管理的计划职能案例

管理的计划职能案例（精选6篇）

篇1：管理的计划职能案例

案例：人类第一次登月

“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。

把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个„1202‟报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚„1202‟到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。

同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，„鹰号‟已经着陆了。”

案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。

太原科技大学

篇2：管理的计划职能案例

以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕式上演说的一部分：

“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情……。

“现在我必须谈谈管理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有效地互相学习同样可以应用在管理方面。

“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的，而管理职能却不是这样。很少人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败的危险中。

“管理职能有很多责任。它必须预见并作好准备去应付创办和经营公司时财务、购销和技术的状况；它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作；它是事业的各个部分同外界沟通联络的手段；等等。尽管列举的这些是不够完全的，却向我们指出了管理职能重要性的思想。即以管理人员这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道，一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的人员去经营，还是注定要失败的。”

分析讨论：

1、听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应？

2、法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能有什么不同？

3、你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗？

答：

1、我认为可能的反应是不屑一顾。因为会议的主题是技术问题。工程师们可能在当时可能还未认识到管理的重要性，还未知管理可以出效率。

2、我认为不同之处是他后来完善了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

篇3：论我国企业管理中计划职能的弱化

一、计划职能的概念引入

什么是计划, 为什么说它是重要的?计划有广义、狭义之分, 广义的计划是指制定、执行和检查计划, 狭义仅指制定计划。作为一项职能, 多使用广义的概念。一句话:计划是对未来行动的事先安排。计划工作是一种对知识需要的过程, 它需要我们有意识地决定行动方针, 而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。

对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能, 本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的, 如果我们按表现形式分, 可将其分为使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等各种形式。

二、计划职能的弱化及后果

我国的大部分企业, 尤其是国有过程系统企业, 在计划的执行与制定方面, 是存在问题的, 国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中, 年复一年, 对计划的漠视已不是个别的现象。这些现实中存在的问题, 已经在人们的观念中根深蒂固, 从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。

计划职能的弱化给企业组织带来的后果是严重的:

(1) 使组织的发展缺乏明确目标, 没有目标的引导, 在市场经济环境下难以及时调整, 尤其是战略调整以应对市场挑战, 组织的发展必然迷茫不前。

(2) 使个人目标难以和组织整体协调, 对个人的目标难以引导, 组织缺乏动力产生机制;从而影响组织士气, 影响组织凝聚力。

(3) 使管理的其它职能难以得到有效开展, 计划职能贯穿于管理的全部过程, 处于优先地位, 由于其弱化, 必然导致其它管理智能的弱化, 进而导致管理的失效。

(4) 在国有企业改革中, 以集团公司形式出现的企业组织, 会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突, 并且难以协调, 最终会导致非经济性的行政干预出现。

三、计划职能弱化的原因分析

企业组织计划职能弱化, 在国有企业中有很大的普遍性, 分析其产生的原因, 主要可归结如下几个方面:

(1) 体制问题。

国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束, 在计划经济时期, 企业的计划来自行政指令, 本身缺乏计划的权利和责任, 造成组织目标与市场脱节, 正因为如此, 我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。

(2) 观念问题。

这一点已在上面提到, 在产品经济时代, 企业主导需求;在物质生产高度丰富的知识经济时代, 企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变, 从而影响到管理的观念变化, 如意识不到, 必然导致观念的落后。

(3) 管理知识的缺乏和管理技能的限制。

管理现代化的一个重要内容, 是管理人员的专业化, 这实际上是对管理知识的需求, 不注重管理职能的专业化, 主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性, 不注重知识的提升和管理技能的积累提高, 不懂计划的原理、方法程序和内容, 必然造成对计划职能的轻视。

(4) 对目标细化与计划制定的轻视。

企业在计划制定过程中, 往往混淆了计划的层次性, 尤其是企业集团形式的企业组织上, 子公司在对整体战略计划、年度计划上, 认识不足, 不注重计划的细化, 从而造成这一层次计划职能的弱化, 而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次, 从而造成计划的执行度差, 不符实际, 情况严重的会使计划失效。

四、加强计划职能的对策分析

如果我们在工作中, 觉察到: (1) 缺乏计划指导 (或没有计划) ; (2) 计划过于简单; (3) 计划偏离实际太大; (4) 员工对计划表现漠视。完成完不成, 完成多少一个样, (5) 中层管理人员之间工作效率降低, 情绪低落, 等等。这些都是计划职能弱化的信号, 要引起主管人员的警惕, 要及时分析毛病出在哪里。上面分析了计划职能的内容和弱化产生的主要原因, 如何加强企业组织的计划职能, 防止弱化?笔者结合长期在企业集团从事管理的实践, 认为应从如下几个方面出发:

(1) 加强人力资源开发, 促使管理者观念的转变和素质的提高。

(2) 走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动, 依照《公司法》, 把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体, 理顺法人治理结构, 为企业的管理开展创造良好环境和条件。

(3) 把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统, 计划既是一个子系统, 也是系统的要素和联系, 要发挥计划职能的桥梁作用, 必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统, 从系统推进的角度, 全面改进企业的管理, 把所有管理职能联系起来考虑, 变被动管理变为主动管理。

(4) 加强制度建设, 强化权责关系。在一个组织中, 管理的精确化体现在其管理制度的建设上, 计划职能的实施也离不开制度的保障, 如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等, 同时强化组织体系中的权责关系, 使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰, 从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施, 在管理的主体上, 防止管理计划职能弱化的可能。

