学习董明珠心得体会

心得体会是我们接触事物产生的思想，也是我们明确自身发展目标的重要方式。如何结合自身的成长情况，写出勉励自身成长的心得体会呢？今天小编给大家找来了《学习董明珠心得体会》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

第一篇：学习董明珠心得体会

董明珠

董明珠：如何在创造下一个格力

格力，这个国内坚持走专业化的家电企业，用不到三十年的时间，实现了经营规模上的第一个千亿，其发展道路、营销管理模式一直被用做商学院案例进行研究分析。格力的发展，也造就了两位中国著名的企业家——朱江洪和董明珠，一人主攻技术、产品，一人执掌营销管理，二人合力让格力一路“顺风顺水”。现今，面对空调行业“天花板”的来临，董明珠依然坚持5到10年的专业化道路，同时加大对海外市场的布局，并表示要再造一个格力。

格力，如何在一无所有的荒地上发展成为今天的明星企业?如何实现从一个国有股份一股独大向小股东“挑战”大股东的转变?“5年再造一个格力”的目标能否实现，扩张背后存在哪些隐忧?本期《商业传奇》，我们将带您走进格力集团，探讨格力给我们留下的诸多问题。

格力的创立要从一个塑胶公司和一个不惑之年的企业家讲起。1988年，由珠海经济特区工业发展总公司与香港超艺科技有限公司成立的合资公司——冠雄塑胶公司正式投产，但因经营管理不善，客户大量流失，试产第一年就严重亏损。这一年，也是时任广西百色机械厂厂长朱江洪的一个转折年。1988年元月，在广西打拼了18年的朱江洪回到珠海老家，本想为父母敬孝心的他，半年后被珠海工业总公司聘请为雄塑胶工业公司总经理，接管这个濒临崩溃的企业。由此，朱江洪上了二次创业的道路。面对公司管理不善的局面，朱江洪决定从产品质量上入手，专门成立质控部，对产品做严格把关。除此之外，还恢复原来的动力部、市场部等部门，经过将近一年的改革，整个公司焕然一新，为接下来的产品转型做足了准备

为了打开依靠来料加工的被动局面，总公司对各行业的市场前景做了调研，发现制冷家电将有巨大竞争力，遂决定成立“珠海海利空调器厂”，开发生产一系列家用制冷电器产品。1988年底，打上“海乐”商标的转页扇由此诞生。“海乐”转页扇为公司打开了市场，很快就扭亏为盈。1991年，“冠雄”与“海利”合并，更名为“格力空调器厂”。从塑胶到转页扇，公司的经营业务完成了被动转型。

在公司初创期，格力就受到了一次商标之争的冲击。随着销售量不断增加，“海乐”的名气也越来越大。1990年，“海乐”商标被抢注，公司不得不放弃长期使用的商标。“海乐”的原意为“珠海快乐”，公司管理层希望沿用“快乐”之意，一查英文词典，快乐的对应词Glee，Glee再转化成中文音译是“格力”,格外给力。由此，商标危机成了转机，经过二十三年的培育，“格力”现已成为世界知名商标。

朱江洪是技术的“狂热分子”，认为公司不能没有核心技术，更不能依靠美国、日本等技术老牌国家的施舍。从日本考察回来后，朱江洪立即组建技术团队，对多项技术开始艰难攻关，终于研发出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组。发展至今，格力拥有多项专利，掌握了从家用空调到商用空调的核心技术，也打破了美日制冷巨头多年来的技术垄断，格力电器的空调技术已走在国际前列。最初，格力电器厂只是一家生产量不过两万台的小厂，产品质量是否过硬成了格力电器厂在行业立足的关键。1994年，时任格力电器总经理的朱江洪在意大利做用户调查时，被一张粘在风叶上的海绵弄得面红耳赤，回国后痛下决心，狠抓质量，打造精品。当年底，在全公司上下推行《总经理十二条禁令》，对产品的制造工艺、操作规范做了明确规定。凡是违反《禁令》的员工一律辞退，除了推行《禁令》，格力还创立了的筛选分厂制度、“零缺陷”工程，规定每一个进厂的零件进行严格检测，对设计、制造、采购等环节牢牢把关。经过一系列提升产品质量的措施，格力空调的稳定性大大提高，返修率也降到了万分之一。

