跨文化沟通论文范文

本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《跨文化沟通论文范文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要当今世界正朝着经济全球化、文化多元化的方向发展，企业的国际化发展成新的趋势。跨国发展给企业带来了良好机遇同时也带来巨大挑战，尤其是文化差异而导致的信息沟通障碍，如何有效地消除沟通障碍，促进企业管理中的跨文化交际，成为企业管理的重要任务。要有效地采取策略解决跨文化沟通的障碍，才能为企业的成功管理奠定基石。

第一篇：跨文化沟通论文范文

管理沟通推动企业文化

［摘 要］企业文化和管理沟通是目前企业管理的热门话题。本文从企业文化和管理沟通的理论和内涵出发探讨了管理沟通与企业文化两者之间的关系,并从四个方面论述了通过管理沟通推动优秀的企业文化建设这一观点。

［关键词］管理沟通；企业文化；沟通

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1 企业文化的回顾

企业文化作为一种文化,与企业的存在有着一样的久远历史。但纵观企业文化的历史,企业文化的真正的提出却仅仅在20世纪70年代末,随着日本企业的迅速崛起和不断壮大,美国和欧洲学者开始研究东西方管理方法的差异,结果发现了企业文化在企业经营管理过程中起着十分重要的作用。这也带来了企业文化相关研究的兴起。1979年,Andrew Pettigrew在1979年发表的 《论组织文化》最早提出了“组织文化”这一概念。随着1981年William Ouchi 的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、 1981年Pascale & Athos的《日本的管理艺术》等著作的发表,企业文化正式进入人们的眼球,并真正成为管理科学的一个重要的研究领域。

如今,企业文化已经成为人们最热衷议论的话题,而且大多数人将一个企业的成功与否、有无活力等都归咎于企业文化的好坏。的确,企业文化是企业的生命之源,能为企业不断注入新的活力,并给企业带来有形和无形的社会和经济的双重效益。企业文化的核心就是理念,企业文化是企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观等理念的总和,企业文化的精髓在于各企业成员所认同的并在行动上付诸于实践行动中的价值理念。

2 管理沟通与企业文化的关系

自从有了群体活动,就有了管理,而管理活动的有效实施必然离不开沟通的作用。管理是一种通过别人完成任务的艺术,沟通是人类活动和管理行为中最重要的职责之一。因此,组织成员之间良好有效沟通是任何管理艺术的精髓。

《大英百科全书》对于沟通的解释是：沟通就是“用任何方法、彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介,所从事之交换信息的方法”。著名管理学家西蒙认为：沟通“可视为一种程序,借此程序,组织中的一成员,将其所决定意见或前提,传送给其他有关成员”。从管理学的角度,我们可以把管理沟通定义为：在各种管理活动和商务活动中,沟通主体(沟通者)基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体(沟通对象)的基础上,将特定的信息或思想、观点传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。

管理沟通与其他沟通相比具有以下特征：①沟通的主体是人或社会组织。管理沟通不仅是信息的单纯传递,还包括思想、观点、态度的交流。②沟通发生在管理和商务活动中,管理沟通与一般沟通的区别在于沟通的背景是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确,对对方的反馈期待更高。③管理沟通是为了达到管理的目的而进行的沟通行为与过程。如果沟通的目的不是为了完成管理目的或目标,那么,这样的沟通就不能称其为是管理沟通。

管理沟通有多种多样的形式。按照沟通方法可以分为语言沟通、非语言沟通、道具沟通等；按照沟通范围区分,我们可以把管理沟通划分为人际沟通、团队沟通、部门内沟通、跨部门沟通、组织沟通,以及组织与所处环境的组织系统沟通、外部沟通；按照沟通内容来划分,又可以划分为部门决策沟通、企业决策沟通、企业战略管理沟通及企业文化管理沟通等。

管理沟通作为管理科学的另一个重要领域,在企业文化建设与实施过程中,时时刻刻都发挥着作用。

管理沟通可以认为是企业成员在一定的企业文化背景下进行思想和意识的双向传递过程。企业文化关注的重点是企业中的精神文化与物质文化的总和,而管理沟通则主要关注管理中信息的传播、传播方式和传播效果；企业文化主要解决企业中成员的思想意识、价值观和行为习惯的问题,管理沟通主要解决信息传播流畅性和效果的问题。可以这样理解企业文化与管理沟通的关系,管理沟通是手段,而企业文化则是通过沟通这种手段我们所要传播的具体内容。如果我们把组织比喻成一个完整的有机体,那么管理沟通就犹如保持其良性循环的一根根血管,而企业文化则是血管里流动着具体的血液和养分。

