中层管理工作职能（精选8篇）
篇1：中层管理工作职能
每一个企业都想激发员工的积极性和创造性，但一些领导往往忽略了企业中最宝贵、最重要的成员——中层干部。企业中层干部是企业领导联系职工群众的纽带和桥梁。一个中层干部素质的高低直接影响着企业的发展方向，关系着企业的荣辱盛衰。那么，在建立现代企业制度的新形势下，如何激励和调动中层干部的积极性与创造性，培养和造就高素质的中层干部
队伍，发挥好中层干部的作用，已成为摆在企业管理者面前的一项重要课题。
一、善于抓“心”，提高中层干部的思想觉悟
一个企业生命力的强弱与调动员工的积极性有很大关系。随着现代企业制度的建立，应该把思想政治工作同经济建设有机结合起来，以提高中层干部的思想觉悟。一个人有觉悟，干事情决心就大，起早贪黑也甘心情愿；如果没有觉悟，工作时间干私活还会牢骚满腹；有觉悟的人，一个人能干两三个人的工作，没有觉悟的人，两三个人也办不了一个人的事情。如果企业领导能从“心”字上下功夫,善于抓心换心，经常和中层干部谈心交心，在生活、工作、经济、政治上理解、信任、尊重、关心、爱护中层干部，把他们当作自己的朋友、亲人和企业的主人，帮助他们解决实际问题和困难，培养和增强他们的责任心和使命感，那么中层干部的积极性就可以调动起来。他们就会愉快地工作，就会加倍努力，克服各种困难，做出突出的成绩来，企业的凝聚力势必增强，生产经营就会蒸蒸日上。
二、知人善任，大胆起用中层干部
俗话说，用人不疑，疑人不用。企业领导要知人善任，使人尽其才，才尽其用。在工作中，要善于发现人才、培养人才、使用人才，把那些德才兼备、年轻有为、群众公认的员工公开选拔竞聘到中层干部队伍中来。特别是要量才使用，注重德、能、勤、绩、廉，大胆起用新人。作为领导在用人方面，最忌讳是任人惟亲，用人疑人，对中层干部使用不大胆、不放心、不信任。一个人不可能十全十美，要扬长避短，充分发挥每个人的专长和积极性，把中层干部的潜能最大限度地挖掘出来。
三、参政议政，让中层干部发表见解
中层干部是员工中选拔出来的佼佼者，他们处在生产经营活动的第一线，对基层最了解，对实情最了解，对企业管理也最有发言权。如果企业不为他们提供机会，中层干部即使有再好的见解，也只能埋在心里，得不到采纳和应用。因此，企业领导要支持鼓励中层干部“参政议政”，注意倾听他们的意见和建议，为他们创造和提供发表“高见”的机会，使他们在搞好本部门工作的同时，积极参与整个企业管理，有意把他们融入到各种事务中，让他们为企业改革与发展出谋划策，增强全局观念和整体意识。一旦他们的合理化意见和建议被采纳实施后，企业将会受益匪浅。
四、褒贬鲜明，建立中层干部赏罚激励机制
作为一名企业领导，说话办事只有褒贬鲜明，才能赢得员工的信赖和树立自己的权威。因为这样的领导立场坚定，是非分明，赞扬什么，反对什么，中层干部心中有数。工作中，对于领导所主张和赞成的事情他们会积极去做，对于领导反对的事情则会主动放弃。如果一个领导是非面前模棱两可，那么中层干部就会无所适从。因此，要建立中层干部赏罚激励机制，对中层干部做到赏罚分明，论功行赏，论过是罚，本着以奖为主，以罚为辅的原则，有了功绩就要表扬或奖励，有了过错就要批评或处罚。否则，就是对积极力量和正气的打击，对落后力量和歪风的支持。特别是在批评方面，要讲究批评艺术，不要全盘否定，不讲方式、场合，乱发脾气，以声压人，以势压人。要以理服人，以部下认识错误、接受批评、改进工作为目的。不论是赏是罚，都要看准火候，抓住时机，充分发挥好赏罚激励作用。如果善于对职工进行激发、鼓励、教育，就会充分发挥他们的聪明才智，发挥他们工作的主动性、积极性和创造性。
五、强化教育，培养高素质的中层干部队伍
尊重知识，尊重人才，是我国全面建设小康社会的关键，也是企业发展的动力和源泉。在人才培养方面，可借鉴国内外先进的经验。日本企业就非常重视人才培养，有的企业开设有“能源开发课”，这个能源不是一般的能源，而是人才能源。他们有一条明文规定：任何一级领导，任何一个负责人，在没有培养一个能够接替他工作的人之前不得提升。现代企业制度，要求企业中层干部成为善于经营、管理、应变的管理者，必然要求其具有较高的思想修养和丰富的知识素质，熟悉马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想等理论知识，掌握现代商品经济知识、企业管理知识、法律知识、专业知识、写作知识和计算机知识等基本技能，具备分析判断、组织指挥、协调沟通等工作能力。因此，培养和造就高素质的中层干部队伍已成为企业发展的当务之急。
总之，在激发中层干部的积极性和创造力之际，必须记住，向中层干部放权是一个需要不懈努力的目标。从集权式管理到参与式管理的转变不能一蹴而就，也不能绕过中层干部这一环节而实现。相反，这一转变需要相当长一段时间，同时需要来自组织各个层面的帮助，没有人能比中层干部更能加速这一转变过程。所以，在企业改革与发展的过程中，发挥好中层干部的作用至关重要。
充分发挥企业中层干部工作职能
篇2：中层管理工作职能
《MTP：中层管理技能提升训练》
主讲：胡既白
课程背景
打造好中层——我们的企业才不会“腰疼”、战略才不会“流产”； 好中层是火——能够点燃团队的奋斗激情、提高团队的战斗能力。
没有一支训练有素的中层管理队伍，则很难塑造企业的执行力、凝聚力及文化力，而企业的高绩效、高成长及高发展也只能是空谈，其结果是高层有战略，员工无执行，或者是员工想做却不会做、会做却不想做。
打造优秀的中层队伍是企业的“百年大计”，且刻不容缓。企业经常有这样的苦恼，优秀基层被提拔为中层后，往往是少了一位优秀的员工，却多了一位不称职的中层，员工离职实质就是炒直接上级的鱿鱼。所以，打造企业新中层的MTP培训是当前中国企业最受欢迎的培训课程。
课程模型
MTP中层管理者素质提升模型介绍：企业的管理者需要按层级进行划分，不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量，起着承上启下的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力，基于这种思想胡老师通过系统研究结合管理理论开发出中层管理者的素质提升模型。
