检总责任人。总行机关总经理负责分配协检人员，负责实时监督检验流程是否合规、是否落实，协助组长实时解决检验中存在的问题并参与现场检验。部门总经理对该部门所检验的贷款负总责。授信检验现场组主检总责任人职责：

1、充分认识检验工作的重要性和必要性，自觉履行岗位职责，在人员调配上自觉服从行总部组织安排，按总行检验工作实施方案有关要求，正确处理日常工作与检验工作之间的关系，既要确保检验工作落到实处，又要保证日常工作正常、有序运行。

2、认真学习总行检验工作实施细则，保证按要求做好各个环节工作，达到应检尽检、一户不漏，情况摸准。

3、在检验过程结合本部门情况，对检验工作提出可行性意见，并积极参加问题分析会办会。

4、对检验结果进行资源共享，及时引用相关检验资料和数据，减轻基层单位负担，本人对此项工作负第一责任。

5、积极参加贷款检验工作会审，确保检验工作资料齐全、内容完整、数据准确、真实可靠，检验工作书面总结内容具体、情况清楚。

(四)现场检验主检人员。现场检验主检人员由现场和非现场检查部人员、其他机关部门人员、事业部人员组成。参加现场检验的主检人员负责开展现场验证及检验结论确认,负责在充分了解客户情况的基础上，重点从正面、侧面检查借款人当前生产经营情况，分析借款人偿债能力及下一步可能存在的风险，协助支行采取相应化解风险措施。现场检验主检人员职责：

1、充分认识检验工作的重要性和必要性，自觉服从安排，按总行检验工作实施方案有关要求，认真履行主检人工作职责。

2、按照检验工作要求，逐户上门实施调查，调查工作符合实施方案规定，做到一户不漏，按实记录，并做好保密工作。

3、按照检验工作要求，如实记录，并依据事实情况，客观、公正地对贷款户的授信额度作出“维持、调增、调减、暂不纳入、取消”评价;对上门调查的真实性负责，对检验工作质量负责。如因主观原因导致检验不实造成损失的，承担赔偿责任。

4、及时向组长和副组长汇报贷款检验中存在的各种问题，及时参加由组长召开的问题分析会办会议。

5、在检验工作中，本人保证所负责的各种检验资料内容完整、手续齐全，规范整理，符合规定，检验结束后做好相关资料的交接手续。

(五)现场检验协检人员。由参与检验的支行行长、副行长、客户经理组成。参加检验的协检人员负责向主检人员介绍客户情况，做好现场检验前准备工作，联系客户，规划路线，对所提供的客户信息真实性、完整性负责;负责现场检验时收集验证客户的非财务信息;协助主检人员开展现场验证、检验结论确认，对所经手的贷款检验工作流程规范性及主检人员参加检验的真实性负责;负责开展营销服务;负责实时录入营销情况，包括存款、贷款、中间业务营销情况，及时录入运营系统提交授信申请等职责。

1、参与检验的支行行长职责

(1)充分认识检验工作的重要性和必要性，自觉履行岗位职责，在人员调配上自觉服从行总部组织安排，按总行检验工作实施方案有关要求，正确处理日常工作与检验工作之间的关系，既要确保检验工作落到实处，又要保证日常工作正常、有序运行。

(2)认真学习总行检验工作实施细则，保证按要求做好各个环节工作，达到应检尽检、一户不漏，情况摸准。并做好本单位贷款检验组织、协调和保障工作，确保检验工作用表基础数据的完整性、准确性，确保本单位检验工作顺利进行。

(3)认真做好检验工作资料的接收和归档管理工作，确保客户资料档案无一丢失。 (4)依据检验工作资料、检验工作总结，梳理检验中发现的问题，针对存在问题逐条落实整改措施，责任到人，并跟进检查验收整改结果，要将检验工作效果充分体现在合理调整授信额度、有效规避信贷风险上，切实推动阳光信贷实现可持续发展，本人对此项工作负第一责任。

2、现场检验协检人员职责

(1)充分认识检验工作的重要性和必要性，自觉服从安排，按总行检验工作实施方案有关要求，认真履行协检人工作职责。

(2)按照检验工作要求，和主检人一起逐户上门实施调查，调查工作符合实施方案规定，做到一户不漏，按实记录，并做好保密工作。

(3)按照检验工作要求，如实记录，并依据事实情况，客观、公正地对贷款户的授信额度作出“维持、调增、

第三篇：物业服务“管作分离”模式的探索与实践

【发布日期】2012-2-27 【作者】张一民 【来源】《中国物业管理》2012年第1期

上海科瑞物业管理发展有限公司(以下简称“科瑞物业”)自2006年开始实行管理层与作业层分离的物业服务运作模式以来，已经历了五年的探索和实践路程。2008年7月，科瑞物业向中国物业管理协会行业发展研究中心申报了《“管作分离”模式下的物业服务企业管理标准》研究课题。2010年年底，科瑞物业完成了包括适用于住宅和办公楼(非居)两大类业态在内的《科瑞物业管理运作规范》。2012年1月18日是科瑞物业的十周年纪念日，在组织纪念活动之际，科瑞物业对《科瑞物业管理运作规范》作进一步的修改，形成了《物业服务“管作分离”模式的探索与实践》的研究报告。个中观点和看法仅仅是本课题研究阶段性的理性归纳，供与业内同行和有兴趣的专业人士一起探讨和论证。 模式分析

物业管理“管作合一”模式的形成和现状

众所周知，我国最早引入物业管理概念的城市是深圳。八十年代初，深圳处于改革开放的前沿，特区建设初见成效，一大批新建的商品住宅和商业设施拔地而起。当时的深圳，社会结构初建、人员来自各地、行业均处起步、社会分工浅显、治安矛盾突出、一大批新型商品房建筑崛起。针对这种情况，深圳物业管理探索者选择了引入国际物业管理理念，将一个住宅区域封闭起来，直接招募秩序维护、保洁、绿化、工程等各类人员，进行专业培训并组织服务，使每个住宅区域形成一个独立的管理系统，全面承担起该区域的社区文化、建筑维护和服务业主的职能，这为当时深圳的社会和谐与城市管理作出了极大的贡献。譬如深圳90年代有一个处于市郊的小区，10多万平方米小高层商品房建筑，当时的楼价只有3000多元每平方米，而物业管理费为每月3元/平方米，物业服务中心共有约100名员工为该小区服务，在服务收费与服务标准基本相符的情况下，小区绿化葱郁、宁静清洁、安全和谐。可以说“管作合一”的物业管理模式对深圳的城市管理和发展以及推进全国现代化城市建设和管理起到了举足轻重的作用。

由于深圳先行于其他城市十年以上，当时形成的“管作合一”运作模式也成为全国物业服务企业的学习榜样。后来的二十年，各地的物业服务企业普遍采用通过项目管理处直接招募各类人员开展综合管理、房屋修缮服务、设备设施维保服务、秩序维护服务、保洁服务、绿化服务等。而科瑞物业改制前的绿地物业管理公司和现今的科瑞物业在2005年以前也是采用这样的运作模式。然而，多年的实践使科瑞物业越来越感受到这种“管作合一”运作模式对服务收费标准不高，经营拟向规模化发展的企业有着许多局限，特别是庞大的劳动力人群和始终不尽如人意的服务状态给企业造成了越来越沉重的压力，带来了以下问题：

