一线主管管理职能

一线主管管理职能（通用9篇）

篇1：一线主管管理职能

课程介绍:

此次训练宣导的新方法是我们声称“现场生产中心主义”方式，为生产企业的一线生产主管提供起所必需的管理方法、工具和和指导:将公司每天发生在生产现场的资源管理活动进行系统分析，主要可分为两种：“维持”和“改善”。前者是指遵照现行标准去工作和维持现状，后者则关联到改进这些标准。一线生产主管的管理便是从事其中之一种工作，而质量、成本和交期（QCD）即是其成果；一线生产主管不但要对生产负责，也要对质量与成本负责，而管理人员则从旁协助。

本次训练将会对学员展示富有创新和精益精神的世界知名生产企业现场管理经验及其先进的运做方法,为生产主管人员一线生产问题分析和处理实际问题提供了工具与辅导,训练中配有案例与现场辅导,将充分启发学员思路。参训人员必能从中获益。

生产企业导入精益现场管理后, 能达成以下改善：

Lead time 缩短70%

Inventory降低49%

Due-date Performance提升44%

Revenue 增加63%

图 一线生产管理之屋

培训目标：

1.明确一线生产主管的职责及角色定位

2.掌握主管人员必备的技能，帮助一线生产主管提升领导能力

3.明确一线生产管理的重要性和工作职责

4.了解生产现场的管理标准

5.了解企业一线生产中的浪费现象，帮助学员消除一线生产工作中的浪费

6.熟悉CIP（不断改进流程）的思想及其实施方法

7.掌握一线生产改善的有效方法和工具

8.巡视并整理一线生产所遇到的问题并协助学员提出问题的解决方案。

培训方法：

讲解、小组讨论、头脑风暴法、角色训练、游戏、案例分析等

课程大纲：

一.一线生产主管的作用

l一线生产主管的角色

l一线生产主管的职责

l一线生产主管的素质要求

F了解一线生产主管做什么，不做什么？

F怎样才是好的一线生产管理人员？

F如何成为好的一线生产管理人员？

二.一线生产主管领导工作的基本框架

l一线生产管理人员如何做有效的决策

F决策过程包含哪些步骤？

F如何作出正确的决策？

l一线生产管理人员的领导技能

F决策过程

F如何制定的有效的目标与计划

l如何对员工进行引导与评价

F如何有效的跟踪与控制

l一线生产主管必备的能力

三.一线生产管理人员工作的改善

l现状分析

l领导准则

F公司的生产领班应该是怎么样的？

F公司生产领班应遵循哪些共同行为准则？

l优秀领班（一线生产主管）的成长途径

F明确成长的目标

F了解自己的潜力

F设计自己的成长途径

F树立积极的心态

F成为优秀领班

四.一线生产管理

l什么是一线生产管理

F企业的增值链

FQSP策略

FPDCA循环

五.一线生产管理的评价指标

l一线生产管理的日常管理系统

l一线生产管理之屋

F精益生产与一线生产管理

F现代生产管理的特征与主要方法

F精益生产的来源

六.精益生产的方法体系

l准时化生产

l不断改进流程（CIP）

l小组工作法

l一线生产工作改善

七.一线生产改善

l一线生产与管理

l一线生产之景

l标准化

l维持厂房良好环境的5s

l消除Muda

l一线生产管理的金科玉律

l金科玉律的应用

八.如何管理一线生产的质量、成本和交期

l一线生产的质量管理方法

l一线生产的成本降低方法

l交期管理方法

九.标准

l维持和改进标准

l作业标准

l标准的主要特征

l丰田工机公司

l改善事例

l改善/iso 9000/QS 9000

十.改善的三大思路：

l五个为什么、5W1H、ECRS原则

十一.一线生产改善的五种有效方法

lPOKA JOKE

l看板生产

lCIP活动

l零缺陷活动

l“U”型布置

F案例讨论：改善某某公司的一线生产

十二.目视管理

l让问题看得出来

l接触事实

l目视管理的5M

l目视管理的5S

l公布标准

l设定目标

十三.走入一线生产：两天期的一线生产改善和全公司改善

l两天期的改善

l以检查表为改善工具

篇2：一线主管管理职能