MTP课程以管理学理论和中层管理者角色认知为基石，在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程：领导能力、授权与激励，沟通能力，时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力，旨在全面提升中层管理者综合管理水平。
胡既白老师资料
课程形式
【参加对象】企业中层干部(各部门部长、经理、主管、厂长等)【授课形式】老师讲授、案例分析、学员互动研讨、疑难问题解答 【课程特点】课程重点突出，针对性案例丰富，实用性与可操性强 【授课时间】2天（12小时）
课程大纲
前言：
1、MTP课程历史沿革：从战场走进企业的管理课程
2、中层强则企业强：从人口红利时代到管理红利时代
3、国内中层管理的漏洞：中层无系统管理培训，企业“腰疼”
一、中层管理者的角色认知-----定位才能定心，心动才能行动
1、管理三阶层分析---高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层
2、中层管理者是高层领导的经营者替身-----从雇佣关系到委托关系 /受人之托忠人之事/拿人钱财替人消灾
3、中层管理者应将同级同事当做内部客户-----树立内部客户的观念 /建立内部客户的制度
4、中层管理者应担当下级的四种角色------领导者/管理者/规则制定
与拥护者/绩效伙伴
5、糟糕中层管理者的十大“罪状”-------心态失衡/角色失准/推诿
胡既白老师资料
责任/执行乏力/不善辅导/沟通障碍/授权不够/盲目工作/制造派系 /怕得罪人
6、中层管理者应是企业的“五心上将”------敬业奉献之心/忠诚
专注之心/团队协作之心/责任担当之心/推崇互敬之心
二、中层管理者的领导艺术-----没有跟随者的不算领导者
1、树立团队的信念----信念是领袖的火把
2、订立学习提升计划------中层管理者“三读”学习法
3、抛弃不当工作习惯-----领导即榜样，垂范优于说教
4、避免管理中的“江湖习气”-----是做“大哥”，还是做“领导”
5、带给员工可靠感------问题到此为止
6、锻造领导者品牌-----言而有信，说到做到
三、中层管理者的授权与激励------授权就是放风筝
1、不会授权的干部不是好干部-----不做一个被累坏的干部
2、为什么越授权越忙----不满意/不放心/怕麻烦/怕威胁
3、哪些权可以授------授权也要讲究80/20法则
4、要做“教练型”管理者----管理者的“三忌讳”“三问“
5、授权的五项原则---对等/因事/逐级/信任/控制
6、授权四大步骤-----选择任务/确定人选/明确沟通/跟踪检查
7、员工激励的重要性----”鸭子只有一条腿“
8、依马斯洛层次理论进行激励-----不看有什么，而看员工需要什么9、12种员工激励的办法-----启发”零成本“激励思维
四、中层管理者的目标管理-------山高有攀头，路远有奔头
1、目标管理的重要性----”船长，我们要去哪儿“
2、目标管理的“拦路虎”-----无目标，不成功
3、目标设立的“六大原则”----理解这六项，你才懂目标管理
4、定量目标和定性目标-----从定性走向定量
5、目标管理的七个步骤-----案例解析优秀目标的制定流程
6、目标跟踪与控制办法-----收集信息/给与评价/反馈调整
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五、中层管理者的时间管理-------合理安排时间，等于节约时间
1、如何理解时间管理-----时间管理的本质是自我管理
2、你真的会管理自己的时间么------迈克尔.李宝夫测试题
3、时间管理工具-------时间管理“四象限”定律
4、时间管理的五项原则-------ABC法则/80-20法则/优先顺序法则/ 习惯法则/计划法则
5、时间管理的十把飞刀------“捡漏”时间的小秘密
六、中层管理者的沟通管理-------沟通从心开始
1、管理的问题都源于沟通-----沟通无漏斗，共识必达成
2、沟通要“通”------坚决不搞“一言堂”
3、沟通与决断---------必要时要力排众议做“霸王
4、会说更要会倾听----倾听是管理者必备的技能
5、学会赞美与欣赏-----真诚的赞美胜过一剂良药
6、善用批评的力量-----批评是必不可少的激励模式
7、如何和上级沟通-----请示/复命/汇报/请教
8、如何和同级沟通------请求/冲突/协作/说服
9、如何和下级沟通----赞美/批评/指示/检查
七、中层管理者的会议管理-------会而有议，议而有决，决而有行
1、会议为什么低效---会前无计划/会中无控制/会后无追踪
2、从会议要素来改善会议效果-----七大改进会议的秘诀
3、从会议过程的角度来改善会议效果----三维度改善会议
八、中层管理者的部属培养-------好领导都是好导师
1、中层管理者要成为好教练----做“教练”而非“警察”
2、多谈事实，不要轻率的否定下属----评价要对事不对人
3、控制情绪，尊重员工-----做情绪的主人
4、辅导是上司的职责-----倾心辅导，下属的成长就是自己的成功
5、激励员工--------让每一个员工都变得优秀
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九、中层管理者的团队建设-------从精兵走向强将
1、鼓舞团队的士气，引爆团队的能量----打造狼性团队
2、没有任何借口的执行力-----执行不到位，不如不执行
3、管理者的气质修炼-------营造您的非凡气场
4、施展自己的非权力影响力------你的能量超出你想象
篇3：无中层管理层组织的管理对策
一、组织扁平化趋势下的困惑
组织结构的扁平化趋向是大工业时代组织结构沿革的必然延伸,同时也是对大变革时代竞争与变化的回应。此外,现代社会的竞争更鲜明地体现为知识、速度的竞争,满足客户需求的竞争以及争夺潜在市场的竞争,这就要求组织结构朝着高绩效的方向发展,而扁平化结构正是适应这一要求的组织结构。