第一，形成质价不对等的市场环境。与改革开放下诞生的深圳不同，内地大多数城市并不是新兴的移民城市，其市场化程度普遍不高，严重的计划经济观念及要求高标准服务、低标准付费的现实一时难以改变，发展商补贴非市场行为更是助长了业主“物业服务福利化”的非市场观念并直接影响到物业服务日后的资金链，低廉的物业服务费加上低收缴率、低福利待遇使物业服务企业专业人员匮乏，专业服务能力难以提高;其次，不确定的服务边界和模糊的服务定位使得物业服务企业不仅综合管理难以专业，而且专项服务也无法真正专业。众多社会矛盾和社会责任的聚集与界面不清，使得物业服务企业不得不忍辱负重，承受诸多不白之冤。

第二，缺乏专业管理事务的综合能力。在“管作合一”模式下，物业服务企业既要做管家，又要做保姆。陷于庞大的人事管理与专业培训事务瓶颈中而苦于应付，不仅综合管理服务不到位，而且专项服务的质量也不尽人意。目前大多物业项目管理处是按万能的管理和服务机构设置的，每个机构都要设置客户服务、工程维修、秩序维护服务、保洁服务、绿化养护、财务管理等多个部门，每个部门都有几个或几十个员工，都要实现相对应的专业服务，这些部门的主管都应该是该条线工作的专家，且不论他们的事业心、责任感以及所在企业的科学管理体系如何，单就各条线的专业知识和专业技能而言，都要满足岗位理想的要求并且依靠他们去培训、管理每个员工，从而使得项目管理处经理或主任必须成为万能的人才、部门主管成为万能的专才。事实上，在内地由于福利待遇不高，这样的人才和专才只是凤毛麟角。而对于面广量大的物业项目，任何一个环节或对某个员工的培训、管理不到位，就会形成业主的投诉，导致各类管理问题层出不穷，也就必然导致社会整体期望与理想结果的差距。事实证明，由于项目管理人员无法具备专业培训和综合管理的双重职能，所以“管作合一”服务模式下的大多数内地物业服务企业就难以真正履行好综合管理与专项服务的双重职能。

第三，作业人员难以成为作业能手。由于每个项目的诸多作业事务，项目管理处都要配合公司从招人到岗位培训、岗位作业安排到日常的监督等，使得管理人员无法从大量繁杂的具体事务中解脱出来，在提高项目整体管理水平和资产管理等核心业务的拓展上有所作为。而广大作业层的员工，则由于薪资水平低，流动性极大，岗前培训基本无法落实，普遍存在仓促上岗后再培训等问题，作业水平和服务质量都难以得到保证。

第四，庞大的人事管理导致低效率运行。按照“管作合一”的模式，10多万平方米的项目，物业服务企业要为项目管理处直接招募各类管理和作业人员近百人。那么一个管理数百万平方米项目的物业服务企业就要管理数千人的队伍，而管理几千万平方米项目就要面对万余员工。庞大的人事管理事务，使人事纠纷居高不下，而作业层员工流水一样进出的状况，又使物业服务企业的人事管理、培训成本越来越高。因此，员工素质的整体提升始终是物业服务企业的难题。物业管理往往处于穷于应付的状态中，对建筑物和设施设备以及环境的预防性专业管理能力要求难以落实，企业的整体服务水平、管理质量也难以提高。

第五，物业管理成为劳动密集型行业而被社会看低。这几年，上海市文明办牵头对上海“窗口”行业公众满意度进行一年一度的行风测评，物业管理排名一直较为靠后，一定程度上反映了行业的尴尬处境。一个先进理念主导下的物业管理行业的社会功效始终没有发挥出来，其服务质量处于不尽人意的境地。究其原因，占物业服务企业总人数90%以上的大量秩序维护、保洁、绿化、维修人员等作业层员工，多是刚从农村放下锄头，文化水平较低、专业素质较差的农村进城务工人员。显然，这些从业者与高质量的服务相距甚远。

从现实角度来看，“管作合一”的模式在实际运作中已经遇到了很多物业服务企业自身不能解决的问题。事实上，国外或境外的物业服务企业大多采取“管作分离”模式。在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业将摈弃单一的“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者。

物业管理“管作分离”模式的出现与趋势

改革开放30年来，中国发生了翻天覆地的变化，产业结构进行了大调整，新兴产业崛起，传统产业更新，服务业更是如雨后春笋，服务社会化、专业细分已经成为一种趋势，政府和行业管理也日趋形成完善的管理格局。譬如上海就已经形成2000多家保洁服务专业公司，电梯维护、绿化养护、秩序维护公司等一定的专业行业规模或正在形成专业化行业，各专业服务机构已经开始承担物业服务企业的各类专项服务，市场化的物业专项服务细分格局已经开始形成。

从现实角度说，按照“管作合一”的模式在实际的运作中已经遇到了很多物业企业不能自身解决的问题。笔者所在企业接管的上海静安区大型高档社区，管理面积达27万平方米，先前开发商委托的某物业公司因种种原因无法维持小区和谐而主动退出。我们从确定接手到完全接管，过渡时间只有八天。仅按合同约定的140名年轻专业的秩序维护人选就会让任何按照常规模式运作的物业企业束手无策。但我们将这项工作发包给了一家秩序维护公司，对方在郊区设有集中的秩序维护生活基地，并用大巴接送秩序维护上下班。现在，每天早上，该公司利用大巴车将几个小区的秩序维护集中一辆车送来，派驻该小区的30多人下车列队，一路走过各个值班岗位，完成交接班手续，当队伍走出小区时，已经是30多个下班的秩序维护了，几个小区兜一圈，大巴载着下班的员工到基地休息、培训、娱乐!这样的举措，是任何一家物业公司和物业项目都无法独立去做的，也无法单独承受这样的运行成本!只有规模化、集约化的专业秩序维护公司能做到。所以说，作业层的专业化运作已经出现并且必将成为一种趋势。

事实上，国外或境外的物业服务企业管理模式大多是采取“管作分离”的。比如在台湾，秩序维护公司、保洁公司、绿化公司、机电维护公司非常健全，物业的具体服务事务都由这些专业公司去落实，而物业服务企业就是受业主委托去监督这些专业服务企业按合同约定履行职责，去代业主履行相应的义务。

由此可见，在市场化程度较高的地区，管理规模较大的物业服务企业摈弃单一“管作合一”运作模式，实行“管作分离”模式的变革，走大多数发达国家和地区普遍采取的专业化、社会化、市场化道路，使自己成为物业专项服务的组织者、集约者、协调者和监管者，应该是行业的发展方向。 物业企业管理服务应定位于“专业管家”

按照物业服务企业成为物业专项服务组织者、集约者、协调者和监管者的想法，发现一个很有趣的现实例子：无论是在过去中国的地主庄园还是在世界各国的贵族城堡，都会有一个人物管理着庄园或城堡的大小事务——“管家”，他们几乎都不是主人的直系亲属或根本没有亲戚关系，但却代表主人管理着庄园、城堡中的一切事务，主人对管家非常信任，管家的地位仅次于主人;管家自己几乎不干体力活，只是安排、指挥、监督厨子、保姆、护园等干好规定的活，在此基础上，管家能得到一份丰厚的薪水。按照“管作分离”的物业管理模式，物业服务企业就好比旧时庄园内的“管家”。“管家”是专业的、权威的，他有能力为主人打理一切，主人信任地把具体家务都全权委托给了“管家”，“管家”就好比是物业管理项目的管理层，再由“管家”去聘请保姆、厨师、园艺工人、护园、维修工、清洁工等作业工人来承担这些专项服务的作业，而这些保姆、厨师、护园等就好比是物业管理项目的作业层，作业层的事务是交给有专业服务基础的人或机构来实施的。