3 管理沟通推动企业文化

3.1 管理沟通是推动企业文化建设的必要手段

文化最需要也最适合沟通。企业文化的形成发展,既是管理沟通的手段、目标和结果,又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具,都是文化的一部分。同样地,在企业中,我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。企业文化中的每一个具体内涵,总是通过少数人探索实践或倡导带领下而形成,而在形成过程中,必然要通过正式或非正式等沟通方式向外发散,并逐渐被企业中的广大员工所认识、理解、接受并认同,从而形成“共识”,最终成为企业文化中的具体内涵。在这一过程中,沟通的作用是巨大的,乃至不可或缺的。若企业内缺乏沟通或不畅,员工则无法认识、理解企业文化,更谈不上接受、认同企业的文化,而游离于企业文化之外。员工和企业没有共同的理念和价值取向,这又会进一步致使沟通的破坏并恶性循环,最终危及企业生存。

3.2 企业文化建设必须通过管理沟通体现

从某种程度上讲,企业文化是建立在“以人为本”的基础上,不单单把员工看成“经济人”,而重视了人的作用。企业文化强调了精神激励并重视员工身心需求,是一种人性化的管理模式。所以企业文化正是通过管理沟通而体现的。试想在一个企业中,如果缺少正常管理沟通渠道,企业员工想法和需求都无法传达至企业管理决策层,管理者就不可能重视员工,更别谈建立企业文化。

企业文化还包括了企业的形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现。企业的形象是需要塑造和传播,而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的作用。管理沟通不仅仅是向内的,同时也是向外的,企业文化的企业形象需要通过企业的外部沟通才能建立并广为流传。

3.3 管理沟通推动企业文化变革

市场竞争中,企业变革不可避免,而企业文化也必然随之变革。而在变革中,管理沟通机制便是保证企业文化具有顽强的生命力和蓬勃的、不断发展的要素之一。良好的沟通会促使员工重新审视个体与企业,学习了解新的企业文化。而企业也可以通过良好的沟通,建立新的企业文化制度层。充分的沟通也可以将企业变革中的冲突转化为正面的、积极向上的力量,并创建新的企业文化。

3.4 企业文化必须立足于管理沟通

企业文化的核心就是理念,其中也包括企业的宗旨和使命,而对一个企业来说企业的宗旨和使命是其存在的根本目标和原因。而企业的理念、宗旨和使命等这些企业文化的具体内容都必须通过沟通让企业中的员工理解,才能认同并进一步按照已有的企业文化行动。没有管理沟通,企业使命只是句空话,是无法转化成生产力的。

综上所述,没有管理沟通,就没有对企业文化的理解与共识,更不可能形成优秀的企业文化。管理沟通是创造和提升企业文化,完成企业管理根本目标的必要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营中创造出一种企业独有的优秀企业文化,使这种企业文化转化为企业员工自有的观念和行为模式。企业文化的培育与塑造,其实质是一种思想、观点和情感的沟通。企业只有通过建立良好的管理沟通，才能建立一流的企业文化,从而创建一流企业。

参考文献：

［1］孙健敏,徐世勇.管理沟通［M］.北京:清华大学出版社,2006.

［2］朱凯斌,刘美玲.沟通对企业文化建设的影响作用［J］.湖南广播电视大学学报,2005(2):44-47.

［3］陈庆玲.构建优秀企业文化,提高沟通效率［J］.当代经济,2007(9):35-36.

