石油企业人力资源管理思考

2022-09-10

石油工业是一个技术密集型产业, 需要各种技术学科结合在一起, 同时, 由于石油资源的短缺和不可再生的, 所以它已经从一个能源作为战略物资、甚至政治筹码, 它的稳定和人民安居乐业, 人类的未来状态。在市场经济环境中竞争的日趋激烈, 人才问题已成为石油瓶颈, 影响企业的可持续发展。如何加强人力资源管理, 减少人力资源的流失, 加强人才引进。建立合理的人才激励机制, 是石油企业面临的主要问题。下面我们将针对这些问题, 石油企业人力资源管理的现状及产生的原因分析, 并提出建议和意见。

一、目前石油企业人力资源管理现状

1. 缺乏完整的人力资源管理战略观念

目前, 中国的石油公司尚未完成从传统人事管理向人力资源管理转变的, 从战术管理到战略管理在人力资源管理的转变。在许多情况下, 没有充分意识到的内在的、长期经济效益的人力资源管理。虽然人力资源管理在石油企业做出了有益的探索, 如内部劳动力市场的建立, 实现了干部选拔的开放系统。然而, 这个概念仍然在战术层面, 对人力资源管理的战略理念缺乏, 特别是基层企业, 人力资源管理仍然是在人力资源的投入, 从操作层面, 工作人员还重使用轻培养现象。这使我们的石油企业在一定程度上落后于发达国家。在石油企业现实操作中, 由于普遍缺乏对人力资源部门管理与开发相关知识和操作手段的了解, 大家对人力资源部门及其职能的认识还处于一知半解状态[1]。

2. 人力资源开发与培训工作重视不够

近年来各石油企业迎接知识经济挑战的忽视, 人力资本投资增加投资, 员工培训方面有了一定的提高, 但其过程和结果从培训的角度, 效果不满意。主要是因为培训企业管理比较粗放, 培训管理体系、培训机构、培训内容、培训对象的选择, 培训管理和一系列其他方面的问题:培训内容与工作人员不符合实际;培训目标不明确, 培训人忙于工作或其他原因没有参加培训的实际需要, 找到一些不重视培训等。此外, 对企业系统培训效果的评价是不完美的, 相当一部分员工经过培训或者商业研究的几个问题, 承认写一篇文章就可以毕业, 因为在训练过程中, 很多学员应付它, 没有真正学到东西。至于回到原单位, 对如何提高知识、技能、态度、训练有素的员工绩效管理体系尚未建立, 对石油企业员工培训中投入大量的投资回报等各方面的认识不够。

3. 人才流失严重

伴随中国改革开放的发展有所增加, 市场经济和全球经济一体化的到来, 我国的人力资源流动越来越频繁。在石油行业, 随着国家政策障碍逐一破解, 越来越多的外国石油公司进驻中国, 越来越多的民营企业参与石化行业, 其次是宏观环境的变化对人才流动影响。石油企业的不同性质之间的竞争加剧, 对人才的流动提供动力, 加上人们观念的更新, 其价值更高的要求, 一个多元化的企业的用人机制, 可以说, 人才的流动成为必然。适当的人才流动, 不仅是对企业发展所造成的损失, 也给企业注入新的血液和活力[2]。

二、对石油企业人力资源管理的几点建议

1. 合理制定人力资源管理规划

根据人力资源规划工作分析, 合理确定所需素质人员所需数量, 并改变企业和企业外部环境和内部环境的综合发展战略, 长期的人力资源规划的发展。首先, 对混乱的员工问题, 石油公司确定他们所要求的资格条件的数量, 并制定合理的绩效考核体系, 根据考核结果逐渐减少冗余和从业人员综合素质较差, 为了提高企业的运行机制。其次, 在招聘人才, 改变过去“再教育、重、轻能力”的态度, 最合适的人才选拔, 以新的充满活力的员工不断的引进, 促进企业内部人员的质量从根本上得到提高。建议从专业知识、人际交往、实际运作、企业文化多方面对员工进行培训, 不断提高员工乃至企业的综合素质水平。

2. 石油企业加强对人力资源管理的重视

人力资源管理作为石油企业发展的一个重要环节, 从基层到各级领导, 加强人力资源管理, 明确区分人力资源管理与人事管理。从人力资源管理的国内外企业学习先进经验, 改正自己的不足, 开发人力资源, 操作层面的, 管是吸引人才, 招聘, 保护, 发展, 评价和调整, 以充分发挥人力资源的管理, 实现了巨大潜力的好处。只有高层人员参与、重视人力资源管理, 石油企业经营才能得到和谐的推动。石油企业管理中尤其要重视充分调动和发挥人的主观能动性, 激发员工的潜能。“以人为本”最主要的手段就是激励手段, 在正式组织中建立非正式组织的和谐的人际关系;通过有效的沟通和情感交流, 以确立员工的主人翁地位, 不断提升组织的向心力与凝聚力。

3. 建立科学合理的薪酬体系

针对企业本身和绩效评价模型, 按劳分配中的石油企业应该根据效果趋于多样化。评价体系应建立一个多层次、多维度、多人力资源的方法[3]。以效益为中心, 工作人员的责任、权利联系在一起, 不但打开分配档次, 体现多劳多得的原则, 而且工资差距的合理控制, 公平性和激励性保持平衡。要从根本上解决了现有的工人的劳动报酬和断开的市场问题的分配过程, 工资并不体现岗位劳动差异等。绩效评价可以直接从上司、同事、下属、客户和被评估者进行全方位评价, 评价内容包括以下几个方面的工作数量、质量、时间、成本等。在具体的实施过程中, 首先要进行工作分析, 建立绩效评价规则和可行的指标体系, 并对评价方法的科学性和合理性来衡量的实际工作性能和动态反馈, 不断修正目标, 结合相应的激励措施, 促进组织和个人创造更高的绩效, 以实现企业的战略目标。