由此，从理论上说物业服务企业应该是物业服务供应链(图1)中的服务集成商，担任专业管家角色。物业专项服务企业应该是物业服务供应链中的专项服务供方，担任专业保姆角色。

理性探索

科瑞物业从2006年开始 “管作分离”模式的变革，在公司所属的大型社区居住物业项目和各类办公楼等非居物业项目中，将物业管理基本业务中的综合管理与其他专项服务如秩序维护、保洁服务、绿化养护、工程维保等相分离，物业服务企业担纲起专业管家的角色，重点负责物业综合管理业务，其他物业专项服务请社会上专业能力更强、服务品质更好的专业公司负责。

在这种模式下，物业管理公司主营物业项目的承接和综合管理，同时担当专项服务集成商的角色;物业公司的组织结构调整为偏重于供方管理、运作督导与品质监管;项目管理处的组织结构则偏重于业户服务与服务过程控制。在服务过程中，公司着重于通过供方管理、运作督导和品质监管，确保公司对物业管理委托人的服务承诺和更高服务标准得以实现。

首先，供方管理。科瑞物业以服务采购的形式在各物业项目中逐步将保洁、秩序维护、绿化等专项服务业务发包给了物业专项服务的专业公司，这些专业公司就是服务供方。开始，社会上主营物业设备设施维修保养的专业公司几乎没有，公司就投资组建了专业的设备设施维护公司，配备强电、弱电、暖通、电梯、建筑等各类专业的工程技术人员，使各类物业项目的日常运行维护和专业维修保养及应急处理都有了技术服务保障，由于该专业公司的规模效应和集约化运作，运行成本较“管作合一”模式下管理处分兵作战大大降低。参照这种模式，公司规定所有新承接的各类物业管理项目均必须将设备设施维保、秩序维护、保洁、绿化等专项服务实行服务采购，原有的管理项目也逐步按条线实行服务采购。

公司研究制订《供方管理流程设计》(图2)，规定专项服务的采购首先要选择好服务供方，经过严格的预先评审和招投标程序，确定服务采购合同，然后在服务实施过程中强化运作督导和持续质量评价，使服务供方的专项服务始终处于受控状态之中。

实行服务采购后，公司的成本分析与预算控制就简单化了。公司按照服务供方管理流程注重对服务供方实行科学管理，重点把好“三关”，一是入门关，规定报名或推荐的服务供方必须符合入围五项原则与两项先决条件，公司从有同类物业项目、同类专项服务经验，并能达到或超过专项服务所应达到的标准的服务供方中优先择用企业诚信度高的、与科瑞物业签订《服务合作诚信、廉洁协议》的服务供方作为候选人;二是合同关，公司主管部门每年发布专项服务采购的市场指导价，招标项目管理处严格按照市场法则和公司《服务供方招标规程》进行招投标程序，在符合入门条件和已合作成功的对象中确定合作伙伴，经过严格评审程序后签订规范合同;三是评价关，公司制订完整的运作规范，每月、每季对服务供方进行质量评价，每年对服务供方进行资质评审，将实践证明合作成功的服务供方评定为合格供方，颁发《科瑞供方资格证书》，以此形式让业主欢迎的服务供方成为公司的合格服务供方和长期合作伙伴，确保公司物业服务质量符合行业规范与合同要求。

其次，运作督导。实行“管作分离”模式后的物业管理公司会面临如何设计或选用适合新情况的企业对项目的运作管理问题，科瑞物业在四年的探索与实践中已经找到了比较适合自己的运作管理模式。公司将原来的物业管理部改为物业运作部，对所属分子公司及其项目管理处实行“区域联络+专业支持”的运作管理体制，各项目管理处原专业条线主管改为条线督导。物业运作部与项目管理处按实际运作和支持、监管等不同职责共同完成对物业项目的服务运行管理。

公司研究制订《运作督导流程设计》(图3)，对在管物业项目给予管理服务、专业支持、关系协调、监督管理，帮助项目管理处按照公司的管理目标，及时做好缺陷弥补、风险防范、品质提升工作。

在物业运作过程控制中，公司制定《物业运作管理办法》和《分子公司管理办法》，职能部门及时了解各分子公司、项目管理处物业管理服务的运行状态，掌握第一手信息，作出客观评价;对有悖于服务理念、影响品牌声誉的事件组织服务缺陷弥补和质量问题预防，确保服务品质的稳步提升。同时跟踪分子公司、项目管理处管理目标对策措施及进展情况，协助和督促分子公司、项目管理处解决实现管理目标的障碍，保障公司整体关键绩效指标的实现。

最后，品质监管。实行“管作分离”模式后还有一个令业主担心的问题，就是物业管理公司把专项服务业务都分包出去了，会不会造成成本增加、责任转移、品质下降?科瑞物业的回答是不会。科瑞物业在过去四年的探索与实践中，先后把按目标命名为特色年、品质年、标准年、提升年、绩效年、深化年，每年都把服务品质的持续改进放在第一位。公司成立品质管理部，按照“管作分离”模式的需要，形成新的“体系保障+管理处自查+服务供方自查+公司巡查”的服务品质保证体系。

公司研究制订《品质监管流程设计》(图4)，建立和导入以质量管理体系(QMS)、环境管理体系(EMS)、职业健康安全管理体系(OHSMS)三项管理体系(3MS)为基础的评价与持续改进模式，设计多方、多层次密切配合的质量检测程序，确保业户价值体现、行业评价、业户满意度和第三方评价在行业内持续领先。

在服务品质过程控制中，公司制定《服务质量检查规程》和《服务质量奖惩办法》，按照服务质量检查流程、住宅小区服务质量检查表、办公楼服务质量检查表、夜间服务状态检查表等与服务供方一起严格控制服务品质，一起营运物业服务企业专业管家的服务品牌和专项服务企业专业保姆的服务品牌。

2011年，公司在2009年参加上海市质量奖评审的基础上，又参加了全国和上海的服务现场星级管理评定活动。期间，公司参评项目的管理处与服务供方一起，确定管理要求，进行过程的设计、控制和实施，开展过程的评价、分析与改进，实现过程保持，一举获得了全国五星级服务现场管理和上海市五星级服务现场管理的评审。 运作实践

五年的运作实践虽不算长，但也不算短，科瑞物业借助自身管理数十个居住与非居住物业项目这样的平台，对物业服务企业实行“管作分离”模式的可行性与符合性进行了实践，并有了切身的感悟。

首先，专业管家能力明显提升。自2006年以来，科瑞物业与众多房屋修缮、设备维保、秩序维护、保洁、绿化等专业服务企业建立并保持了良好的合作关系，形成物业专项服务合作联盟，服务供方队伍、服务合同数、服务合同总额日益扩大(表1)。2011年，公司服务供方队伍增加到55家，合同金额达到7857万元。公司通过对服务采购管理、运作督导管理和品质监督管理的流程设计和过程控制，实践到理论，理论再到实践，不断总结完善，积累了物业专项服务的集成、组织、协调、监管的丰富经验，专业管家能力明显提升。