1.国际上关于管理职能和管理循环的说法多种多样，大体可以汇总为三大单元，其中不包括： √ A 计划 B 执行 C 组织 D 控制

正确答案： C

2.关于管理循环，在戴明提出的PDCA循环中，C是指： √ A 过程检核与结果检核 B 目标计划与方法计划 C 教育训练与作业实施 D 改善与行动

正确答案： A

3.计划可以分为三个层级：高层、中层、一线主管和员工。其中一线主管和员工的工作是：A 做程序 B 制定战略规划 C 制定战术计划 D 制定政策

正确答案： C

4.设定计划目标应符合SMART原则，SMART原则中的M是指： √ A 明确具体的 B 可测量的 C 行动导向的 D 有时间期限的

√ 正确答案： B

5.经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人计划与目标落实情况的研究，发现执行有效性最好的计划是： √ A 年计划 B 月计划 C 季计划 D 周计划

正确答案： D

6.执行职能包括组织、人事和指挥，其中组织是指： √ A 人力资源的管理和规划 B 合理分配工作任务 C 承担相应的责任 D 建立有战斗力的员工队伍

正确答案： B

7.21世纪的主管首先要成为半个人力资源管理专家，因为70％的人力资源管理工作是：A 人力资源部门的工作 B 份外之事 C 附加的工作

D 各层级主管的本职工作

正确答案： D

8.通常研究激励这一行为模式时，将研究员工心理动机的称为： √ A 内容型 B 过程型 C 精神型 D 结果型

√ 正确答案： A

9.研究表明领导者影响他人的能力主要来自三个方面：职务权力、知识和权威、人格魅力。其中，所占份额最大的是： √ A B C D 职务权力 知识和权威 人格魅力 三者等同

正确答案： C

10.在管理方格理论中，既不关心生产，又不关心员工的管理者被称为“无所事事的管理者”，是在： √ A B C D 5.5方格 1.1方格 9.1方格 1.9方格

正确答案： B 判断题

11.菲利普•克特勒在其《营销管理》一书中指出，管理职能可以分为分析、计划、组织和控制四个单元。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.设定计划目标应符合SMART原则，各级领导、主管给下属下达指令时则不必符合SMART原则。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

13.职务形成时就会产生任务、权力、责任和利益。此种说法： √ 正确 错误

正确答案： 正确

14.主管应使选才、育才、用才、留才成为本职工作的重要部分。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

15.员工刚进公司时，管理者应该采取教导式领导风格下达指令。此种说法：正确 错误

篇3：生产一线主管管理策略初探

关键词：精细化管理,一线主管,管理策略

引言

经济发展竞争在企业之间是越来越激烈, 它已不仅仅是局限于核心人才以及产品的竞争, 变为管理质量的竞争。因此一线管理的能力在生产过程中变得尤为重要。制造型企业管理工作的基础是一线主管的管理, 是整个企业管理水平的体现, 也是提高企业员工工作效率的关键。企业发展的动力企业生产效率, 生产效率高低决定着企业的收益高低。企业要想有好的效益就要拥有优秀的一线管理人才, 企业应该加强一线管理人员能力的提升管理。

一、一线主管的职能体现

一线管理人员是指直接负责产品生产和服务的管理人员。一线管理人员有生产班组长、领班、车间主任以及生产部门主管等。上级的生产任务、政策信息由一线管理人员向员工传达, 生产任务下来后一线管理人员首先把目标设定然后进行合理分工, 带领团队员工共同协作, 确保目标在有效时间内完成。一线正常的生产运行需要一线管理人员维持, 及时发现和解决问题。员工在工作过程出现差错, 一线主管要在第一时间给予指导, 尽量降低损失, 同时查清出错的原因, 防止同样的错误在以后发生。而当遭到重大生产问题时, 一线主管应将问题第一时间给上级汇报, 同时采取相应的措施对事件进行处理。