扁平化的组织结构强调:精简机构,减少中间环节,尽量形成一条最短的指挥链;分散决策权,增加员工的主人翁意识,重新配置组织资源,提供个性化的服务;通过信息技术的推广应用,加大指挥控制幅度,形成最直接、最迅速的信息传导机制;摆脱传统官僚制的重负,激发员工的创新精神,营造整个组织的创新氛围;强化组织系统,应用系统方法阐明系统目标,确立合理的评价工作绩效标准。
正是由于组织结构扁平化导致许多中层管理职位被缩减,虽然这有助于使一线员工能够更好地与最高管理层进行直接沟通,但是这样也导致了组织由于缺少中层管理者而面临一系列的难题。
二、无中层管理层的组织面临的难题
由于组织扁平化导致中层管理层缩减,致使高层管理者的控制幅度过大,进而使组织面临以下问题:
1. 造成组织信息系统的断层。
高层管理者要处理的日常事务繁多,工作量大。缺少中层管理者对基层信息的收集和传递,高层管理者就面对太多的信息而无时间进行分析和总结,往往就容易忽视基层人员的愿望和需求,也缺少正常的渠道得知他们的需求。因此,员工的信息就无法得到高层管理者的关注,进而使员工不再相信高层管理者。久而久之,就会造成组织结构信息系统的断层。
2. 缺乏对基层单位的有效监督。
组织的发展不仅需要增强高层管理者对整个组织的控制力度,也需要提高对基层单位以及基层人员的有效监督。由于高层管理者的角色定位,对基层监督的效用往往需要借助中层管理者的协助。缺少中层管理者,高层管理者就像失去了有效的“工具”,也就会削减对基层单位以及人员的监督力度。
3. 无法及时得知客户的需要。
客户是否满意、客户的需求趋向以及转移都需要大量的人力、财力和物力进行调查和研究。以基层人员的能力,他们无法从事和调控此活动,同时高层管理人员又缺乏足够的时间来进行此项活动,这就需要中层管理人员的协调和调查研究。缺少了他们,高层管理人员也就无从得知客户的需求信息,从而就无法准确地制定组织的发展目标。
三、无中层管理层组织的管理对策
作为组织的高层管理者和决策者不仅要提高自身的素质和管理技巧及管理艺术,还需要形成新的管理风格和管理理念。
1. 飞弹式管理。
由于组织结构的扁平化,一些组织正在裁减中层职员和职位,而他们都曾经是生产单位的排头兵,这一过程产生了“无中层管理层”的组织。这些“无中层管理层”的组织有半自主的部门组成的松散网络构成,彼此间直接控制的程度非常小。计划可以从下到上的执行,总部要保证这些计划和组织的客观目标协调一致就行了,但是总部要实施最终的财务控制。这样基层被赋予了企业家精神,保持一定程度的自主性,以便能够快速和充满灵活性地进行运作,同时又对市场等外界不断变化的要求保持高度敏感。这样的方法要求组织的高层管理者具有一系列特殊技能。一旦需要注意某一情况就可以发出警示,从而避免损害基层单位的自主性。我们可以把高层管理者比作是飞弹的指挥官,其必须具有远程管理的能力。如果出现了什么问题,高层管理者就可以直接扑过去并解决出现的问题。但从本质上来说,高层管理者应在一定距离之外,让基层尽情发挥。此外,高层管理者必须将管理的技巧和在这种飞弹式控制下工作的能力结合起来,必须认识到而且必要时坚持广泛的组织特性,把不同的自主性授予不同的基层单位,使基层的首创性得到充分发挥。
2. 细胞分裂链式管理。
另一种应被高层管理者提及的和“无中层管理层”组织相关的方法,可以在那些信奉“规模不变但又不断成长”理念的组织中找到。这些组织成立一些大致相同的单位,再由明文规定的组织理念联系在一起。在这一体系下,当一个组织发展到一定规模时,只要通过成立一个分裂出的新的组织来求得进一步的成长。也就是说,每一组这样的组织被允许扩大到特定的规模之后,就通过新的组织来发展壮大。这一过程符合有机增长的规律:一旦细胞成熟,它就开始不断地进行分裂,形成链条。在这一体系之中,每一组的组织可能是“在组织之内的组织”,它们具有自给自足的特点,因为它们拥有自己的财务、市场、调研、产业关系以及分离出另外一个组织的能力。此外,这一体系在强有力的组织理念和组织文化中得到运用以及这种价值与信仰的联系,再加上每一个组织为其子公司提供的服务,就像是一个细胞分裂链一样,在高度的“无中层管理层”的管理风格下创造一种高度的统一。
3. 提高组织自身的管理能力。
推进“无中层管理层”组织和提高高层管理者能力的另一种方法体现在组织自身管理的趋势中。传统意义上的管理主要被理解为一个外部控制过程,管理者“控制”着组织。但现在出现了自组织或自我管理的趋势,即组织用小部分的指挥者或推动者取代了大量的中层管理人员。在这种情况下,独立管理者的角色主要是一般的智囊,在异常情况下的纷争解决者或将团体与更大的组织联系在一起的网络工作者。它要求人们在其中扮演着多功能的角色,创造弹性空间,使得组织自身管理成为可能。因此,作为高层管理者应招纳有价值的员工并让他们参与管理,充分运用组织的人力资源,鼓励员工充分发挥他们的聪明才智,使员工不断进步、逐步成长,进而增强组织自身的管理能力,提高创新和变革能力,使组织更好地成长和发展。
4. 适度的干涉管理。
传统的管理者非常注重以行动为导向,往往采用干涉模式,但如果管理者试图控制整个局势,以自己的想法来影响和控制别人时,结果往往并不理想。而作为“无中层管理层”组织的高层管理者在面对松散的结构和不确定情况时,则需要培养一定的技能和容忍度。他们需要“读懂事态”如何演变,知道何时需要加以干涉。他们干涉的方式应该增强而不是削弱被管理人员或单位的力量。于是,反馈系统的重要性就必须被管理者所认知,因为他帮助人们掌握信息但又无需进行直接的业务控制。在一些复杂的情况下,总是存在可能瘫痪的危险,高层管理者就必须找到瘫痪的症结并迅速解决。此外,高层管理者还必须擅长通过价值管理而不是直接控制的方式来塑造和引导员工的能量,除非出现必须采用直接控制的情况。高层管理者应采用“中间人”的立场,象征性地影响事态的发展,因此对组织的干涉应体现适度性,不同的情况采取不同的控制力度。
5. 专家应树立客户导向。
篇4：学校中层干部管理
学校中层干部如何兼顾教学与管理
文/ 南京师范大学教育科学学院 石 军
广州市新穗学校 张立伦
一、中层干部首先要兼顾“教学”