科瑞物业在实践中努力尝试将与专项服务企业的服务合作联盟关系逐步升级为战略合作联盟关系，相信随着物业专项服务市场的不断成熟，专业公司行业的不断发展，这种战略合作关系必将渐行渐近。科瑞物业努力与专项服务企业共同走向专业化、市场化，成为各类物业专项服务的集成商，通过提供集约化的物业服务，满足物业开发商和广大业主全方位的物业服务需求。

其次，市场竞争能力明显提升。物业服务企业实行“管作分离”模式后最明显的变化是物业服务企业的员工队伍变得精干，企业随着市场拓展其在管项目数会逐年增加，管理层员工人数会相应增加，但作业层员工人数却随着“管作分离”的深化明显下降，最终体现在项目平均人数的明显下降。我们仅以科瑞物业在沪项目数与项目平均人数对比为例(图5)，2008年科瑞物业在沪项目数为24个，到2011年达到41个，由于科瑞物业从2002年起就陆续将保洁服务、绿化养护和电梯维护等专项事务发包给了专业公司，因而到2008年科瑞在沪项目平均人数为32人，到2011年在沪项目平均人数降至20人，下降比例为37.5%。

“管作分离”模式的改革还使得企业能够快速发展管理规模，增强企业综合实力。截至2011年上半年，科瑞物业在沪项目41个，共502万平方米建筑面积，若按“管作合一”的模式公司直接招募各类员工开展服务，公司员工将达到三千多人左右，而科瑞在沪包括总部人员在内只有939人，其中581人还是一些老项目没有外包出去的秩序维护等作业人员，实际在沪的管理人员只有358人。也就是说，若真正按管作分离的模式，实际是这358人管理着500多万平方米的物业项目，管理层员工的人均管理面积为1.5万平方米。 如果按此人均面积推算，科瑞管理层若培养扩大到1000人，则就能管理1500多万平方米物业。目前上海市物业管理6.54亿平方米的在管总面积只要有50来家能管理1000多万平方米这样规模的企业就可以了，基本上就是上海一级资质企业的数量。由此可以推理，如果上海市一级资质物业服务企业的平均规模达到1000万平方米以上，那上海物业管理行业整体的专业能力、质量水平、集约化程度将得到显著提高，市政府行政主管部门拟调整物业服务企业数量来提高全市物业管理整体水平的期望就可能实现。当这种变革真正开始后,大量的小型物业服务企业则可以转型为物业专项服务公司，成为某一条线的服务专家,成为物业服务企业的服务供方。 专业管家与专业保姆携手走向市场、走向专业，那物业管理的市场化、专业化必将指日可待。

物业服务企业实行“管作分离”模式后还可以集中精力，专注对管理人员的培养，提高管理人员的整体素质，大大增强公司的核心竞争能力。科瑞物业由于坚定不移地走“管作分离”的道路，逐年增加“管作分离”的比重，公司开办网络学院，对管理人员的培训投入大大增加(图

6、7)，储备干部与后备干部逐年增加(图8)，这不仅保障了在管项目运作管理，提升了管理能力和服务品质，还有效促进了公司走向市场，拓展市场项目的应变能力。

“管作分离”模式不仅使得企业专注于管理层员工的管理，公司干部储备和梯队建设卓有成效，管理层员工专业素质不断提升、队伍稳定并不断壮大;而且使得公司的服务供方队伍不断扩大、专业水平不断提升。所以，当新接项目来临的时候，科瑞物业会在超乎常理的时间范围内能及时调配整套的管理层人员，并按服务采购程序确定并调遣所有专业服务供方队伍，履行起项目全面管理服务的职责。“管作分离”模式成就了科瑞市场竞争的强劲实力!

再次，物业服务品质明显提升。科瑞物业实施“管作分离”模式四年走过的历程完全可以消除业主当年对物业公司将专项服务外包而影响服务品质的担心。2006年以来，科瑞物业在实施“管作分离”的同时努力从先进物业服务企业向卓越物业服务企业进取，公司在通过ISO9001质量管理体系认证的基础上，导入ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全体系，运用卓越绩效评分准则，争创上海市质量管理奖，参加全国和上海服务现场星级评定，每年进一大步，使公司的物业服务品质持续改进，业主满意度得到稳定提升。如2007年、2008年上海市物业服务公众满意度调查科瑞物业得分及排名(表2)所示，经上海市房地系统满意度测评，公司规范现场服务状态、规范服务“窗口”，使得物业维修服务、秩序维护服务、保洁服务、设施设备运行等内容的顾客满意度指数均高于行业平均指数，近年来科瑞物业在上海市物业服务企业业主满意度排名始终名列前茅。上海市房管部门从2007年开始的公众满意度测评排名科瑞始终处于前例，平均排名在前15位，被誉为上海市金牌物业服务企业。 服务品质的提升带来物业业主对科瑞物业服务品质的认可，公司物业服务费的收缴比例也在”管作分离”模式的推广中逐年提高(图9)。其中，一家有着三十万平方米，三千多户居民，管理费只有1.50元/平方米/月的世纪同乐小区，其2010年物业服务费的收缴率竟然达到了99.19%。

科瑞物业在业内和社会上的评价也逐年见好。公司在2006年被评为上海物业百强企业第三名，2007被市房地局列为“金牌服务企业”，2008被评为上海市中小企业“品牌企业”和“品牌产品”，2009获上海市质量管理奖，成为上海市3000多家物业服务企业中能获此殊荣的15家企业之一，2010年获上海市物业管理行业诚信承诺AA级企业，2011年中国物业管理协会庆祝行业30周年首次进行的全国物业服务企业100强评选，科瑞物业荣幸地名列第41位，名列上海第7位，同时获上海市物业管理行业诚信承诺AAA级企业。

2006年9月公司接管的上海国际丽都城项目时，其市场房屋平均价为2.2万元/平方米，相邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价为4.2万元/平方米。而2009年，国际丽都城项目市场房屋平均价升到4.8万元/平方米，邻小区中凯城市之光项目市场房屋平均价升到5万元/平方米左右。在同样的市场环境下，房价从差距2万元到2千元左右，国际丽都城项目的升幅之所以远远大于中凯城市之光项目，科瑞物业作为专业管家的优质、稳定的服务创造了和谐环境功不可没。国际丽都城在科瑞物业的物业管理服务下，连年获得所在地上海市和静安区“情系居民的‘管家人’”、“迎世博，静安最美小区”、“与业主同心-共建文明、共享文明”等多项表彰，业主们高兴地说科瑞物业与专项服务企业完全像一家人，“管作分离”后的优质物业服务充分彰显了促进物业保值增值的功效。