［作者简介］刘哲(1985—),男,湖南人,暨南大学管理学院硕士研究生,研究方向：人力资源管理与组织行为学；戴良铁,男,博士学位,暨南大学管理学院教授,研究方向：人力资源管理与组织行为学。

作者：刘哲 戴良铁

第二篇：跨文化沟通的理论与实践研究

摘 要 当今世界正朝着经济全球化、文化多元化的方向发展，企业的国际化发展成新的趋势。跨国发展给企业带来了良好机遇同时也带来巨大挑战，尤其是文化差异而导致的信息沟通障碍，如何有效地消除沟通障碍，促进企业管理中的跨文化交际，成为企业管理的重要任务。要有效地采取策略解决跨文化沟通的障碍，才能为企业的成功管理奠定基石。

关键词 文化差异 跨文化沟通 跨文化管理

Theory and Practice of Cross-cultural Communication

LI Qiang

（School of Humanities， Economics and Law， Northeastern Polytechnical University， Xi'an， Shaanxi 710129）

Key words cultural differences； cross-cultural communication； cross-cultural management

1 跨文化沟通相关理论

1976年美国人类学家爱德华 T.霍尔提出文化具有语境性，他将语境分为高语境与低语境。霍尔认为任何事物均可被赋予高、中、低语境的特征。高语境事物具有预先编排信息的特色，编排的信息处于接受者手里及背景中，仅有微小部分存于传递的讯息中。低语境事物恰好相反，大部分信息必须处在传递的讯息中，以便补充语境中丢失的部分（内在语境及外在语境）。①东西方在这方面的差异比较明显，东方文化属于高语境文化，西方文化属于低语境文化。因此，以中国人为代表的东方文化中，人们交往重“意会”、“领会”，“尚象”，而以美国人为代表的西方人在交际中十分重视“言传”，即“尚言”。②简而言之，在低语境文化里，人们往往对一些非语言交际行为视而不见；而在高语境文化里，交际者的面部表情、行动、微妙的手势及周围环境细节都是丰富的信息符号，给敏感的交际者以无限的信息。所以，来自高低不同语境文化的人在交际中产生冲突、误解等都是跨文化沟通所要解决的问题。

2 跨文化沟通的障碍与存在的问题分析

2.1 语言层面与非语言层面的差异

在跨文化沟通中，语言的多样性、复杂性是造成沟通障碍的主因，此外在非语言层面也存在着沟通障碍。例如掌心向下的招手动作，在中国主要是招呼别人过来，在美国是叫狗过来。在高语境文化的国家，沟通双方常用非语言沟通，而在低语境文化的国家，人们则较多使用直接的沟通方式，用大量明确清晰的语言传递信息。现实中存在着高情景与低情景文化交叉沟通，一方表达含蓄内隐，另一方不能明白其真实意图。

2.2 价值观念差异

价值观念是构成文化与社会的基干，也是跨文化沟通中的核心问题之一。在跨文化沟通中，不了解对方的价值观，势必会造成跨文化沟通障碍。价值观念的差异是不同国家、民族文化中最根本、最难以把握的一种差异。如果沟通的双方持有不同价值观，那么他们会以不同的价值观作为假定前提，并以此对外界的信息作出不同的反应。

2.3 法律规范与风俗习惯差异

在一国被允许的事情，在另一国可能就是违法的，沟通各方要适应所在国的法律规范。风俗习惯是在一定范围内大多数人共同遵守的行为规范，表现在饮食、居住、礼节等社会生活各个方面。不尊重对方的风俗习惯就会伤害对方的感情，造成沟通双方心理上的不快。欧美人注重在拜访前进行预约，事先没有预约会被视作无礼之人。而中国人在拜访他人时往往随心所欲，很少提前预约，对于不速之客，主人即使手中有十分紧急的事，也要抽出空来予以接待，否则反而会被视为不好客。③

2.4 思维方式与沟通风格的差异

不同国家和民族在思维方式上存在很大差异，而这又会导致人们用不同的方法去处理问题。在跨文化沟通中，很多人都认为对方也用与自己相同的方式进行思维。正是这种错误认知，常常使跨文化沟通难以顺利进行。因为，由一种思维方式组织起来的一套语言信息发出之后，接受者以另外一种思维方式去破译或者重新组织，可能发生歧义或误解。例如中国人注重统一，美国人注重对立。中国人在处理问题时不拘泥“要么对，要么错”的方式，更多是中庸，美国人则把事物分为两个相互对立面，把工作和娱乐分得很清楚。在商务沟通中，中国的商务工作者多是以双方获利为宗旨，力求长期合作，体现诚意；而美国人则是往往一次性的解决所有问题，为日后合作打下坚实的基础。④