中层干部首先要胜任“教学”，这是教师作为专业人员所必须具有的素质。《中华人民共和国教师法》中对“教师”一词有两重含义，既指一种社会角色，又指这一角色的承担者。广义的教师是泛指传授知识、经验的人，狭义的教师是指受过专门教育和训练的人，并在教育（学校）中担任教育、教学工作的人，要承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师职业有其特殊性，不同于公务员和行政人员。公务员和行政人员在工作过程中只要有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标就是一名合格的工作人员。但是教师即使是中层领导，甚至是一校之长，作为专业人员，教书育人仍是基本的素质，也是最基本的使命。其次，从专业发展的角度来看，教学能力作为教师专业发展的核心能力，一直贯穿于教师的整个发展生涯，从初级职称到正高级职称的评审，教学的成效都是核心考察标准，这也说明了教学的重要性。再次，校长作为首席教师，参与一线教学的也不少见，领导干部参与一线教学也是学校教育发展的趋势。所以，不管是一线教师还是中层干部首先要耕耘好自己的“一亩三分地”，这是一名教师最基本的责任与使命。
二、“管理”是中层干部的本职
岗位就是责任，职务就是义务。作为学校中层领导，“管理”是中层干部的本职。学校中层干部是学校发展的中坚力量，是学校管理工作正常运行的“纽带”，是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置。首先，中层干部能力大小的发挥是学校能否持续发展的关键力量。学校中层干部的岗位职责可以用“三个点”来形容：工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。所以，得力的学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”，校长的决策只有通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能影响到一线。因中层干部的“执行力”是学校管理的关键，故要加强对中层干部沟通能力、组织能力、协调能力、辅导能力、控制能力、授权能力和执行能力等的有效培养。其次，要充分信任中层干部，给予中层干部施展能力的空间，宽容中层干部的“犯错”，搭建中层干部成长的平台。最后，在管理的过程中要充分发挥中层干部的多重作用，如：“桥梁”作用，以形成政令畅通的中枢；“模范”作用，以作为日常工作的表率；“纽带”作用，以形成思想上的统一战线等。
三、双重身份的融合
（一）教学是本行，需不断探索
有些教师进入领导岗位后，就出现了疏远教学业务的现象。教师是专业技术人员，必须懂业务，否则就很难有发言权。学校中层干部的业务主要包括自身的教学和分管的事务。作为中层干部，必须精通自己的学科，在自己学科上有一定的发言权，否则就会在教师面前失去威信。同时，中层干部对自己分管的事务，也要非常精通。如作为政教主任（德育主任）必须在学生管理方面有自己的发言权；教务主任必须在听课、评课方面有自己的发言权；而教科主任，则必须在教育科研方面有自己的发言权。因此，中层干部除了在自己所教的学科方面需不断探索之外，还需在自己分管的业务上树立权威地位。中层干部要在观念上定好位：教学工作是本行，管理工作是一项临时承担的职务；教学是自己的终身职业，管理是临时职业。中层干部决不能丢弃自己的本行，还需在教学上不断探索。
（二）管理是服务，需提高水平
管理中有“一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠权力管理”之说。在学校教育管理上要注重体现文化内涵。学校中层干部是学校各中层处室的负责人，首先要改变传统领导观念，树立“管理就是服务”的理念，树立服务意识和服务观念，即为学校和全体师生服务，为提高教师的专业水平服务，为给教师提供良好的后勤保障服务，为学生的终身发展服务。切切实实把学校的各项管理工作做好、做实、做细。对于中层干部来说，应该做到心中要有教师，教师缺少什么，教师需要什么，中层领导要做到心中有数，还要多深入教师当中，多听教师的心声，多做教师的朋友，多为教师的成长出谋划策。
（三）两者的融合，需加强修炼
1. “乐学”：强烈的学习力
担任中层干部本身就是一个不断学习、积累和创新的过程，不能因为走上中层岗位，忙于事务，就放弃了理论学习。作为中层干部，首先必须要有一种“终身学习”的理念，善于向实践学习，向书本学习，向同行学习，不断汲取新的知识和理论，不断更新教育观念，做到自我扬弃、自我发展和自我优化。其次，争做一个知识型、文化型甚至是学者型的中层干部。这样的中层干部非常有感染力和凝聚力，具有陶冶、教化、凝聚、调节、激励等功能，更值得广大一线教师学习。其实，中层干部与普通教师接触最多，长期深入基层群众，深入工作一线，也可谓是一线教师的“重要他人”。作为学校中层领导，在工作中，特别是在教学和科研方面，就应该比普通教师做得更加出色。只有具备过硬的教育教学工作能力和超前引领的教育理念，才能够得到更多普通教师的认同和共鸣。这种认同与共鸣的“精气神”是一所学校发展的巨大推动力，一旦形成，它能激发并引导全体师生奋发向上。再次，中层干部可以说是一所学校优秀教师的代表与优质教育的体现，透过中层干部的综合素质就可以看出这所学校的“软实力”，看出这所学校的“文化性格”和“教育品质”。所以说，文化型的中层干部应该是学校培养干部的应然目标。
2. “会管”：较强的执行力
执行力是一所学校的核心竞争力。执行力的强弱，不仅仅体现出中层干部个人能力的大小，同时也决定了这所学校的办学质量的好坏。执行力的强弱和学校工作的效果息息相关。中层干部是部门工作的直接领导者和协调者，要练就“会管”的本领。“会管理”是每一个中层领导的必修课。“会管”首先体现在执行力上。如在组织能力上，要提高统筹能力、计划能力、资源整合能力；在协调能力方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系，建成有效的工作团队；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等。这些能力对中层干部的管理能力提出了很高的要求。其次“会管”不仅仅在技术层面，人文关怀和尊重更是一剂良药。尊重和关怀是每一个人的基本需求，每个人都需要被尊重、被理解、被肯定、被关怀。所以，学校中层干部首先在管理上要尊重教师的工作与人格，满足教师安全、归属和被尊重的合理需求，在学校树立一种积极的、优化的、民主的和关怀的人文氛围，这是管理的更高境界。