最后，企业经济效益明显提升。很多人担心实行“管作分离”会带来成本上升，利润摊薄，实际上是否一定如此呢?科瑞物业的实践使我们感受到，专业公司在承揽专项服务业务的同时，也承担了原本由物业服务企业负责的人员招聘、录用、培训、解聘、福利、薪酬、伤残、纠纷等大量管理成本和风险，承担了原本由物业服务企业需要购置的设备和物料。专业公司有其社会化细分后专业服务优势和集约设备工具和专业人才的优势，同等条件下与物业服务企业相比能降低一定的综合成本。所以，物业服务企业即使按实际该条线支出成本标准将作业事务外包后，对物业服务企业来说降低了企业总部的行政管理成本，对专业服务企业来说由于集约化运作同服务标准下可节省一定的成本。当然，由于目前中国营业税制的政策因素，外包成本必须包含服务供方的纳税费用，实际增加了物业服务企业的负担，所以从整体效益来看，“管作分离”模式对某一个物业项目而言，并不一定能显示出经济上有多少增长，可能在一定程度上还由于重复纳税造成成本有所上升。但对于企业整体而言，专业提升，轻装上阵，企业发展加快，整体经济效益必然大大提高!尤其是，物业服务企业每年还要面对和消化通胀加快、劳动力成本逐年高涨问题，“管作分离”后物业服务企业可以和服务供方一起来共同化解成本快速增长的困难。

在过去几年，科瑞物业的经济效益明显提升的事实充分证明了这一点，包括企业实力提升(表3)、企业效益提高(表4)和企业资产增值(表5)。 规范先行

科瑞物业过去五年对物业服务“管作分离”模式及其标准研究的最大成果是已经初步形成了自己的一套运作规范，即《科瑞物业管理运作规范》。本次编写《科瑞物业管理运作规范》是在原《科瑞物业管理大全》管理篇、服务篇的基础上的修改、完善和改版，是公司管理制度由职责细化层次向管理规范层次的过渡，也是公司企业制度安排真正实现标准化管理，建立并运行标准化管理体系的前奏。

《科瑞物业管理运作规范》《管理篇》全面规范了企业本部在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有68个规范，61.74万字(示例1：《服务供方管理规程》);《服务篇》全面规范了项目管理处在“管作分离”模式下各项工作的管理规范，共有104个规范，71.77万字(示例2：办公楼《 工程维保服务监管规程》);《作业指导书》全面规范了各项作业服务的内容、要求、规范与流程，成为对外包合同签订与日常作业工作的督导的依据，共有139个文件，97.79万字(示例3住宅《草坪养护作业指导书》);《突发事件应急预案》明确了项目管理中所有可能出现的突发事件的处置规范，共有75个预案，28.78万字(示例4：办公楼《火灾应急处理预案》)。

新的《科瑞物业管理运作规范》是科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式后的又一次经验总结和理论升华，凝聚着公司运作十年来所有管理人员从事物业管理的智慧结晶，将对提升科瑞物业的企业管理整体水平和促进物业管理运作模式的变革起到重大的影响。 课题深化

科瑞物业组织“管作分离”模式课题研究已有三年多了，课题组每年每完成一项目标，都会在庆幸课题进展的同时，又发现新的目标在前面召唤，物业服务“管作分离”模式下更深层次的新问题需要我们继续去研究，去探索与实践。2011年初，公司制订了《科瑞物业“十二五”服务现代化发展战略规划纲要》，决定在未来五年努力推进科瑞物业的服务标准化、运作专业化、产品系列化、管理系统化、网络信息化，以实现 “科瑞物业服务现代化”为战略目标，全面提升科瑞物业的管理水平和服务水平，在业内率先与国际水平接轨。公司在未来五年将继续坚定不移地走物业服务“管作分离”模式的道路，不断进行从实践到理论、从理论到实践的循环，更多地应用现代企业管理技术，保障公司“管作分离”模式下的物业服务持续、健康和有效运行。公司现有的《科瑞物业管理运作规范》将在服务标准化过程中再一次升级，改版，形成包括科瑞物业三至六星级服务标准在内的新的“管作分离”模式下的《科瑞物业服务企业标准》。届时，科瑞物业的企业标准体系(图10)将涵盖更多的项目业态，对规范管理服务、促进企业持续发展更具有符合性和可行性。

目前，科瑞物业除了在编制新的科瑞物业三至六星级服务标准，还在研究建立和完善对服务供方的星级评定的评定标准与评价方法，以不断深化对服务供方科学管理，使“管作分离”模式越来越成熟，越来越可行。 结论

科瑞物业探索和实践物业服务“管作分离”模式，在业内率先推行物业服务管理层与作业层分离的运作方式，创新建立卓有成效的供方服务监管体系，集聚有经营管理能力的操盘手和专业监管能力专家队伍，实现物业专项服务的社会化，并形成切实可行的《科瑞物业管理运作规范》。

走过“管作分离”，科瑞物业深信业主对服务品质的需求将迫使物业服务企业资源整合，走专业管家的道路;物业服务市场化进程将带动物业专项服务的市场化，成就优秀的专业保姆;现代企业管理技术的应用将支持物业管理模式的不断创新与变革。

鉴于此，笔者认为：

第一，物业服务“管作分离”模式较“管作合一”模式更科学、更合理，更有利于促进物业服务的专业化和市场化，符合中国物业管理行业发展的方向。

第二，科瑞物业实行物业服务“管作分离”模式符合科瑞物业的发展战略，五年推行“管作分离”模式的实践证明该模式具有可行性。同时该模式在物业管理行业中有可借鉴和可推广的价值，是可行的物业服务运作模式。

第三，物业服务企业应结合所在地物业服务质价相符的实际情况和所管物业项目类型与规模的实际情况选择适合自己的运作模式。特别是规模物业服务企业更应摈弃单一的“管作合一”的运作模式，实行物业管理“管作分离”模式的变革。

第四，规模物业服务企业更适合定位于专业管家，成为物业专项服务的集成商，作物业服务的组织者和协调者。物业服务企业首先要强化自身的专业管理能力和管理水平，以顺应社会化专业细分的趋势，与物业专项服务企业优势互补，共同推进物业服务的专业化和市场化。

第五，建议行业行政管理部门与行业协会通过引导企业进行物业管理运作模式的创新与变革，正确选择市场定位与服务定位，寻求适合企业自我生存与发展的商业模式，由此重塑行业的社会形象，使物业管理行业逐步从劳动密集型行业转型为管理技术型行业。

作者系绿地集团上海科瑞物业管理发展有限公司副董事长、总经理

第四篇：招标与评标分离的精细化采招管理

管理从来没有最好，只有最合适，采购管理的模式因企业的规模、专业水平、企业文化的不同而各有千秋。伴随天泰整体业务快速发展，特别是天泰从董事长到执委会再到项目总经理的二度放权过程中，天泰企业内部的风险控制与规范管理显得尤为迫切。采招是房企经营风险、效率、价值与道德融汇的重要环节，天泰从风险管理和成本最优出发，深入推行基于总部、项目采购目录分离及发标与定标权责分离的两大机制，形成快速放权过程中执行主体和监督主体的制约机制，降低了采购成本，也避免了快速发展扩张中的采购风险。

一、采购管理：监督主体与执行主体分离

天泰采购管理秉承“三公一透”(公平、公开、公正和透明)的原则进行规范化、精细化管控。在执行层面，采购管理的精细化核心体现在采购职能权限清晰划分以及监督职能的完善上，而特色就在于推进了采购管理执行主体和监督主体的分离。在天泰，总部成本管理部门作为招投标的管理部门，对采购系统进行整体策划，制定采购管理规范制度、管理流程、标准采购合同、招标文件范本，监督与控制采购过程，同时建立战略供方、集中采购、供应商评级管理、供应商信息库。项目公司是采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划，组织工程、材料和设备的采购活动。