3 跨文化沟通的策略

3.1 了解其他文化，建立共同的价值观

不同的企业也会因为所处国度的不同而产生不同的企业文化。比如美国的企业文化更多地表现为追求卓越和创造，强调个人价值的自我实现，推崇硬管理，重视规章制度的约束作用；日本企业文化深受中国传统文化影响，强调等级制度、民族精神和“忠孝”“报恩”的价值观；中国企业文化具有比较浓厚的政治色彩，注重伦理道德，是“人治”、“情治”与“法治”相结合的企业文化。⑤建立共同的价值观可以消除文化差异造成的隔阂，使人们更快地融入到组织中来。

3.2 实行差异化管理

由于高语境文化和低语境文化在价值观念、生活方式、思维方式、社会规范等方面差异巨大，所以差别化管理是跨文化管理沟通中一个有效的策略。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的员工提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、民族、年龄和所在地区方面的差异；其次要注意遵守制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事，避免因疏忽法律规定而出现错误的行为；第三，要求根据不同工作地及工作地所处社会的主流文化、非主流文化的不同特点，选择相应的管理沟通策略。⑥

3.3 建立开放的双向沟通渠道

不同语境国家文化之间要实现顺利沟通，必须保证沟通渠道的双向畅通，这样高低语境的人们能互相了解和学习，而不是处于封闭状态。不同文化背景员工应有相同机会参与企业管理，同时为不同文化背景的员工建立正式和非正式的交流渠道，相互沟通学习，消除文化差异造成的误解。树立包容多元文化的观念，培育全球经营的观念，实现不同文化成员的真正融合。此外在沟通方式上应尽量减少沟通层级，减少跨文化沟通成本。

3.4 发展文化移情

文化移情是指人们必须在某种程度上摆脱原来自身本土文化的约束，从另一个不同的参照系重新审视原来的文化，同时以客观的立场对待他文化，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。应当本着积极的态度去理解相互间的文化，对其他文化作出中立的反应，要摆脱“自我参照准则”来评判对方。对自己的文化模式首先要理解清楚。因为只有在深刻理解和领会自己文化的基础上才能更好地理解他文化，才能有助于文化移情。

4 小结

来自不同的文化背景的人们在交往中必然产生沟通的障碍，而且由于文化是根深蒂固的，很难在短期内改变，因此需要长时间的沟通和交流来消除跨文化沟通障碍。因此要以开放、包容的态度进行跨文化沟通，只有这样才能增强企业凝聚力和向心力，提高在国际市场上的竞争力。

注释

① 贺琳.高低语境文化冲突及有效沟通策略.长沙铁道学院学报（社会科学版），2009（3）：157.

② 胡超.高语境与低语境交际的文化渊源.宁波大学学报（人文科学版），2009（4）：51.

③ 倪凌.浅谈国际商务活动中的跨文化沟通.中国商贸，2011（10）：192.

④ 于岩.商务活动中的中美文化差异与跨文化沟通.考试周刊，2011（72）：42.

⑤ 孙健敏，徐世勇.管理沟通.北京：清华大学出版社，2006.5：238.

⑥ 叶龙，吕海军.管理沟通-理念与技能.北京：清华大学出版社，2006.8：304.

作者：李强

第三篇：国际酒店集团跨文化沟通管理研究

摘 要：在当今全球一体化进程中，我国经济展现出迅猛发展之势，由此吸引了世界各国企业在华发展。伴随国际性的企业数量日益增多，针对企业中出现的管理问题相关研究也在逐步发展，其中，国际性集团中存在不同国家文化，由此产生的跨文化沟通管理问题是当今跨国性企业的典型问题之一。其中具有代表性的酒店业，发展已达到前所未有的黄金时期。国际知名酒店集团已在我国各发达城市筹建数千家国际性酒店，且仍有许多酒店在筹建中。随着国际酒店管理集团在华以同期比6%至9%的规模扩张，母公司与子公司、企业国际性与本土化的多元融合问题成为跨文化管理研究的重点对象。依据不同文化背景下的国际酒店集团管理模式，归纳出不同的跨文化管理机制，进一步发展国际性酒店集团跨文化沟通管理的有效途径。