3.“善理”：科学的协调力
篇5：中层管理工作职能
《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会
门诊部龚毅
由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。
吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。
一、员工的无私奉献
首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院
才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大
家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里
宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发
展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心
理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。
在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医
院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。
只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。
二、部门小团队的无私奉献
在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。
因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有
每个部门的存在都有它的必要性，
而且这些是相辅相成，缺一不可的。
在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应
要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。
或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推
脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。
三、准确定位、承上启下
作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿
景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。
他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解
决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。
四、超越自我，做优秀人才
做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管
理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善
于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。
最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相
互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。
总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。
篇6：公司中层管理工作总结
纪念今天，7月1日，一个让我改变的日子。加入xx四年整。
从一个懵懂无知，少不更事，到成长为如今能接受考验的中层管理者，仿佛只是在一瞬间，生命的成长历程不仅是个体的体会，更是心智和思想逐步成熟的历程。
XX年7月1号带着一脸的稚气开始加入这个xx大家庭，如今都XX年7月1号了，整整四年了！
四年期间里，见证了这个公司的发展，同事们的成长，还有自己的进步，这期间我曾哭过，笑过，感慨过，彷徨过，可我们最终选择了坚持下来了！
坚持到了今天.四年了，我最向说的还是两个字“感谢”感谢公司养育了我四年，感谢领导含辛茹苦的教育了我四年，感谢一路陪伴在我身边的伙伴们，除了“感谢”剩下的只是无尽的“感激”。我更想说，我会用行动去回报你们的，因为有你们，我相信我会越来越出色。
回顾成长历程，总会有太多的感慨，时间总过得太快，悄然无息的，恍恍惚惚的就过了四年，从一名不起眼仓管到一名吧师，在从一名吧师转到楼面服务员，在从服务员经过“两次竟岗”上升到楼面领班。在从一名楼面领班经过“三次竟岗”再次上升到了一名楼面部长，一步一个脚印坚持到了现在，这就是我！这期间，我用了三年半的时间，经历了不同的岗位，了解了不同的知识和技能技巧，也挑战了不同的磨难考验，促使我不断的在进步，一次比一次成长，竞岗的次次失败和失落，也让我的心态更加稳了，基础业务也更加扎实了。所以我选择了坚持，选择一次又一次的面对挑战，最终达到了自己三年的目标。