二、采购招标：计划与过程两大分离机制

1.事前计划分离：总部集中采购与项目专项采购分离

为更好提升采购活动的效率和专业化分工，天泰针对采购实行了总部与项目采购的分级管理，具体按照总部与项目两大维度划分为总部集中采购和项目专项采购。前者发挥集中采购的议价能力，成本品质综合最优，后者强调一线采购的灵活性和效率。

在落地上，天泰首先针对集中采购和专项采购的目录进行界定，当项目合约规划制定并开始编制采招计划时，项目采购经理首先将属于总部集采目录(比如门、地板、瓷砖、电器等)中的采购事项纳入整个公司的集采计划，并与项目开发计划行程互动关联，保证材料设备进场时间满足施工进度要求;做完这一步后，项目采购经理再组织将非总部集采目录中的事项编制成项目采购专项计划，专项采购计划直接从合约规划中引入，实现采购计划与项目开发计划的自动关联，如此一来，天泰基于“合约规划—采购计划—项目开发计划”的联动，从计划和预算源头就保证了采购管理和成本管理、计划管理的一体化。

2.事中过程分离：招投标过程中招标与评标分离

在采购招投标的过程管理中，为更好推进天泰采购“三公一透”原则，有效规避天泰快速放权可能出现的道德风险，天泰在招投标环节特别推行“发标与评标相互分离”的管控机制。实践中，天泰针对招标过程进行了清晰的权责划分，总部采购部门和项目公司为“招标单位”，负责本单位工作职责范围内需要通过招投标或比价形式确定供方的发起工作，并具体负责招标计划的编制以及招标文件的起草、报批等工作。成本管理中心为“评标和定标组织单位”，即招投标管理部门，负责招标控制价的编制、开标前的清标工作、评标小组的选择提报、组织评标、评标结果的审核与报批。通常情况下，在提交各单位的投标文件后，招标单位相

关人员不能参与评标工作，也不能对招标的结果施加影响，保证招投标过程中招标与评标分离，规避了道德风险。

三、采购方式界定与控制价管理

1.清晰界定采购方式：按需选择，实现效率与质量平衡

事实上，很多房企采购招投标都存在严重不规范、不透明和高风险，表现在采购方式选择的随意性上，要么是老板一句话决定，要么依靠对个别员工的信任来确定，还有些对大多数采购活动都采取同样一种招标方法，导致招标效率、效果和后期合作都存在诸多风险。对此，天泰成本总监胥传林表示：“天泰很早就对采购方式等进行了规范管理，主要通过直接采购、比价、特殊确认供方、邀请招标、招投标等多种采购方式按需灵活选择，保证招标效率与质量的平衡，同时，天泰也对不同规模的招标进行了权责等的规范界定。比如天泰针对一般的和小额的采购产品直接采购或是比价采购，而对一些批量大、价值高的产品，采用邀约招标或是公开招标。”

2.采购控制价的规范化编审：分类控制、权责合理、规避后期执行混乱 在采购控制价编制和审核上，天泰清晰的权责界定与专业化分工有效杜绝了后期执行和管理可能出现的混乱。控制价主要界定为工程类、材料设备类和其他类，工程类的招标控制价由成本管理中心或其委托的专业咨询公司编制，然后由各项目成本负责人负责审核;设备类控制价则由物资采购中心负责编制，并有效落实控制价不超过目标成本;除上述两类以外的其他招标控制价则由相关对应部门编制。为防止潜在风险，成本总监可对招标控制价的合理性和可行性进行审查，必要时进行调整。

四、入围管理：三大刚性原则保证采购质量

入围管理对招投标非常重要，直接决定后期评标、定标的招标质量，天泰对于入围投标单位管理非常严格，主要有三大规则：一是基本性规则，即所有入围投标单位各项条件必须符合招标文件要求;二是强调招标的有效性和增加招标池子的可选择性，确定邀请招标有效标必须大于等于2N+1，N为实际需要合作的供方，比如招标一家供方则邀约投标单位数不少于3家;第三条是为了规避招标各种潜在风险，要求每次招标都要有新鲜血液融入，即要求每次招标尽量保证至少有一家从未合作过的新单位投标。

除了上述三条规则外，胥总还强调，天泰要建立自身规范精细的供应商库，针对所有入围的供应商进行审核把关，通过早期不同城市、不同项目合作的供方全过程管理，实现供方管理有迹可循，让化了妆又来的不合格供方首先能快速筛选出去，尽量减少城市间、项目间和不同人员间信息不对称所带来的粗放的供方管理与合作。

五、评标管理：利益回避机制+专业民主制+封闭式评标

为实现招投标的“三公一透”，并保证评标质量，胥总表示：“天泰在评标上坚持三大原则，第一是专家民主评标制，即由不同业务类的专家组合成评标小组进行民主制评标，从源头上保证了评标的专业性、民主性;第二是跟评标有利害关系的人(如投标推荐人)必须回避，项目招标中自身的项目总一律回避，保证评标的合理性和公正性;第三是为更好避免评标过程和评标现场的波动性和外界干扰，天泰特别推行了„封闭式评标‟，对于合同值大于1000万元的某些品类工程，

必须强制执行全封闭评标，而对于1000万元以下的评标，不做强制，但若成本管理中心认为必要的，也可进行全封闭评标。”

整体而言，天泰招标评委人员不固定，而是基于专家资源库动态调整。对于特别重大的工程或物资采购评标，成本管理中心或成本总监认为需要时，可报天泰地产董事长、总裁一致同意后安排招标单位人员参加评标。在实践中，天泰成本管理中心会根据招标工程的特点，从评标专家库内拟定评标小组成员及组长，但这个环节要求非常严格，在评标类型区隔上，天泰将技术标和经济标的评标小组单独分开，互不影响，让各自评审更加客观公正;在评标专业性上，评标人一般都是各条专业线的专家，比如土建类专家、安装类专家、设计类专家，天泰高管基本不直接参加;另外，若出现某些招标内部缺乏相应专家的特殊情况，评标小组也可聘请行业外部专业人员参加，但外部评标人数不得超过评标小组成员的三分之一。在评标人数选择上，成本管理部要求评标小组人数以3人以上奇数原则确定，避免后期民主投票决策的僵局;在评标信息告知上，天泰很注意保密机制，特别评标开标前一天晚上才通知，上亿的项目开标甚至前1小时才通知。

此外，天泰每次评标，成本管理中心都会派一名评标监督人员。评标监督人员应记录评标人员现场提问和投标人员的回答意见，必要时，评标过程可现场录音，问答记录和录音资料由成本管理中心负责保管，保管期限至项目竣工后。

六、定标管理：多放权一线、现场开标、多种定标方式

1.多种定标方式结合，强调适应性

定标是整个招投标环节最关键的一步，行业中很多房企一味通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商后期工程实施配合度低，变更、签证需求多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价等，天泰强调与供方双赢，在定标时更强调在满足供方合理利润基础之上的合理低价中标。具体而言，天泰对定标方式进行区别化选择，即对于通用技术且对性能标准无特殊要求时，原则上采用合理低价中标;对于技术含量高、影响重大或有特殊要求的项目可以采用综合评分法。