关键词：国际酒店集团;跨文化管理;跨文化沟通

一、引言

（一）研究背景及意义

自中国加入WTO后，我国经济迅猛发展，对外交流的程度日益加深，促进了跨国企业的成长。尤其旅游业的发展，让众多国际酒店集团进驻中国占领属于自己的市场，世界十大知名酒店管理集团，如万豪国际集团，希尔顿酒店管理集团，洲际集团，凯悦酒店集团，香格里拉酒店集团等，据迈点数据统计，截至2017年10月我国北京、上海及广州等城市国际五星酒店已达160余家，并以每年同期5%的增长比筹建中。在竞争如此激烈的环境下，国际酒店集团不仅要保证酒店的对客服务优质，更重要的是处理好东道国与母国之间的关系，即跨国企业本土化。而在此过程中，最突出的是由于各方发展文化的不同导致的文化冲突及文化融合问题，跨文化沟通管理就是解决此问题有效途径。由于国际酒店集团的人力资源特性，员工可能来自世界多个国家，在经营管理中遇到了多元文化沟通、冲突至相融合的发展历程。此时跨文化沟通管理问题应运而生，不同国际酒店集团本身有其不同的企业文化，针对不同的经营管理方提出的解决机制也将不同。国际酒店集团在华的迅猛发展，对我国经济有一定的促进作用，使我国在全球化进程中领先于世界之林。但处理好东道国与母国的关系，是维护我国利益发展与保持对外贸易的关键环节，研究在华国际酒店集团的发展，不仅解决本国人才的就业问题，更具深远意义的是学习与吸收不同国家的经营管理理念。面对来自不同国家的酒店集团企业文化，探讨其茁壮发展的成因与跨国经营的成功策略，促进我国独立酒店集团跨国经营。

（二）国内外研究概述

跨文化管理是70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的一门新兴的边缘学科[1]。在这门学科产生之前，关于文化及文化差异与相似的研究主要是人文科学的领域，在企事业经营管理活动中并未过多涉及理论研究。跨文化冲突真正引起企业家和管理学家的重视来自于日本企业的崛起。在管理学理论研究领域中处于领先地位的美国，发现日本企业的迅猛发展后，开始对其进行广泛的科学研究。从日本企业的管理方式中比较美国企业自身，日本的跨国公司和合资企业的管理显示出优越于美国和欧洲的公司，著名研究作品有《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》。经济全球化进程的加快，跨文化管理研究存在巨大的“买方市场”，对文化的研究，对跨文化管理理论的研究都获得了巨大的进展。许多研究跨文化管理的文章理论都引用了荷兰文化协作所所长霍夫史特德提出的文化影响管理的4层面[2]，在研究方法上已形成了区域性研究方法，民族中心论研究方法，多中心论研究方法，比较研究的方法，全球中心论的研究方法，人际合作模式的研究方法[3]。德国学者帕特里希亚·派尔舍勒也针对中德合资企业对中国文化和跨文化管理进行了另一个角度的分析。研究出跨文化管理方面存在的七个问题，并在此基础上提出文化差异作用于企业成员可能导致的四种不良后果[4]。

企业的跨文化管理有助于企业目标的实现，但通过对我国酒店业相關文化管理进行的咨询，发现我国并未在此领域形成科学的管理理论体系，也无较为成熟的管理模式。国际酒店集团的数目与其在我国建立的星级酒店日益增多，外籍高管或外籍工作人员在酒店业中已不是少见现象，因此带来的不同地域人员文化与管理模式对企业形成了一定的冲击。我们知道酒店业的发展十分依赖管理者的人本因素，跨地区，跨文化发展竞争优势的取得也是基于人才的发展，酒店的人力资源发展中跨文化沟通障碍已成为了主要制约因素[5]。针对文化冲突与交流问题，我国学者的研究方向更加侧重于理论研究。跨国企业日益蓬勃发展，由此展现的文化冲突问题也变得更加尖锐。局限于人文科学领域的沟通管理研究不能满足各行各业所面临的员工及管理方式的多元化，提出跨文化管理通过分析文化差异现象从而控制管理决策，进而影响多元化员工的行为工作模式，促进在差异中和谐发展。