一路走来，对这个大家庭充满了爱，对这里每一个人，都像自己的家人一样，因为在这个团队里，我们总能够感受到一股浓浓亲情的味道，领导，同事，都是在无微无至的照顾你，关心你，常常会因为一些小小的细节感动得泪流满面，无论你要做什么，学什么，他们总是支持你的选择，无论出什么事，总是你的坚强后盾。四年里，度过了四个生日，每一顿饭局，都会选择在这个家定点，每个聚餐，都会想到这个家，喜欢这里饭菜，这里每一位同事，特别是阿姨们，今年被接手管后勤部后，与阿姨的感情也日益增长，也开始了理解了很多东西，在这朴素的阿姨的身上，我学到很多东西，学会包容，学会了爱，学会了节约！
四年了，在公司文化的熏陶下，我也不断的在学习，学习新的知识，不断的跟着公司的步伐，如今我半工中专毕业了，也考取了会计资格证书，学习了电脑、报考了成人高考，考车照！这一切，源于身边人对于我的影响，公司对我的支持，写到这，心情总是很激动，想要表达的太多，想要感谢太多，但总觉得无以回报，这个大家庭给予我的爱比我付出的还要多得多，所以我只有更加的努力，才能报答这个大家庭。
经过了四年了努力和积累，工作上终于也有了一点起色和业绩，开始手中有了一定的客源，每年在销量月饼和鸡卷中都是在名列前茅，这让我总感到很欣慰，也促使我更加喜欢上了我现在的工作，由原来的烦躁转换为了喜欢，这需要一个过程，但在这个过程里，只要你用心去付出，你就会收获多多，即使在刚去做一件事情开始的时候，会有挫折，但我们一定要坚信，美好的生活在等待我们，只要我们肯努力和坚持，就如马云所说的，今天是痛苦的，明天也是痛苦的，但后天是美好的，但大部分人都死在明天。所以一切“贵在坚持”。
篇7：中层管理人员管理办法
中层管理人员管理办法
编号：
代替：
1目的和范围
1.1 对中层管理人员管理工作做出规定,确保管理规范化、制度化。
1.2 本办法适用于变速箱公司全体中层管理人员。职责
2.1 党委会、总经理办公会负责中层管理人员任免决定；
2.2 人事科负责行政中层管理人员任免文件的起草，党委工作科负责党群中层管理人员任免文 件的起草；
2.3 人事科负责中层管理人员的日常管理与考评。
2.4 事业计划科负责中层管理人员的KPI评价。任用原则
3.1 岗位设臵坚持精干、高效的原则；
3.2 坚持党管干部的原则；
3.3 坚持任人唯贤、德才兼备的原则；
3.4 坚持群众公认、注重实绩的原则；
3.5 坚持公开、公平、公正、择优的原则；
3.6 坚持民主集中制原则。来源渠道
4.1 后备中层管理人才库；
4.2 非后备中层管理人才库，表现优秀的关键岗位人员，主要指主任以上岗位。5 任用规定
5.1 正职中层管理人员原则上只能从现任副职中层管理人员中任命；
5.2 新任命的中层管理人员原则上只能安排至副职中层管理岗位；
5.3 新任命的副职中层管理人员原则上要有担任过部长助理的经历和锻炼；
5.4 纪委副书记、工会副主席、团委书记及其他需要选举任职的中层管理人员，按各自章 程选举产生；
5.5 中层管理人员的任用由党委会、总经理办公会讨论后，分别由党委、行政进行任命。6 新任用条件
6.1 业绩条件：连续两年综合评价等级为B 及以上；
6.2 行为条件：
6.2.1 坚持党的路线方针政策,具有较强的事业心与责任感,忠诚企业；
6.2.2 具有较强的效益意识、顾客意识、变革意识、团队意识、追求高目标意识和诚信法 理意识等；
6.2.3 具备履行职责所必须的文化知识和专业技能；
6.2.4 身体健康，精力充沛。任用的基本程序
7.1 党委会、总经理办公会讨论确定任用人选；
7.2 主管公司领导与被任用对象谈话，纪委与被任用对象廉政谈话；
7.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部任免文件，公司办公室进行发文公示。由任职部门主 管公司领导分别送至任职部门报到；
7.4 人事科填写《干部任免审批表》，存入个人档案。任用期
8.1 任期从党委、行政任免文件发布之日起计算；
8.2 新任用的中层管理人员，实行半年的试用期。评价考核
按照《变速箱公司中层管理人员业绩评价办法》执行。晋升
10.1 晋升条件
10.1.1 有空缺的岗位或根据需要进行中层管理人员调整时；
10.1.2 中层管理人员年终综合评价得分排序是干部晋升的重要依据。连续两年综合评 价等级为D，一年为E 的中层管理人员不得晋升提拔；
10.1.3 副职一般任职需要达到两年以上，方可晋升为正职；
10.1.4 党委会、总经理办公会讨论确定适合晋升人选；
10.1.5 人事科、党委工作科按任用的基本程序办理晋升任用手续；
10.2 薪酬晋级晋档：中层管理人员的晋级晋档按照《变速箱公司员工业绩评价办法》和《变速箱 公司员工薪酬管理办法》执行。述职述廉
11.1 述职述廉内容：
理论学习情况、贯彻执行党的路线、方针情况，及履行岗位职责的情况等；
11.2 述职述廉方式：
11.2.1 中层管理人员述职述廉与中层管理人员年终业绩评价同步进行；
11.2.2 由人事科每年底组织述职述廉，时间一般安排在年底或次年年初。责任追究
12.1有下列情形之一者，视情节严重程度给予通报批评、降薪或其它行政处分，同时视经济损失 大小和不良后果程度给予责任者3000元~8000元的经济处罚。
12.1.1 贯彻党委、公司决定、决议不坚决，执行不力造成损失或不良后果的；
12.1.2 缺乏事业心和责任感，不认真履行岗位职责，工作出现较大失误，造成损失的； 12.1.3 违法违纪并造成经济损失或不良后果的，按照国有企业领导人员管理办法处理； 12.1.4 因疏于管理导致本部门内员工发生违法违纪想象，造成损失或不良后果的；
12.1.5 遇到违反公司规章制度、损害公司利益的事件，不能及时制止，致使事态扩大的； 12.1.6 因管理失职、渎职、玩忽懈怠发生安全、设备、质量事故的；
12.1.7 在生产经营、采购、基建等对外经济交往中，不能维护、甚至不忠诚企业，泄漏企业生产 经营秘密，损害企业利益的；
12.1.8 违反公司其它规定造成损失或不良后果的；
12.2 有下列情形之一的，可以从轻追究责任：
12.2.1 工作失职、失误情节轻微的；
12.2.2 对过错行为能自行纠正并积极采取被救措施，挽回损失或影响的；
12.2.3 其他可以从轻追究的情况。
12.3 有下列情形的，应当从重追究责任、12.3.1 因故意行为且多次发生执行过错的；