一线工作长期由主持一线主管, 因此实践经验丰富, 也非常熟悉产品。技术改进问题的原因他们比高层管理者更清楚, 有时他们的一个建议, 一个想法, 就有可能出现新的创新空间, 使产品的细节更加完善, 操作更加优化。一线由一线主管管理, 同时也是生产设备和产品原材料的管理者, 一线主管应该合理利用资源, 提高节约意识。避免出现产品质量问题, 这对成本的降低有极大促进作用, 加大资源的价值利用, 同时也可加快具体事务的推进, 实现既定目标。

二、一线主管管理策略分析

要想充分发挥职能, 一线管理人员必须具备一定的管理能力和管理策略, 企业应加强对一线管理人员能力的培养和管理策略的改善, 提升能力的一个有效途径就是参加培训。

1. 了解员工做到知人善用

作为一线主管既是生产作业决策者也是人际关系协调者, 一线主管对自己的员工要充分了解, 并善于挖掘员工的创造力。不仅要了解员工的基本情况, 还要了解员工的性格思想, 能及时关心和指导员工遇到的困难并给予帮助。知人善任, 使每个员工都能发挥最大的潜能, 给员工能力方面的挑战性工作, 并在其面临困境时给予引导。对员工的岗位安排要善用其长处, 加强员工多技能工种的指导和训练。解决瓶颈工序的关键就是多培养多技能员工。在一个新员工进入岗位前, 就要对其个人特点有所了解。在团队中可以采用师带徒的工作制, 即新员工由老员工带、技能单一的员工由多技能的员工带, 创造出一个高效的组织团队, 快速提升一线管理人员管理技能。

2. 公平公正的对待员工

许多企业员工严重流失, 公平公正失衡是重要原因之一。以家族性员工群体在一个企业工作是普遍的情况, 把家族成员或朋友老乡安排在一线主管人员自己所管的范围内方便照顾也在情理中, 还有在工作交往相处时间较长而成为朋友的员工。在工作上就难免有感情上的倾斜, 这样一线主管在实际工作中公平、公正就很难做到了。所以作为一名优秀的一线主管应以企业的立场对待员工, 首先要做到公平、公正, 不实行差异管理一般员工和关系员工, 对员工工作考核标准技能为准, 而非感情。员工、团队、企业三者关系应正确处理, 促使企业的目标任务在本部门顺利完成。

3. 提高权威, 正确对待员工过错

一线管理人员首先要树立自已的威信, 一线主管给自己正确的立场定位应是, 面对下面员工时要站在企业的立场, 要有大局观念对企业文化及时传播;面对企业管理者要替员工考虑, 员工的正当诉求给予及时反映;作为管理者要德行和技术兼备, 使员工从内心里服从其领导, 管理者想要管理好自己的员工特别是优秀员工, 德行和技术形成的权威管理比行政管理更有效。员工进入新企业都有一个适应期, 特别是新员工没有工作经验, 且有现实生活和理想中工作的落差。如果这时就希望新员工马上进入工作状态, 很快出产量又要求质量, 定会欲速则不达。这时应对新员工多关心, 先从投入感情, 对生活上给予关心, 再到工作上能包容其合理的犯错的, 要学会赞扬每天一点点的进步, 使其可以原则性错误不犯, 重复性错误不犯。