二、基础理论概述

在跨文化研究中，霍夫史特德首先了分析文化优势，他认为不同民族的文化优势及文化差异来自于以下四个维度：（1）个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism），即社会结构的松散程度描述;（2）权利距离（Power Distance），即人们对组织内的一种权力与权威分配的感知度;（3）不确定性规避（Uncertainty Avoidance），由于社会存在的未知性，人们在行为中会感受到社会生活的不确定性和模糊性，从而产生矛盾的规避心理;（4）男性度/女性度（Masculinity/Femininity），该观点偏向于性别差异导致的价值观存在的不同。根据该因素模型对40个国家进行因素差异分析，举例说明，在不确定性规避程度强的情况下中国属于权利距离高类，而美国则在不确定性规避弱的时候权利距离也弱，说明其对权利距离感知不受不确定性的影响。由此，针对不同文化的国家，其社会成员变现出的差异程度也十分明显，跨文化管理就成为国际性企业经营管理中的重要一环。美国的管理学家法默和里奇曼认为，文化因素作为一种外部变量，它既会影响管理的效果，又会影响管理过程的诸要素，而管理效果则决定一个企业的效率，企业的效率决定国家或社会系统的效果[6]，尼根希——埃斯塔芬在“法默——里奇曼”模式的基础上增加了一个“管理哲学”变量[7]，形成尼根希——埃斯塔芬模式。根据这一模型，跨国集团可以应用其管理哲学与实际环境因素结合起来，从而影响管理实践，因此对于跨国公司跨文化管理的激励方式和领导方式来说，文化因素的影响必须要考虑其中。

当今世界经济飞速发展，科技日新月异。尤其在中国加入WTO后，世界经济全球化进程进一步加快，各国贸易壁垒逐渐消失，企业跨国经营与国际化发展已成为大势所趋。跨国经营与合作是中国企业在当今经济全球化背景下生存和竞争必须迈出的一步。探索跨文化管理有效途径已成为企业参与国际竞争、实现全球化发展战略所必须首先解决的重大现实问题[8]。跨文化沟通管理是协调跨国企业中各个系统，解决不同文化环境，不同文化氛围企业内部冲突的必要手段;是有效传递信息，实施有效激励的基本途径之一[9]。

三、国际酒店集团跨文化冲突

1982年改革开放初期，香港半岛酒店集团开始管理北京建国酒店，标志着国际酒店集团进入中国市场。随着中国加入WTO，旅游市场的扩大，愈来愈多国际酒店集团开始在我国各城市抢占属于自己的市场。以2008年统计数据为例。

面对当今发展形势，世界酒店集团在我国如此扩张并不仅仅是为了资本积累。为了更好地可持续发展，各大酒店集团进行管理方法、经营理念、企业文化的传播，而在此过程中既有成功经验亦有失败教训，即探究不同酒店集团在母国经营的跨文化管理进程。20世纪90年代，国际酒店集团在我国布局已见雏形。各酒店集团在进入中国市场前期虽在政策、市场各方面进行了大量考察，但面对本土化实际进程仍出现了许多困难。

以经营文化为主要分析对象，列举说明：（1）万豪酒店在进入我国初期，组成由许多华裔参加的中国市场调查小组，虽形成了规模性的调查与市场分析，但大量聘请外籍人员却给企业带来了沉重的经济负担。而跨国经营不得不通过本土员工进行文化差异的了解，进而进行跨文化管理使不同文化转化和融合。此种情况即由跨文化管理造成的实际经营效益问题，是各酒店集团亟待解决的重要部分。（2）凯悦和雅高酒店集团的尝试与探索，在初期接触过程中遇到的典型问题即外籍人员与我国人的信任感差异。由于与业主方的沟通不畅，而导致合作的中断，往往表现为我国业主方对酒店管理集团的看法是“我出钱，你来管，赚我的钱还不能干涉你算怎么回事？”。凯悦集团还经常遇到业主方提出“要求总经理一定要派外国人，因为没有一个外国人在那里充场面，就不像一个国际酒店。”而凯悦集团代表方则认为经营效益更为重要，要根据实际情况运用人力，并不看重此种“面子”思想。

由此可以看出，国际酒店集团在华的发展不是一蹴而就的，由于地域不同各国社会、经济、政治、文化有着明显差异，表现在企业的经验理念中，由企业文化外显成为实际指导规则。跨文化沟通管理应运而生，从管理人才、经营模式、装潢设计等的本土化，让世界各酒店集团在开拓中国市场时将跨文化沟通管理作为经营战略的重要一步逐渐走向成熟发展。