质量与营销相辅相成。有了过硬的产品质量，格力也开始狠抓市场。董明珠于1990年加入格力，到1999年开始主管销售工作。在董明珠的带领下，格力不断尝试新的营销模式。其中，董明珠提出的“股份制区域性销售公司模式”被誉为格力致胜的关键。

在开拓渠道方面，格力与32个省级经销商成立分公司，建立“区域性销售公司”的销售模式，与各地经销商组成利益共同体，结束了经销商的无序化竞争;在刺激消费方面，首创“淡季返利”和“年终返利”等措施。过硬的质量、拥有核心技术和区域性销售公司三大要素为格力打通了更广的销售通道。1996年，格力电器在1996年在深圳证券交易所上市。迎来了一个大发展时期。在国内市场上，格力产销、销售收入、市场占有率一直稳居同行业第一的地位。在国际市场上，格力使用了更加严格的质量标准让格力一路通关，并在1996年获得进入国际市场的“绿卡”，同时，格力在巴西、巴基斯坦也相继投资建成生产基地。 从降低维修率到获得国内外市场的认可，格力一路用质量说话，步步为营。时至今日，依然延续着追求高质量的企业品格。在节能环保观念成为共识的今天，空调行业也同样面临着萎靡的情况下，格力在2012年逆势增长，实现营业收入771.6亿元，同比增长20.43%。格力是如何做到的呢?格力集团董事长自己的回答是“创新”二字。在经营上，格力独辟蹊径，创立区域性销售公司模式;在技术上，坚持掌握自主核心技术。在管理上，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。

与同行业相比，格力在海外市场销售量高。目前，格力已销往美洲、中东、俄罗斯以及亚洲部分国家。其次，专业化生产使其推出新产品速度快。再次，格力品牌优势明显，其广告词“好空调，格力造”、“格力，掌握核心科技”让专业化的形象深入人心。格力电器发展壮大以后，朱江洪与集团管理层之间矛盾不断升级。虽然最后，格力电器和朱江洪挽回了失利局面，但无论如何，“父子之争”客观存在：

首先是出现格力电器和格力集团在进军小家电问题上的分歧;其次是2003年，一篇《格力再现褚时健式人物》的刊文把舆论的矛头直接对准了格力电器董事长朱江洪。文章称，朱江洪有侵吞国有资产之嫌，这更让朱江洪认识到国有股一股独大问题的严重性，也开始行动起来，逐渐着手股权改革。2004年6月，朱江洪首度表态，企业改制的关键是要引入战略投资者，分散股权，不要国有股一股独大。2005年，由证监会推动的股权分置改革为格力电器改制提供了契机。

格力电器自2006年以来，通过实施三阶段股权激励、引入战略投资者、增发新股以及大股东减持等，实现了股权多元化。股改不仅为格力电器股权多元化改制提供了契机，而且还稳定了其管理团队，而这也成为中国企业史上国企股改的典范。也恰恰是在格力面对股权问题内部忧虑的同时，格力处于也面临着“外患”。

2003年，国美等家电连锁进入市场，以低价策略占领市场。次年，国美突然对格力电器实行降价销售，这种做法不仅打破了格力的定价体系，还引起了格力经销商的不满。在格力的反击下，国美进一步在全国范围内清理格力的库存。格力最终退出国美，双方矛盾白热化。自此，格力开始探索自建渠道这条制造业中少有人走的道路，在城市、地县、城镇建立“格力专卖店”。自建渠道后，格力业绩增长，2005年格力销售量也突破1000万台。格力自建渠道成功后，国内空调制造商也开始纷纷探索在各地大力发展专卖店。

尽管自建渠道成功，但是2007年格力却又突然宣布进入广州国美，三年对峙瓦解，这一事件引起了业界对格力“单飞”的质疑。分析认为，国美等连锁大卖场通过不同品牌运作和低价策略，越来越受到终端消费者欢迎，格力自建渠道增加了成本的同时，将会使其失去竞争力。