参考文献

[1]、左峰.论国有企业管理创新[J].财经问题研究1999 (12)

篇4：扩大计划单列市的高职管理职能

1.高职发展与社会经济发展脱节，缺乏转变“本科化”办学模式的动力。一方面，不少高校仍然自觉或不自觉地受“重知识、轻技能，重普教、轻职教”观念的影响；另一方面，地市级甚至副省级地方政府没有高职教育管理职能，在地方社会经济发展规划方面缺乏与高职院校发展规划的衔接。

2.高职与中职教育在管理职能上脱节，“三二连读”招生计划呈萎缩趋势。具体讲，由于没有高等职业教育管理职能，地市甚至副省级地方政府难以根据自身经济社会发展实际统筹规划中等和高等职业教育发展，更不可能按照产业结构调整对高素质技能型人才需求的不断增长和变化及时调整“三二连读”招生计划。

而扩大中等乃至高等职业教育已经成为缓解我国劳动力结构性矛盾的关键环节。在这种形势下，为加快我国职业教育综合改革，有必要尽快扩大地市级地方政府特别是副省级计划单列市发展职业教育的自主权。建议：

1．先行扩大计划单列市高等职业教育管理职能。将省高等职业院校审批管理权限和五年制高职资格审批权限下放至计划单列市，具体包括高职高专院校设置、专业设置、学籍管理以及招生计划编制等方面的管理权限。

2．大幅度扩大地方开办“三二连读”规模。进一步放开审批权限，支持计划单列市建立中等职业教育、高等职业教育、专业学位教育相互沟通、层次齐全的技能型人才培养体系,统筹制订中、高职业教育培养目标、教育计划、教学大纲及课程，保证各教育层级之间的衔接。

同时，在“技能型人才培养的特色高职高专院校”建设项目和国家级高等职业教育师资培训基地、实习实训基地、技能大赛基地的设置上给予倾斜支持。

篇5：管理的计划职能案例

联想公司在 财务上遇到的问题：

1.财务系统处理信息的速度跟不上增加的业务量

2.产、供、销的各个环节和财务都是相隔离的3.财务部门只是简单地起到了记账和核算的作用，不能对业务起到支撑

4.对表面盈利但实际亏损的现象不能实际快速的反应

5.财务部门不能及时的通过对各个部门的监管而对公司内部人员的工作效率进行分析

ERP的解决措施1、2通过erp系统将公司中供产销的各个部门通过公司内部的局域网联系起来，做到了信息的实时汇总和监控。将财务处理之中最为费事费力的凭证处理和信息采集工作简化到了极致。并且节约了人工成本，优化了财务部门的人员结构，从根本上解决了由于各部门单据过多，业务量过大而产生的财务信息处理不及时的情况。

3.erp系统通过对各个部门信息的及时汇总，使得财务部门能够实时的掌握公司内部各部门的信息，使得财务部门能够及时的对于收到的信息进行分析和处理。通过财务部门的信息分析的及时汇报，使得企业的决策层能够对公司的发展和业务的走向及时监管。在优化财务部门，提高对财务部门要求的同时，也避免了公司出现重大的决策性错误。

4.ERP系统通过对供产销部门的信息把握和汇总，能够在系统内及时准确的核算出每笔订单的实际成本。这样就消除了公司内部的潜在成本和暗亏的隐患，增加了企业运营的安全性和可靠性。如增加了erp系统之后联想公司原采购部门因损毁而产生的费用就不能像以前一样简单的通过采购员更改单价而使亏损抹消，公司也不会因为财务核算的问题而产生虚假盈利和因业务记录造成的当月亏损。

篇6：管理的计划职能案例

一、计划（Prevoyance）

法约尔认为管理意味著展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

公司的计划要以以下三方面为基础：

1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。

2、目前正在进行的工作的性质。

3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。

好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：

1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。

2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。灵活性：能应付意外事件的发生。

3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。

管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预 测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。

一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷於制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。

二、组织（To organize）

这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。

在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：

1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。

2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。

3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。

4、配合行动、协调力量。

5、做出清楚、明确、准确的决策。

6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。

7、明确地规定职责。

8、鼓励首创精神与责任感。

9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。

10、对过失与错误实行惩罚。

11、使大家遵守纪律。

12、注意使个人利益服从企业利益。

13、特别注意指挥的统一。

14、注意物品秩序与社会秩序。

15、进行全面控制。

16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。

在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随著组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随著规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。

他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人 员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。

大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由於管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。

对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命於总经 理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。

法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。

一元化领导同多元化相比，更有利於统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右著整个管理系统。

对於组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。

三、指挥（To command）

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：

1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什麼期望，给予多大信任。

2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什麼人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和 帮助。

3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起著沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工著想。

4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那麼企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。

5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当於企业的组织机构。

6、善於利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易於被大家接受，效果好很多。

7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什麼事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这 一点。

8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。

四、协调（To coordinate）

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便於企业经营的顺利进行，并且有利於企业取得成功。

协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应於目的。

法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。

在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在著一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置於公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇於创新的精神和忘我的工作精神。

这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。

法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利 用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利於领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

有效协调的组织的特征

有效协调的组织一般具有如下的特征：

1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。

2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。

3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。

4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。

五、控制（To control）法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在於指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反覆地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由於控制适合於任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。