4. 营造员工竞争意识挖掘员工的潜能

开展多种形式激励活动有利于提高员工士气, 一线主管应经常开展班组与班组之间以及班组内的竞赛活动, 为员工提供一个良好的员工竞争舞台。无论何种形式的竞赛活动, 都将促进员工的和谐、提高团队管理水平和技能。企业一线管理人员应积极为员工筹划各种形式的激励活动, 加强公开的信息渠道建立, 让员工多正面沟通交流意见, 组织活动有了员工的参与策划更体现企业人文关怀。促进高效的团队建设以迎合员工的兴趣, 员工的创造力和潜能没能有效激发, 是精益生产中最大的浪费, 每个人具有不同的潜能。迎合不同人的兴趣, 适时的做好岗位调整, 使其特长能更好的发挥, 创造出更好的效率, 一线主管过硬的工作能力是高效团队建设的主要力量。

结束语

综上所述, 随着经济转型、劳动力地区分布的大洗牌、产业结构调整, 制造性企业普遍存在的问题是招工难。因此现阶段, 留住员工, 管理好员工比招聘员工更为重要, 企业的市场优势得到保持, 合理控制员工流动率, 使员工非正常流失减少, 是保证企业发展和生存的基础。企业员工管理基础是提高一线主管综合能力, 企业发展和生存的关键提高一线员工的稳定率, 企业要做大、做强就要对员工的管理才能给予重视。

参考文献

[1]·王华宇.劳动密集型企业管理体系研究.[D].安徽大学硕士论文, 2013年.

篇4：一线管理的盲点

特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中，绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现，第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人，在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性，也让基层员工对公司制度产生误解。

事实上，一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者，必须维护公司的利益；另一方面他又是一线员工的代表，必须代表一线员工的利益，这两种职能有时会发生冲突。因此，为了使企业的规章制度能够顺利执行，同时又不挫伤基层员工的积极性，强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面：首先，公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行；其次，一线经理也是一线员工反映心声的通道。

从特异公司案例中可以看出，一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。让一线经理参与制度的制定能很好地保证他们理解并执行，从而使他们成为推行新制度的原动力。另外，足够的培训是必不可少的，而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间，所以可以提前将制度文件分发下去，然后在培训时针对提出的问题一一作答。

盲点二：“人”制还是“法”制

郑经理是林奇电子厂的生产经理，他一向推崇管理学家乔治•梅奥提出的人本管理的思想，而且他自认为自己正在这么做。他的理由是自己和下属员工能称兄道弟，打成一片，时不时地自己还请请客。但是他发现这种关系并没有很好地促使他们完成工作，相反有时让自己很难指挥下属工作。员工经常用嘻嘻哈哈的态度来应付，因为以往的经验告诉他们：没关系，经理不会怎么样的。

那么基层管理，尤其是基层生产管理究竟是应该“人”制还是“法”制呢？我们来回顾一下以人为本管理思想的内容。人本管理是以激励人的行为，调动人的积极性为根本，使组织的员工能够主动、积极、创造性的完成自己的任务，实现组织效益。其核心说到底，就是“重视人的需要，以激励为主”。可见，郑经理所认为的“以人为本”并不是真正的“以人为本”。其实，在基层管理中，“以人为本”恰恰是从“法”制开始的，这里的“法”制是指有一套完整的奖惩方案。经验告诉我们，这种部门内部使用的方案除了应该根据部门情况制定外，还应该尽可能细化，这样在考核时才能保证有理、有据、公正、公平。而绩效考核正是激励基层员工最重要的方法之一。制定方案时应该能够让部门的全体员工参与进来，员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。同时这也保证了方案的可行性和操作性。此外，重视沟通也是必要的，尤其是在员工人数较多的部门。

盲点三：一线经理管理什么

王经理是公司研发部的部门经理，如果你让他用两个字形容一下自己的工作，他一定会说：很忙。王经理确实很忙，几乎每天都要加班到晚上10点以后，有时还要把完成不了的工作带回家。但是研发部的其他人员却轻松多了，每天的工作也不多，经理让干什么就干什么，而且干不好也没关系，反正经理会再干一次。但是似乎不是所有的人都喜欢这样的工作方式，已经不断有人要求调到其他部门。他们觉得在研发部得不到成长，什么事都做不了主，“跟个木偶似的”，他们说。