2.放权一线，民主定标实现分级管控

在定标审核上，天泰定标基本属于平民选择，领导最后审核，给中层较多空间和信任，即以专家评标小组的评定为准，特殊情况才需要再评。在审核上，为更好地放权给项目和城市公司，天泰实行抓大放小、分级管理，比如对合同值小于100万元的评标确定，就由招标单位分管领导批准;而对合同值大于100万元小于1000万元的评标确定，总裁最终批准;大于1000万的合同则由董事长批准。

3.现场开标，规避潜在风险

在评标效率上，天泰强调能够采取现场集中统一开标、评标的，尽量采取现场开标、评标，以避免由于时间、过程较长，给供应商带来通过非正常途径协调、活动的余地。具体而言，天泰要求评标当天完成，评标与外界完全隔离，通过纯粹封闭式地不断谈判，当天就出结果。而在评标投票或评分结果确定后，评标小组应当场出具《招评标定标意见书》，评标小组全体成员签字确认，对于战略采购或是特别重大的评标，评标小组认为必要时，可以推荐中标单位与备选单位，由项目董事长组织洽谈后确定中标单位报批。成本管理中心须派专人对每次评标

过程进行监督，揭标后如发现异常情况，成本管理中心监督人员有权请示成本总监或执委会分管领导同意后停止评标。

4.定标时，区别化选择新老合作单位

天泰在推行战略采购或是集中采购战略协议签订后，过程中项目公司可以直接签订合同，整体上节约了招标成本，并系统提升了招标效率。在具体定标上，胥总表示，“定标时，新老单位报价相差不大，会侧重选择老单位，尤其是工程施工类招标，由于工程招标和合作好坏直接影响和左右项目工期的快慢，因此会慎重选择新单位，比如针对景观、绿化总包等都尽可能使用老供方。而在主体施工上，天泰强调供方有竞争机制才能保证天泰产品品质和友好合作，天泰常年保持与三四家主体施工单位的合作。”

七、没有最好，只有更优：总部与项目采购权限动态优化

在整个供应商合作中，胥总强调：“天泰发展已经18年，未来希望能跟有限的供方打交道，互信双赢，长期合作，最终将天泰采招、成本的工作重点从关注招标评标过程管理到关注产品质量和工程现场成本控制，真正将人员解放到项目现场。”

关于采购招标，没有最好的管控方式，适合企业发展不同阶段业务与管理需要才为最好，伴随总部对项目一线放权的边界越来越大，在保证风险可控的前提下，未来会不断将采购权限分阶段、分步骤、分范围下放到项目一线，减少集团的审批环节，最终提升项目一线效率，成就和服务项目成为更大更强的利润中心。

2013年旅游地产发展报告

目前，我国旅游房地产业已初现端倪，北京、上海、大连、青岛、海南、广东、福建、深圳等地已开工的旅游房地产项目达到近百个，以高尔夫、山地、滑雪、冲浪、野外运动为主题的休闲度假住宅、别墅、酒店已超过100家。

根据旅游中心定位的中国城市分析，旅游地产的空间分布也大致分为4种。 第一，四座城市，三角格局。上海、北京、广州和深圳是中国旅游中心排名最高的城市，代表了中国三大经济核心区域。其中，上海和北京在旅游基础设施和综合基础设施方面都排名前两位，北京的自然风景排名首位，而广州则在旅游产业基础上领先，深圳在人文国际化和综合开放优势上排名第一。由此，上海和北京的旅游地产大多是旅游商业结合的地产形式，或者是城郊国家级旅游度假区畔地产，而广州和深圳则以主题社区为主，偏向于国际化，这类城市的旅游地产投资大，旅游开发投入较高，目前只有大集团才有能力进行开发。

第二，中等城市旅游地产星罗密布。天津、南京、杭州、桂林、厦门、大连、青岛、苏州、成都、重庆等城市在旅游中心城市排名中处于第二集团，这些城市大多是稳定的区域旅游中心，一些专门旅游城市如大连、青岛、杭州等已演化成综合型旅游中心城市。在这些城市进行旅游地产的开发投资相对较小，可利用的自然风景资源优势较强，是目前旅游地产开发的重点地区。

第三，发展中城市通过旅游地产寻找新契机。沈阳、西安、泉州、温州、中山、烟台等城市在旅游中心城市排名中处于第三集团，这些城市旅游综合基础一般，但都有个别突出优势，如沈阳、西安的旅游市场大，中山的开放程度高，烟台的政府重视度高。这些城市的旅游地产开发要依托各城市的旅游特色，开发类型可选择度较低，然而也有投资小，扩展空间大等优势，是不少开发商寻找新契机的不二选择。

第四，潜在的旅游地产开发空间。常州、绍兴、合肥、南昌、长沙、嘉兴等其他城市在旅游中心城市排名中位于第四集团，这些城市旅游特色不突出，自然风景资源也不够独特。然而，近段时间以来中国的城市对于旅游发展都寄予了较高的期望，投入大量资金，这些暂时处于落后的城市也有非常大的增长空间，一些中小型房地产企业可以在这些城市进行小规模的旅游地产开发，不仅提升城市的旅游形象，也可取得一定的经济效益。

点评：中国房地产业发展的希望在旅游地产

从引领时代之先的华侨城旅游地产，到后晋新秀海昌极地海洋世界，从改革开放的前沿阵地深圳，到深藏中国腹地的滇藏地区，旅游地产正在全国全面开花，旅游地产正在中国呈现出一个百花齐放的全新格局。

推动旅游地产发展的根本原因在于房地产投资属性的增加，人们首先是将其作为度假型居所，然后是作为投资性的载体，在某种程度上，中国人投资旅游地产的绝大多数原因并不是出于居住的需要，而是他们认为投资房产是通胀时代保值增值的一种理想工具。

总体来看，旅游地产在全国遍地开花，各地项目层出不穷，我们所期望的“旅游地产改变中国”将在未来成为现实，中国城市经济的发展即将步入一个全新的轨道。

第五篇：四川省工商行政管理机关行政执法查办案件四分离规定

第一条 为了规范工商行政管理机关的执法行为，进一步完善执法监督机制，努力提高执法水平，确保依法行政，切实维护行政相对人的合法权益，根据《行政处罚法》、《工商行政管理机关行政处罚程序暂行规定》、《工商行政管理机关执法监督暂行规定》、《四川省行政执法监督检查规定》等法律、法规、规章，结合我省工商行政管理执法工作实践，制定本规定。

第二条 工商行政管理执法案件实行立案、调查、核审、执行四分离制度，遵循公正、公开、效率原则，加强执法监督机制。

第三条 立案查处经济违法案件适用本规定。

第四条 各级工商行政管理机关的法制机构是本局的立案机构。立案机构负责本局立案查处案件的立案、结案、销案审查以及行政强制措施的备案工作,并及时追踪案件调查机构案件调查处理进展情况。

第五条 各级工商行政管理机关应建立举报制度，并向社会公布举报电话。

第六条 立案机构获得的涉嫌违反工商行政管理法律法规的案件线索，应根据涉嫌的案件性质，及时交由相关案件调查机构调查，案件调查机构不得推诿，并在五个工作日(重大复杂案件经立案机构备案后，可酌情延长)内向立案机构提交初查材料，决定是否予以立案。

第七条 案件调查机构获得的案件线索，对线索资料进行审查或初步调查后，认为确有违法行为存在需立案调查的，应在实施初查后五个工作日(重大复杂案件经立案机构备案后，可酌情延长)内填写立案审批表并附有关资料，交由立案机构审查。