四、案例研究——京基集团大梅沙喜来登酒店

（一）研究概况

大梅沙京基喜来登酒店位于深圳东部海岸，是我国南部唯一的全海景海滨酒店。由深圳市京基集团与喜达屋国际酒店及度假村集团（已由万豪集团于2016年9月收购）以管理合同形式共同经营管理。于2007年8月正式开业，拥有386间全海景豪华客房，6大特色餐厅，是独具特色的五星级国际商务度假酒店。喜达屋国际酒店及度假村管理集团总部位于美国康洲，与万豪国际集团合并后，成为当今世界最大国际酒店管理集团。喜来登作为旗下知名品牌，在我国各大城市已有两百多家五星级酒店。深圳大梅沙京基喜来登秉承喜达屋对其赋予的品牌文化，曾于2009至2013年由英国籍管理人员任总经理，当时酒店共有5名外籍管理人员与服务人员。至2018年共有443名在职员工，其中包含57名高校实习生，但并无外籍员工或管理人员。

对于大梅沙京基喜来登酒店，其跨文化沟通管理冲突的成因来自于：

1. 交流障碍

交流是沟通过程中信息传递的一种形式，普遍的人际交往中，我们以语言作为交流的主要形式。这里的交流障碍也主要表达该层面的含义，但不局限于语音表达，包含文字等其他语言符号。如果管理人员在跨文化背景下有沟通障碍时，则无法有效吸收实质性的有用信息，从而导致沟通机制的中断，更加不能保证管理活动的正常进行。而在管理人员对员工的传递过程中，员工的个人能力未能达到跨文化交流的水平，依然面临沟通过程的障碍与冲突，由此信息链是不完整的，沟通管理就无法有效进行;

2. 对文化差异的认知度不足

大梅沙京基喜来登酒店会确保所有员工参加入职培训，定期对员工进行企业文化培训活动，在日常管理中也有对企业文化知识进行抽查的活动，但未意识到企业文化母国非员工国籍国，在本质上是具有文化差异的。此种文化差异根源于国家间的政治、经济和社会差异，其影响是十分深远的，不仅仅体现在日常的工作形式上，更重要的是对管理人员的经营理念的理解，对员工的价值观的重建。这种文化差异是一定会影响企业文化的渗透与员工的企业文化的吸收和理解;

3. 对跨文化管理的不重视

在实际的经营管理中，酒店更加注重其经济效应，管理的本土化虽有利于企业的长远发展，但因为实施难度大对人力资源要求高，无形中增加了酒店的管理成本。许多业主方暂未做深远考虑时，对于国际酒店集团的经营管理要求主要集中于业绩要求，对其的成本控制则深入各个方面。而跨文化管理活动对企业经营绩效的影响程度并不是显而易见，所以得不到很好的重视。

（二）冲突解决机制及建议

对于大梅沙京基喜来登酒店现存的跨文化管理问题，结合问卷调查中的数据统计，定量的对其进行分析，构建合理的解决机制提出相应的解决方案：

1. 酒店跨文化管理层面

（1）管理人员能力的提升：管理人员的本身素质对管理活动的影响程度已有大量的理论与实际证明，针对于酒店业，管理人才更是必不可缺的。历来国际酒店集团在华扩张，前期都会聘请大量的中国籍管理人才对市场进行充分的调查，对其企业文化进行本土化传播的探索研究。进驻中国市场后，国际酒店集团都会委派本国籍管理人员任职酒店的最高层决策人员，但此种趋势从2015年后逐渐下降。由于外派人员的成本高昂，酒店集团会选择本土员工进行日常的经营管理。但此时对管理人员的要求就会相应提升，因为管理人员面对的是不同的文化。将一种非本土文化吸收并转化至受本土文化影響的被管理者身上，是一个长期且艰难的过程，管理者的基础能力，语言、知识是必备的，更重要的就是沟通管理与文化渗透的能力。但根据不同的领导风格，具体的实施行为也将不同，此处不做深入研究;

（2）酒店跨文化培训的加强：前文提到由于对文化差异的认知度不足，和跨文化管理成本的提高，酒店的跨文化管理存在着一定的问题。由此跨文化培训是十分必要的，让员工理解企业文化的同时，一定要理解文化差异，抑或说跨文化培训是企业文化有效传播的基石，当不理解甚至不认同企业文化中的核心价值观时，员工又该如何落实企业文化中的经营管理理念，更该如何在服务中表现出来呢？在调查问卷的结果分析中，入职前的培训、人事部定期培训、工作部门日常培训三者的认可度是一致的。说明酒店可以从这三个方面入手来加强培训的力度，合理化培训的内容，建立一套完整的跨文化培训课程系统。让员工接受系统而全面的跨文化培训，不仅仅有助于渗透企业文化，也可以提升员工本身的文化素养，使其成为高素质员工;