很明显，王经理的管理是失败的，失败的关键在于他不知道自己该管什么。事实上，一线经理必须意识到其主要责任是对人和管理，而不是直接针对每天的技术性工作。因为在企业中，多数的一线经理都是从基层提拔起来的。有时是基于对角色转换的忽略，有时是基于对个人兴趣与专长的固守，很多一线经理在担任管理职的时候往往会有“事必躬亲”的倾向，特别是对那些他们曾经工作过的和特别擅长的领域。

篇5：一线主管管理职能

8月11～13日，由中国纺织工业联合会指导、中国纺织职工思想政治工作研究会主办、宜兴乐祺纺织集团有限公司承办的“第二期全国纺织行业优秀班组长、车间主管《一线主管八大管理能力提升》全封闭演练式培训班”在宜兴举办。

中国纺织工业联合会副会长、中国纺织职工思想政治工作研究会常务副会长杨纪朝，宜兴市副市长周斌，中国管理科学学术研究中心、班组管理特约研究员王树华，宜兴乐祺纺织集团有限公司董事长甄仲明等领导以及来自11个省市的70余名纺织企业的生产厂长、生产总监、车间主任、工段?L和郝建秀小组式全国纺织先进小组的组长近80人参加了开班仪式。中国纺织职工思想政治工作研究会副秘书长郑国峰主持开班仪式。

杨纪朝在讲话中提出，广大纺织企业班组要珍惜此次培训学习机会，进一步提升班组管理水平，促进企业转型升级，创新发展。对此，杨纪朝谈了几点看法：首先，发挥典型引路，服务企业发展。参加此次培训学习的班组长，大多都是纺织班组长队伍中的佼佼者，都善于解决班组管理中的各种实际问题，都积极在思想、技能、品德等方面起模范带头作用，体现了这次培训班发挥典型示范作用的意义所在。第二，不断增强凝聚力，培育特色班组文化。广大纺织企业要以此次班组长培训为契机，进一步将班组文化建设融入企业战略之中，宣传践行企业文化，增强员工对企业的认同感、使命感和归属感。第三，提高职工综合素质，服务高质量发展。多年来，中纺政研会与中国财贸轻纺烟草工会立足班组建设，大力弘扬劳模精神和工匠精神，推介了一大批先进班组及其经验，有力地提升了行业班组整体水平和企业管理水平。第四，加强体制机制建设，创新班组工作格局。智能化、数字化及机器人技术的广泛应用为班组建设提供了新机遇，企业更需要转变思维，提升班组工作。

篇6：一线主管培训心得

何谓一课三训?

预训阶段——也就是培训开始前一周,我们会给到学员一份学习资料，让学员对培训有思想准备、学习准备、待解决问题准备，预训就是培训的开始。

正训阶段——就是培训开展当天，老师根据学员、客户的反馈运用理论讲授、小组讨论、视频分享等方式给学员方法、工具、资料。

自训阶段——一堂技能课程仅靠两天的学习还不够，为了帮助学员训后进一步将所学内容运用到实际工作中，我们会给到学员一份自我学习详细资料。

课程特色

篇7：如何当好一线主管培训总结

物流筒仓部

在看完“如何当好一线主管”的讲座以后，我深刻的体会到企业的发展壮大是离不开先进、科学、有效的管理方法和管理模式。也让我觉得自己的工作在很多方面存在着欠缺，同时在讲座中也学到了很多东西。