第八条 案件调查机构应确定专人负责案件线索审查和立案的送审工作，不得有案不立或压案不报。未经审查批准立案的案件，核审机构不予核审。

第九条 立案机构收到案件调查机构提交的立案审批表和相关资料后，应当对涉嫌违法的行为及管辖权进行全面审查,并在三个工作日(重大复杂案件可延长两个工作日)内提出审查意见，报局长(含副局长,下同)批准决定是否立案。批准立案的,立案机构将立案审批表和相关资料原则上返还送审的案件调查机构依法调查;对案情复杂或涉及多个法律法规的案件，经局领导批准也可以交由相关案件调查机构调查。不批准立案的，立案机构将相关资料返还送审机构，通知其停止调查。对不属于工商行政管理机关和本局管辖的案件，由案件调查机构移送有管辖权的执法机关。

第十条 案件调查机构根据案件线索对违法嫌疑人进行初步调查过程中,发现案件违法事实应当依照《行政处罚法》规定的简易程序处理的,可以依法当场作出行政处罚决定,但应在结案后及时到立案机构备案,并提交行政处罚决定书。

第十一条 案件调查机构应当在接到批准立案的审批表之日起三个月内将案件调查终结。如案情复杂，在三个月内不能调查终结的,案件调查机构应向立案机构提交延长具体调查期限的申请,经立案机构审查并报局长批准后可以延长调查期限。

第十二条 案件调查机构经调查认为违法嫌疑人违法事实轻微，依法可不予以行政处罚的，或因客观原因无法收集主要违法事实证据,以致无法查明违法事实存在的,应当

1 及时填写销案审批表,连同案件调查材料提交立案机构审查。立案机构应当从违法事实是否存在，依法是否应当予以行政处罚等方面进行全面审查,并提出审查意见报局长批准决定是否予以销案。立案机构认为不符合销案条件的，报局领导批准或提交案件审批领导小组研究决定。

第十三条 案件调查机构在行政执法过程中,根据案件具体情况需要对违法嫌疑人的财物采取或解除先行登记保存和查封、扣押等行政强制措施的,应按《工商行政管理机关行政处罚程序暂行规定》办理，并于办理后两个工作日内将有关资料送核审机构备案。核审机构对采取先行登记保存和查封、扣押等行政强制措施未经备案的案件不予核审，对解除先行登记保存和查封、扣押等行政强制措施未经备案的案件不予结案。

第十四条 案件调查机构在案件调查过程中发现违法嫌疑人的违法事实涉及的金额、情节及可能造成的危害后果等因素涉嫌构成犯罪的，应当提出移送意见送核审机构审查，核审机构提出审查意见报局长审批，经局长批准后，由案件调查机构将案件移送同级公安机关并抄送同级检察机关。

第十五条 各级工商行政管理机关的法制机构是案件核审的职能机构,具体承担本局各类行政案件的核审工作。

第十六条 案件调查机构调查案件终结，应及时整理好案卷，写出案件调查终结报告，填写《行政处罚决定审批表》，提出处罚建议，草拟好处罚决定书，一并送交核审机构核审。对达到移送司法机关标准的案件，将移送意见一并提出供核审机构核审。

第十七条 核审机构收到案件调查机构送交的材料齐全的案件后,应当依据国家工商总局颁布的《工商行政管理机关行政处罚程序暂行规定》的有关规定进行全面核审,一般应在五个工作日(重大、复杂、疑难案件除外)内核审完毕，并将核审意见书面告知案件调查机构。

第十八条 核审机构与案件调查机构对案件的违法性质和处罚意见等主要事项达不成一致意见的,一般应在十五日内提交本局案件审批委员会(领导小组)研究决定。

第十九条 核审机构核审后，由案件调查机构将案卷及核审机构的核审意见报局领导批准。局领导对处罚建议批准后，由案件调查机构以办案机关的名义告知当事人拟作出行政处罚的事实、理由及依据，并告知当事人依法享有的相关权利。

第二十条 案件调查机构在案件调查终结后未经核审机构核审自行向行政相对人作出处罚决定的,立案机构对此案不予登记结案。核审机构可以根据国家工商总局颁布的《工商行政管理机关执法监督暂行规定》的有关规定,要求案件调查机构移送案件的全部材料进行全面审查，并依照《四川省工商行政管理机关行政执法过错责任追究办法》，会同有关机构进行处理。

第二十一条 行政处罚决定由案件调查机构商财务机构执行。

第二十二条 案件调查机构送达行政处罚决定书后应督促当事人在规定的期限内缴清罚没款。

第二十三条 当事人逾期不履行行政处罚决定的，由案件调查机构在法定期限内向法制机构提出方案，由法制机构申请人民法院强制执行。申请法院强制执行需要案件调查机构协助的，案件调查机构应当给予协助。第

2 二十四条 行政处罚决定的执行应坚持全面实际履行的原则,禁止协商执行或变相执行的行为。

第二十五条 当事人确因经济困难,需要延期或分期缴纳罚没款的,经当事人申请,案件调查机构提出意见后送核审机构审查，核审机构提出审查意见报局长批准决定是否延期或分期缴纳。

第二十六条 执行机构将当事人被查封、扣押的物资予以拍卖抵缴当事人拒不缴纳的罚没款,或将没收物资、无主物资予以拍卖上缴财政，应在核审机构和监察机构的监督下进行。

第二十七条 对依法应予销毁的物资，由案件调查机构填写《行政处罚案件有关事项审批表》并附相关资料送核审机构核审，核审机构提出意见报局长审批，批准销毁的，由案件执行机构依据《工商行政管理机关行政处罚程序暂行规定》组织销毁，并制作销毁记录装入案卷，核审机构和监察机构派人对销毁过程进行监督。

第二十八条 核审机构应监督处罚决定的执行，案件的处罚决定执行完毕，案件调查机构应将处罚决定书、缴纳罚没款收据、处理没收物资清单及没收物资拍卖款解交凭证复印件送立案机构予以登记结案。

第二十九条 案件处罚决定或复议决定执行完毕，案件调查机构应按照《工商行政管理机关行政处罚程序暂行规定》的立卷要求，及时将案件材料立卷归档。

第三十条 各级工商行政管理机关的法制机构和监察机构根据各自的职责对本局的执法办案工作进行监督。各级工商行政管理机关应当遵守本规定，有下列情况的，按照《四川省工商行政管理机关行政执法过错责任追究办法》追究责任：

(一)未通过立案机构审查和局长批准，擅自立案、销案的;

(二)采取和解除强制措施未经局长批准和核审机构备案的;

(三)未经核审作出行政处罚的;

(四)没有正当理由延误立案、调查、核审时间的;

(五)对案件的执行和处理查封、扣押的物资未按本规定执行的。

第三十一条 本规定与过去有关规定不一致的，以本规定为准。

第三十二条 本《规定》由省工商行政管理局负责解释,自公布之日起施行。《四川省工商行政管理机关执法案件四分离的暂行规定(试行)》(川工商办[2003]152号)、《关于贯彻<四川省工商行政管理机关执法案件四分离的暂行规定(试行)>的实施意见》(川工商办[2003]153号)、《关于省局执法案件实行四分离的通知》(川工商办[2004]111号)同时废止。