（3）举办文娱活动：在对跨文化管理有效途径的调查中，41.57%的人选择了举办文娱活动，并有79.78%的员工表明举办文娱活动是十分必要而且愿意参加。相较于其它选项具有明显的优势，酒店可以从此种途径入手，关注员工在参与活动过程中的偏好趋势，从而决定何种形式的文娱活动能更有效地向其传递文化信息，克服跨文化的影响因素。面对中西方的文化差异，举办文娱活动可以以中西方节日为契机，通过节日形式吸引员工的关注度，在活动中员工可以放松身心，也有助于吸收新鲜事物。让跨文化管理更加落到实处;④其他：除了上述几种基本方式外，管理人员还可以通过深入员工内部分析文化差异，以找到有针对性的培训方向，制定合理的培训内容，使员工在接受过程中没有陌生感，节约文化差异的适应时间，提高跨文化管理效率。在减少文化冲突的过程中，前期尽量将具有相同文化背景的员工安排在一起工作，在经过了有效的跨文化培训和管理后，在将不同文化背景的员工组合工作，能够将理论联系实际，观测培训和管理的效度，并从中得出经验。

2. 員工个人层面

（1）模拟与自己不同的文化的环境解决问题：首先员工个人要具备一定的跨文化沟通能力，包括基本的语言沟通能力和行为表达能力。其次员工需了解其酒店集团所在国母国文化，工作时愿意并积极地与外籍员工或管理人员沟通，在与不同文化背景人员沟通前，事先了解他们的文化和习惯，沟通过程中有效地获取对方的交流信息并很好地将自己的信息传达给对方。相信自己能够融入不同文化背景下的工作环境，并享受在不同文化环境中的工作乐趣;

（2）积极参与酒店的企业文化活动：对于酒店组织的企业文化培训活动，员工不应该产生“无用论”的心理暗示，积极参与酒店的文化培训活动，不仅有助于了解企业文化，更加有助于提升自己的归属感。深入了解自己的工作环境，探索酒店集团的企业文化是否符合本人的价值观或有助于价值观的发展，感知企业对员工的重视程度已确立自己的职业生涯规划。积极参与酒店的文娱活动，不仅可以培养团队精神，也可以以更加轻松的方式将其中包含的企业文化进行理解与吸收，改变文化“书本论”的观点，逐渐培养文化素养和提升个人跨文化沟通的能力。

五、小结

随着经济全球化进程的逐步加深，经济一体化使各国间的交往频密，国际性集团成为各国产业中的重要组成部分。而国际酒店集团是其中发展最具有代表性的产业之一，据酒店界知名研究机构Loading Econometrics调查显示，2017年国际酒店集团在华筹建数量已达2435家共计538，836间客房，其中1732家酒店属于在建中，同比增长4%，未来仍有大规模数量酒店在规划中。在各国际酒店集团迅猛扩张之际，企业经营管理本土化的问题日益得到重视，为了可持续发展，越来越多管理人员意识到企业文化的重要性，而母国企业文化传播过程中需要进行跨文化管理。由此，跨文化沟通及管理活动成为亟待研究并发展的管理问题。

基于国际酒店集团跨文化沟通管理的大方向下，对大梅沙京基喜来登酒店实际经营管理中的跨文化沟通管理为调查对象。通过其现象在沟通管理机制上的反映，找到合适的解决办法。并对数据进行相关性分析，试图提出创新的沟通模型。但不足之处为并未构建具有一般指导意义的跨文化沟通管理机制，在案例分析的基础上，仅对一家酒店集团的问题进行研究，限制了研究视野，因此提出的解决建议也不一定具有广泛的参考性。望在该案例研究的基础上，结合笔者已有的理论分析总结，能够为后续相关方向研究提供实例辅助调查研究国际酒店集团跨文化沟通管理问题。使我国酒店集团也能加入世界知名国际酒店集团之列，加快跨国经营的进程，形成具有我国文化基础的跨文化经营理念。

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作者：杜敏