如何做好一线主管，狄老师视频讲座中从点到线，从线到面，从面到体，层层剖析，步步分解。

在讲到主管的八大误区时，其中一节“急于行动，疏于计划”，在很多时候，当有事情要处理时，只管去完成这件事，而没有好好花上几分钟的时间去认真的思考、去计划一下，而在完成任务的过程中让没有预想的琐事弄得焦头烂额。在“归罪于外，推卸责任”一节中让我知道了，当出现问题时，要先反省自己，不要抱怨这抱怨那，实际上有很多问题是自身原因，只有事前的充分准备，才能把工作做得更好。在“主管的常见病症”一讲，我觉得这个问题也是至关重要的。年轻的主管往往有年轻人的冲劲，在人际关系中容易处理不当，而老经验的主管往往又会陷入圆滑但又不思进取的状态，因此狄老师建议我们不要安于现状，要努力创新。在学习了“黄金三问：一问这件事情很重要吗？二问需要我亲自做吗？三问如果不做会怎么样？”后。例如有一件很急的事情，在以前我可能会马上投入工作，因为它很急，我要亲自去处理它。但现在让我再做这件事情时我要先考虑考虑，按上面步骤去思考，这样处理工作中的事情就和不学这三问的结果就不一样了。

管理，是企业发展的关键因素，它直接关系到企业的生死存亡。“无规矩不成方圆”说的就是企业没有好的管理制度，就不会有好的发展前途。通过学习让我体会到：

1、在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。

2、一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。

通过这次培训，我觉得做一个好的主管、领导，绝对不容易，有时候你的一举一动或一个决策的成败有可能直接影响公司绩效。我会在以后的工作中认真学习，勤奋向上，为公司的发展作出应有的贡献。

篇8：施工一线监理管理初探

为达到三大控制目标, 采用的监理方式和方法是否讲究科学性和策略性, 其效果截然不同。因此, 本论述对监理行为的综合性问题提出探讨。

1 监理的内涵与外延

工程监理的全过程, 实质是对质量、费用、进度三大控制的平衡调节过程。业主、承包商、监理作为参与工程建设的主体, 地位是平等的, 但从服务合同角度来看, 业主与承包商是等价的逆向交换。监理控制正是等价、公平交换的“调节阀”。业主需要的是三大控制都满意的工程, 而承包商则通过施工创造满足自身需要的利润。业主、承包商的需要在不同层次上或是统一或是对立的, 监理控制的好坏直接影响到双方的义务履行和合法权益的维护。因此, 分析各种层次的需要, 在抓住利害关系、把握监理原则的同时, 讲究方法和策略是监理工作的重要课题。

2 监理语言的科学性

整个监理过程中, 监理人员在日常与承包商对话中要将监理的概念、判断、观念、结论乃至情感明确无误的表达出来, 必须使用相应的语言。恰当的语言运用, 常可使承包商心服口服, 将正常工作纳入监理的管理范畴, 自觉地接受监理的管理。运用不当, 可能造成承包商的消极对抗, 不利于监理工作的顺利实施, 甚至使工作陷入被动和僵持状态。

根据对话语言内容的性质, 大体可划分为交际性语言、专业性语言、留有余地的弹性语言、强制性语言、劝导性语言等。

2.1 交际性语言

在一般情况下, 与建设各参与者的交往多采用友善的礼节性语言, 此种语言不表达任何具体的、实质性问题, 但有利于创建良好的监理工作范围。诚然, 监理人员需要相对的监理工作氛围也需要相对的权威和地位, 但语言生硬, 盛气凌人, 甚至于出言不逊, 反而会给监理工作的顺利开展造成严惩的障碍, 有损于“热情服务”的宗旨, 有损监理人员的形象。因此, 在一般的场合都需要这种礼貌的、亲善的语言。

2.2 专业性语言

专业性语言是整个监理过程中的主体语言。它的特征是技术性、专业性、规范性、严谨性。在关键技术问题上均需要使用专业的语言, 避免误解及歧义。如对设计、规范、质量的强制性规定, 不可用地方性的、多义的、不准确的语言表达。