12.3.2 过错行为严重，群众影响恶劣的；
12.3.3 在一年内受到2次（包括2次）以上形式追究的。
12.3.4 其他应当从重追究的情况。
12.4 追究的范围谁出的问题谁负责的原则进行责任追究，当有上述现象发生时，无论问题暴露时，事发当时的中层管理人员是否还在当时的岗位上，都一律追究其管理责任。
12.5 责任追究基本程序
12.5.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定责任追究对象；
12.5.2 任职部门主管公司领导与责任追究对象谈话；
12.5.3 人事科将《中层管理人员责任追究通知书》下达给责任追究对象,明确责任追究事由、责 任追究处理结果。诫勉
13.1 除12.1所列情形，视情节严重程度处以诫勉外，具有下列情况之一者也处以诫勉： 13.1.1 违反民主集中制原则，搞个人说了算，闹无原则纠纷，造成班子不团结的；
13.1.2 组织纪律观念淡薄，对组织调动、交流等决定有抵触情绪，消极怠工，贻误工作的； 13.1.3 不能廉洁自律，在群众中造成不良影响的；
13.1.4 年终行为评价得分排序靠后者进行诫勉；
13.1.5 其它问题或错误需要诫勉的；
13.2 诫勉的基本程序
13.2.1 党委、总经理办公会讨论研究，确定诫勉对象；
13.2.2 任职部门主管公司领导与诫勉对象谈话；
13.2.3 人事科将《中层管理人员诫勉通知书》下达给诫勉对象,明确诫勉事由、诫勉时间。诫勉时间为一年；
13.2.4 诫勉对象应在接到诫勉通知书之日起十五日内，根据诫勉事由制定整改措施，并书 面上报公司主管领导和人事科；
13.2.5 诫勉期满后，诫勉对象要写出汇报材料提交部门主管公司领导和人事科。人事科将考 核评价意见报党委、总经理办公会。对确已改正错误的、工作起色大的，按期解除诫勉；对改正 错误不明显、工作无起色的，实行免职；
13.2.6 凡属诫勉的中层管理人员自诫勉之日起一年内不参与评先选优、不能晋升和提拔。14 免职
14.1 除12.1所列情形，视情节严重程度予以免职外，具有下列情况之一者也予以免职： 14.1.1 不执行党委、公司决议决定,不服从组织安排,经帮助、教育无转变的；
14.1.2 因脱产学习，连续半年不在岗位工作的；
14.1.3 连续病休六个月，仍然不能适应岗位工作的；
14.2 连续两年综合评价为D，一年综合评价为E 的中层管理人员实施末位淘汰。14.3 免职基本程序
14.3.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定免职对象；
14.3.2 部门主管公司领导与免职对象谈话；
14.3.3 人事科、党委工作科按照要求撰写干部免职文件，公司办公室进行发文公示。15 辞职
15.1 辞职形式
15.1.1 个人申请辞职。中层管理人员因个人原因不能履行岗位职责，自动提出辞去现任职 务的行为；
15.1.2 组织责令辞职。任职期间出现重大工作失误或重大经济损失，党委、公司行政通过一定 程序责令其辞去现任职务的行为；
15.2 个人申请辞职程序
15.2.1 本人书写辞职申请交给部门主管公司领导审批后，将该辞职申请交人事科；
15.2.2 人事科审核并经党政主要领导研究后，提交党委会、总经理办公会讨论决定； 15.2.3 党委会、总经理办公会讨论通过后，下发免职文件；
15.3 除12.1所列情形，视情节严重程度责令辞职外，有下列情况之一者将责令辞职： 15.3.1 不坚持民主集中制原则，思想作风差，主观武断，闹不团结，群众反映强烈者； 15.3.2 在年终评价中，连续两年综合评价等级为E 者；
15.3.3 中层管理人员之间不团结，拨弄是非，闹无原则纠纷，造成不良影响，经批评教育，在六个月内仍无明显转变者；
15.3.4 组织纪律观念淡薄，不执行党委、公司行政决议、决定，不服从组织调动，经批评教 育，在六个月内仍无明显改观者；
15.3.5 因机构撤消、合并，中层管理人员职数精减，拒绝重新安排工作者；
15.4 责令辞职基本程序
15.4.1 党委会、总经理办公会讨论研究，确定责令辞职对象；
15.4.2 部门主管公司领导与责令辞职对象谈话；
15.4.3 人事科、党委工作科按照要求撰写免职文件，公司办公室进行发文公示；
15.4.4 免职文件存入个人档案。交流
16.1 目的：加强干部培养，使干部多岗位锻炼，增长才干，提高解决复杂问题和综合协调 能力；优化中层管理人员配臵，提高其综合管理能力和整体领导水平；激发中层管理人员开 拓进取的精神、用其所长，各尽所能；
16.2 原则上一名中层管理人员在同一岗位上工作四年，就应交流到其他岗位上工作。17 任职年龄限制
17.1 女年满四十三周岁、男年满五十三周岁的中层管理人员如无特殊情况不再担任中层管理人
员；卸任的中层管理人员将由人事科根据个人能力、特长和岗位需求重新安臵工作。18 回避
18.1 回避对象
中层干部回避对象：配偶；直系血亲（即父母、子女、同胞兄弟姐妹）；近亲（即配偶的 父母、兄弟姐妹，女儿的配偶及女儿配偶的父母）；
18.2 回避办法
回避一般由职务较低的一方回避，个别因工作特殊需要的，经党委、总经理办公会批准也可由职 务较高的一方回避，职务级别相同的，由党委会根据工作需要和当事人的情况决定其中一方 回避。请假
按照《变速箱公司中层管理人员请假制度》执行。记录和表单
记录和表单名称 责任部门 保存期限
中层管理人员任免审批表 人事科 长期
中层管理人员诫勉通知书 人事科 长期
中层管理人员登记表 人事科 4 年
附：
中层管理人员责任追究通知书
：
经研究，决定就下列问题对你进行责任追究。问题：责任追究处理结果：
篇8：中层管理工作职能
一、当前企业中层管理人员培训现状和存在的问题
1. 对培训的重视程度不够和缺乏系统的培训计划。
笔者曾做过一项调查, 发现只有3%的企业高层管理者对中层管理人员的培训非常重视。只有3%的领导非常重视。由此可见, 在大多数企业中, 没有把中层管理人员的培训放在战略的高度来思考, 没有足够的重视。而作为中层管理人员本身, 他们对培训的积极性不高, 从调查中发现, 只有不到40%的人员表示会积极地参加企业组织的培训, 而超过60%的人员选择服从组织安排。从调查中还发现, 大多数企业对中层管理人员的培训管理缺乏系统化和规范化, 有一半以上的企业对中层管理人员的培训没有系统的培训计划和长远的规划。