如今，国美、格力宣布将在今年展开全面合作。此前，董明珠公开表示要用5年时间将规模做到2000亿以上，完成这个目标需要新的增长点，而国美也需要借助重磅级供应商为其保持增长势头。此次合作将双方的十年恩仇一笔勾销。与国美关系经历波折的同时，格力在市场竞争中也似乎并不一帆风顺。2008年广州市政府采购中心组织的一次投标，格力以低于对手四百万元的报价落选，由此，格力展开诉讼，称在政府采购中遭遇不公平待遇。2009年格力“废标案”开庭，再一次把格力推到了舆论的风口浪尖。格力向当地财政局多次投诉却遭到驳回，最后只能诉诸法院。最终，格力撤回诉讼，双方达成互谅。后有分析认为，此次事件是格力空调借“政府采购”议题来进行炒作，其目的是助推市场份额仅排全国第六的格力中央空调。

考虑到股权改革、销售渠道变更、废标案等因素，虽然朱江洪已到退休大限，但由于格力彼时处在内忧外患的胶着状态，管理层的更替对格力不利。因此，直至2012年5月朱江洪才退休，格力集团董事长由董明珠接任，格力进入了董明珠时代。业务员出身的董明珠将会带领格力走向何方?分析认为，格力的整体策略将会从技术驱动转为由营销驱动。自董明珠全盘接管格力后，在公司内部，技术型元老相继减持公司股份;公司外部，格力不断曝出质量、售后问题，格力经历着一场后朱江洪时代的阵痛。董明珠执掌格力以来，一直追求更高的营收，并称未来5年内要完成2000亿的目标。分析认为，要完成2000亿，大力发展海外市场是必不可少的。

虽然格力在巴西、巴基斯坦建有生产基地，但分析认为，在欧美市场上，格力电器还停留在贴牌阶段，2013年又因质量问题遭到美国合作伙伴起诉，格力不得不召回225万台产品。召回背后，凸显了格力海外市场扩张的困境。业内早有质疑称，格力这种高增长性是不可持续的，因为格力空调已经占到了整个空调市场45%的份额，以至于美的、海尔无法与之匹敌，不过这也预示着格力空调市场份额的上升空间已经很窄。对于企业是否要始终保持业绩的高增长率，董明珠则不以为然，“现在我们的业绩基数这么大，每年还要保持那么高的速度增长是什么概念?这显然不现实。格力电器是最早涉足国际化市场的中国空调企业。1993年，在日本市场上就可买到格力的空调产品，1994年拿到第一张国际欧盟认证，经过发展，格力在欧洲、美洲、非洲已占有一定的市场份额。2001年6月，格力电器设在巴西的生产基地正式投产，并在2004年实现盈利，成为中国企业“走出去”的典型。此外，格力在发展的同时，也开始逐渐涉足地产业、工业等领域，走向多元化之路。

专业化还是多元化，这也许是格力近年来“纠结”的一个问题。虽然在朱江洪和董明珠时代，格力都强调要坚持专业化的经营战略，但在市场容量有限、外部竞争激烈的情况下，依靠单一空调业务能否保持持续增长，是格力跨不过去的一个问题。

近年来，格力的一些市场行为与空调专业化背道而驰。首先是董明珠以代言人身份出现在晶弘冰箱的广告中，而后又称格力电器涉足民营银行，两个事件让业内人士猜想格力开始步入多元化阶段。分析认为，格力多元化仍然处于观望阶段，公司在多元化方面缺乏经验。而专业化本身对格力来说也是背水一战，因为“专业化是自断后路的做法，如果空调做不好，格力就会全盘皆输。”今年2月，媒体曝出格力克扣员工奖金、强制员工购买产品、向经销商转移售后服务压力等消息，这不禁让人发问，格力千亿销售的背后，还有哪些人牺牲了自己的利益，“5年再造一个格力”这种“大跃进”式的扩张还能走多远?“互联网时代，传统行业人人自危”的言论一直在蔓延，而这种讨论也在董明珠和雷军之间展开，二人甚至约“赌局”，比谁更能长久。

面对互联网经济的挑战，身为传统制造业代表的格力该如何做?这对董明珠和格力而言，看似是一种挑战。不过董明珠认为，互联网与传统产业不是谁颠覆谁，而是相互融合，传统产业如何更好地利用互联网思维模式进行变革，如何让企业的组织结构更加扁平化，效率更快，如何更好地与用户亲密互动，这才是重中之重。

第二篇：读《董明珠》有感

董明珠为何人?为何称她营销女皇?她是怎样从一名普通的销售员做到格力空调的总裁的?自从听说这样一个传奇以后，这本书的神奇色彩给了我一个向往：一定要好好看看这本书。看完封面的介绍，更加充满了神秘：对手这样形容董明珠的厉害：“董明珠走过的路，都长不出草来。”她带领23名业务员迎战一支近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。曾有人自费飞到格力，只为了“看看董明珠究竟是个什么样的女人”。 有人这样高度赞扬与评价她：她是创造了中国营销神话的倔强女人。方方面面给我很多震撼，让我迫不及待的想要翻开书，去读一读这究竟是怎么一回事，这究竟是怎样一个人?