2.3 留有余地的弹性语言

适用于施工中出现的意外和特别复杂的情况。如钻孔桩基地质与勘测资料不符, 预应力张拉出现异常而不能做出直观判断, 或自身的权限不能立即做出决定等。需经分析、验证、研究请示的问题, 如轻率表态可能产生不良后果的问题, 不能立即肯定答复的场面, 需要使用应急弹性回答。

2.4 强制性语言

在监理过程中使用强制性语言主要是为了强化立场与态度, 给对方造成思想压力, 以树立监理的权威。其特征是:干脆、坚定、不容置疑。如对劣质材料的禁止使用, 不合安全要求的施工机具和不良方法的禁止采用、工程要害部位的操作工艺等, 不行就是不行, 不合格就是不合格, 需返工就必须返工, 没有任何商量的余地。

2.5 劝导性语言

劝导性语言, 一般是肯定其优势和长处, 恰如其分的指出不足, 如某施工单位的混凝土施工中, 对原材料的质量、规格和施工配比控制都不错, 但在养生方面加强一些, 质量更有保证。对小型构造物也能这样控制, 创建优良工程就不成问题。既是督促, 又是鼓励。

2.6 形体语言

指用形体动作表达信息。在一些场合作为监理不能明确表态, 如对某项工程的检查, 在当时的场合不宜说“可以”、“很好”, 但可用眼神、手势等, 表达其认同或不认同的程度。人类语言丰富多彩, 分类繁杂。常言说, 良言一句三冬暖, 话不投机半句多。无论使用哪类语言都必须遵循“文明礼貌、清晰易懂、简洁流畅、和蔼大方”的原则。总之, 一切都是为了便利监理工作的开展, 确保工程三大控制目标的顺利实现。与此相悖的言语和行为都应尽力避免。

3 监理行为的方式

应该说, 监理工程师在工程监理的过程中一言一行都起着举足重轻的作用。优秀的、高素质的监理工程师, 不仅在业务上精通, 在管理方面所展示的批评、鼓励、处理矛盾、树立威信的等方式, 无不展示着监理人员的卓越风采。

3.1 批评的方式

为了确保工程的质量, 提高工程投资的经济效益和社会效益, 在公平公正的原则下, 严格要求是监理的基本职责。这是监理作为工程建设管理核心的模式和工程质量责任人的地位所决定的。从某种意义上讲, 监理工程师的工作就是“挑毛病”, 对工程管理、施工工艺、工程质量存在的问题随时都要纠正, 提出批评。

批评要充分估计被批评者的心理承受能力, 把握方式和尺度, 尽量做到恰如其分, 以起到正面的督导作用, 而避免产生负面的逆向效果。

总体来说, 批评应理由充分, 理直气壮。对于在施工中严重违规操作, 存在质量和安全隐患, 甚至偷工减料而又不负责任的承包商必须严厉批评, 甚至进行处罚。要坚决杜绝“表面虚心接受, 实际应付不改”的恶劣现象;对于经验不足但态度较好并及时改正的承包人, 在适当批评的同时可给予具体的指导和帮助, 促进其提高管理水平。公开批评可以起到“杀一儆百”的震撼作用, 不公开的有针对性的批评, 推心置腹, 从事实上、心理上说服对方, 将会取得更好的效果。

3.2 鼓励的方式

在工程监理过程中, 不少监理人员认为严格监理意味着在日常工作中的态度也要严厉, 才能维护监理的尊严。所以对被监对象总是指责的多, 鼓励的少;严肃的多, 温和的少;要求得多, 帮助地少。承包商则往往采取回避、应付、隐瞒、奉承的态度, 极不利于工作的正常开展。其实人都有自尊, 承包商也有心理认可的需要。

作为监理人员, 只有在指出问题的同时, 指明解决问题的途径和方法, 适当、适时的鼓励调动承包商的积极性, 发挥其主观能动作用, 才能创造出良好的工作氛围。一味的强调“紧”而没有“弛”, 强调“刚”而忽略“柔”, 反而达不到预期的目的。