2. 忽略培训需求分析。
进行培训需求分析是开展有效培训的前提, 而从目前大部分企业中层管理人员培训的现状看, 培训前期需求调查环节往往被忽视, 企业内部没有有效开展培训需求的调查和分析。从笔者的调查中发现, 有超过60%的企业在培训的前期没有对中层管理人员进行培训需求调查, 使中层管理人员的培训工作缺乏针对性和实用性, 需求与培训往往脱节。
3. 在确定培训师资、方法、内
容、时间方面缺乏针对性和有效性。在培训师资方面。从笔者的调查中发现, 大部分中层管理人员希望由行业内专家来对他们进行培训。而企业在实际的培训过程中培训师资一般会选择由公司高层管理人员、高校教师等来担任。
在培训方法方面。从对中层管理人员的调查反馈结果来看, 大多数中层管理人员认为体验式教学和案例讨论对他们更有效。在实际的培训过程中, 企业针对中层管理人员的培训主要以讲座讲授为主。
在培训内容方面。在调查中, 大部分中层管理人员认为岗位能力培训对他们来说是最重要的。而在实际的培训工作中, 企业对中层管理人员的培训以专业知识培训为主, 一般领导和管理能力培训和岗位能力培训次之。
在培训时间方面。从调查中发现, 在实际的培训工作中, 对中层管理人员的培训时间主要定在作息日和节假日、甚至是下班时间, 这很大地影响了他们参加培训的积极性;而企业中层管理人员认为培训的时间应主要定在工作日, 不能占用休息时间, 并且每次的培训的时间应以1—2天和3—5天为主, 以一个季度参加一至两次培训为宜。
4. 缺乏培训效果的反馈。
从笔者调查的情况看, 很多企业在中层管理人员的培训中忽视对培训效果的评估, 特别是在培训后中层管理人员的技能和素质是否得到了改进或提高, 通过培训是否更好地达成绩效目标, 这些方面基本上还是空白。培训工作没有与中层管理人员的薪酬和绩效考核相挂钩, 没有与员工的个人职业生涯规划相联系, 因此培训效果受到严重的影响。
二、做好中层管理人员培训的建议
1. 从战略高度重视中层管理人员的培训问题。
企业应具有战略和长远的考虑, 把中层管理人员培训视为一项战略投资, 并采取行之有效的措施保障中层管理人员的培训。企业应将培训工作纳入到企业发展战略规划, 与企业生产经营和未来长远发展紧密结合起来, 与中层管理人员的岗位任职资格要求结合起来, 与中层管理人员 (尤其是年轻的中层管理人员) 个人职业生涯结合起来。
2. 在企业内营造良好的学习氛
围, 有效激励中层管理人员参加培训。培训和学习需要一种氛围, 如果一个企业从高层管理者到基层员工都非常重视培训工作, 非常乐意和积极参加培训和学习, 那么这就营造了一个良好的学习氛围。企业应把调动全员学习的理念落实到企业流程、制度中, 引导企业中层管理人员积极参加培训学习。同时, 企业还要采取有效措施, 激励中层管理人员参加各项培训, 抓住中层管理人员关注的需求焦点, 通过精神激励、物质激励、岗位晋升激励、发展激励等多项激励方式, 使更多的中层管理人员变被动学习为主动学习, 提高培训的参与度和积极性。
3. 进行中层管理人员培训需求分析。
培训需求分析是制订培训计划和实施培训工作的前提, 也是进行培训评估的基础, 从中层管理人员需求特点出发, 进行行之有效的中层管理人员培训需求分析是搞好培训工作的关键。通过对中层管理人员的培训需求分析, 找出针对不同的中层管理人员需要开展什么样的培训, 也就是中医上的“望、闻、问、切”。总体上培训需求分析可以从三个方面入手:第一、战略层面的培训需求分析, 即:根据公司人力资源发展规划, 分析企业中层管理人员培养方向;第二、工作层面的培训需求分析, 即:根据工作说明书, 对照工作要求和工作所要达成的绩效, 分析中层管理人员与工作要求的差距;第三、个人层面的培训需求分析, 即:用中层管理人员现有的职业素质、专业水平、履职能力等与岗位素质要求进行对照, 寻找差距和不足, 针对差距和不足设定培训目标、实施相关培训。
4. 设计好针对中层管理人员的培训内容。
对中层管理人员的培训内容会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。但总体来讲, 可将对中层管理人员的培训内容概括为以下几个方面, 第一、商业伦理培训, 包括:职业道德、职场规则、企业社会责任等;第二、常规管理理论知识, 包括:现代企业管理理论、现代企业制度、人力资源管理、领导科学与艺术、管理与沟通、变革与创新、会计基础、生产运营与管理等;第三、管理技能培训, 包括:如何进行时间管理、如何管理和激励下属、沟通和谈判技巧训练、团队合作能力训练、如何进行目标管理等;第四、业务能力培训, 包括:专业技术知识的提高、现代办公软件的使用、会议组织能力、工作报告的制定等;第五、企业中层管理人员自身心理素质、思维方式、价值观念的培训。
5. 选择合适的中层管理人员培训的方式方法。
根据企业的预算、时间等方面要求, 针对所需培训的内容不同, 结合参训中层管理人员的实际情况, 可以选择不同的培训方式和培训方法, 培训方式包括:第一、自主培训, 企业完全依靠自身力量组织培训。第二、合作培训, 企业和高等院校、外部培训机构联合, 共同开展企业中层管理人员的培训工作。第三、外包培训, 企业将中层管理人员的培训工作全部交由外部培训机构实施。第四、网络培训, 在互联网上开展培训, 中层管理人员通过账号登录互联网来进行学习和培训。
选择了不同的培训方式后, 为了更有利于参加培训的中层管理人员吸收和消化, 从而真正达到培训的效果, 我们还可以选择不同的培训方法, 具体的培训方法包括:课堂讲授法、案例分析法、情景模拟法、小组讨论法、体验式培训等。
以上所介绍的各类培训方式和方法各有利弊, 关键是根据企业的实际和参加培训中层管理人员的具体情况, 选择不同的培训方式、方法的组合。总之, 有效的培训方式、方法才是最好的。
6. 建立中层管理人员培训效果评估系统。