3.3 处理矛盾的方式

质量、进度往往与工程成本是相矛盾的, 这种矛盾的性质与范围, 由工程承包合同界定和订立。作为监理, 对工程标准、质量、数量、工期的监督管理等是合同文件规定为依据的。工程项目实施过程中, 业主与承包商在履行合同时会不时发生矛盾。

因此, 在严格监理的同时更应重视热情服务, 贯彻监、帮、促的原则。帮助承包商加强施工管理, 向管理要效益, 帮助其加强技术管理, 在保证质量的前提下降低成本, 既提出问题又指出解决问题的途径。如果监理人员能掌握“四两拨千斤”的技巧, 超越承包商本身的管理水平来解决和处理问题的话, 即可达到既加强监理力度, 又能缓解监理、承包商双方矛盾的目的。

当然, 这就要求监理工程师不仅要有较高的技术水平和丰富的施工及管理经验, 而且要有较高的综合素质。

3.4 树立威信的方式

影响监理人员威信的因素很多, 除了因为监理有计量和支付权这个基本因素之外还包括:

(1) 强调《规范》的权威性和合同履行的严肃性, 在原则性问题上要一丝不苟。坚持公平、公正的原则、偏袒、徇私必然丧失威信。

(2) 较强的业务能力, 丰富的经验, 正确处理监理过程中存在和出现的问题是树立威信的基础。

(3) 注重监理方式的科学性和原则性。其中原则性是核心, 放弃原则就等于放弃监理权, 放弃了职业准则, 威信和权威根本无从谈起。 (下转67页) (上接120页)

4 结束语

“严格监理”与“热情服务”的有机统一是现场监理行为综合性的关键。把握“严格监理”的原则性是“热情服务”的基础, 而“热情服务”则又是对“严格监理”的延续和保障。以科学、艺术的方法, 与各种监理方式的“监、帮、促”的结合运用, 则是实现质量、进度、费用控制平衡目的的主要手段, 是“严格监理、热情服务”的补充, 也是搞好监理控制工作的核心所在。

参考文献

[1]郝宾, 等.建设工程合同管理浅谈[J].甘肃科技纵横, 2010, 39 (01) :130.

[2]JTG G10-2006[S].公路工程施工监理规范.

篇9：诊断一线管理

老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。

我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。

其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法?”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。

一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。

一线管理的问题

典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。

案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。

诊断：“没有任何借口”，“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。

先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。

大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。

我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。

我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力(指导部下执行)，然后是监督力(监督部下执行)，而不是“独立工作的能力”。

再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。

如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。

典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。

诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?

改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。

沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。

大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。

当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。

美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢!”

管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。

忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸，恭喜你，你又该提升了。

同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。

典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。

案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么?怎么管?”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。

诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做刊‘么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。

管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。

目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划，但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

对于一线管理者而言，不仅对奉人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系——该说的没说到，说到约没做到，做到的没见到。

诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞晶好，价格没有竞争力，销售政策不如竞晶优惠，广告投入没有竞品大……

优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖产必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖产来进行，要么帮助经销商开发养殖产来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

典型现象7：工作无布局，市场无重点。

案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省歼发市场，他乎下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；时一个大区经理，就想做几个省。

尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底‘哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展。

一线管理“工作指引”

高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能俛够增加一线管理者茶余饭后的谈资，旦更多的是让“明白的人更明白，不归白的人更糊涂”。

一线管理者需要“有效”的管坚，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。

优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：

首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“栗子”(收入)要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广，市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成；“销量目标”。

其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。

再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。

没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”角色。

西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而目我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。

因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。

最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。

优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。

上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

销量，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。一线管理的种种问题，并不仅仅是因为一线管理者自身的原因，在下一期的《诊断总部管理》中，我们来看看企业营销总部有哪些问题。