细细的品读书中的内容之后，我的疑问随之而解，我的内心也豁然开朗。原来董明珠不是神，她也是个平常的人，她也经历过酸甜苦辣，她也有鲜明的性格，只是她对待人生、对待工作的态度，让她显出了她的不平凡，突出了她高于大众的思想境界。

那么她拥有的是什么样的工作原则呢?很简单，她的原则就是：公司的利益高于一切。说实在话，能读懂书中其中的一种态度已经是很高的境界。如果再能做出来，我想你虽不是董明珠，你也会是一个成功的人了。回忆了我这些年的工作历程，公司的利益高于一切，说起来好像很简单，就9个字，可是谁能理解?谁能做到?谁又能时刻把这句话放在心里?只有董明珠，她坚守着这一原则，保持着这种强硬的态度，所以她成了营销神话，她从销售员做到了总裁。

而我们作为市场推广部门，在很多时候，要么屈服于市场的压力，要么顺从于经销商的想法，要么就是随大流。读了董明珠，我才恍然大悟，原来自己是如此的渺小。做了这么多年工作，竟然还是茫茫然不知所向。所以，我对自己说：要改变，要学习董明珠的这种态度，不要总是把自己作为打工者，要以自己为公司的主人翁一样的心态做事。在以后的工作当中，以积极主动的心态，主动与市场多接触，主动与业务人员、经销商多作沟通，避免以后市场推广、形象店建设工作的失误。每个人对书的理解有不同，感悟也不同。就像每个人对朋友的认识和选择一样。这本书也不是只有这么一个观点，我想会有其他人读出不同的感悟，不过对于我，书中讲到的“诚信、沟通、坚持、信念”这八个字是我最深的感触，所以我写了下来，望能与大家共勉。

第三篇：观《董明珠管理》有感

以前，我觉得企业发展靠的是产品、是生产，但在看了《董明珠说管理》视频之后，发现原来是制度对于一个企业是如此重要。

无规矩不成方圆，如果一个企业没有制度的约束，所有员工都按自己的方式随遇而为，那这个企业都不可能发展，而且会逐渐走向灭亡。制度的完善，是我们每一个员工，都有了清晰明确的工作职责与工作范围，每个人各司其职，工作协作的能力，企业才能在大家的共同努力下健康发展。

一流的产品必须要由一流的服务，可是一流的服务是什么，那是没有售后服务的服务。

发现推出人才，培养人才，特别是执行力强的人才能注重培养与锻炼，始终让他们保持一个积极创新与大无畏的精神，但同时不能有一丁点的浪费，一旦放松就会放纵，由此可见，管控是多么的重要，由此印证，“和谐是斗争出来的”真正含义。

只要有一种紧迫感，每天能发现自己的问题，不断去总结，足部的完善，现在的成功只能代表现在的开始，只能说活到老学到老。

只有打消他们的顾虑，解决掉他们的后顾之忧，才能把它们的才能、才智发挥得淋漓尽致，不留余地，为企业共创美好明天。

第四篇：董明珠新年开工讲话

董明珠新年开工讲话：改变掌控未来

格力电器董事长董明珠在2018干部会议会上发表讲话。以下为讲话重点: 我相信2018年,对格力来说将是一个新的起航、一个新的挑战,同时也是一个彻底的颠覆点,颠覆思维,重新定位。改变掌控未来,奋斗永无止境。 企业价值观:企业发展必须要有精神

和大家进行交流,我觉得收益非常大。有的同事提出了关于企业发展的建议,有的同事指出了企业存在的问题,都很好。我们不怕有问题,只怕每次都是谈老问题。今天,大家提出来的大多是新问题,说明我们在改进,在进步。企业在发展,每天都会遇到新的问题,新的挑战。那也就是说一个企业在矛盾中发展,在解决矛盾中前进。

一个企业发展必须要有精神,没有精神,逐利而行,是不可能长久的,集体共赢才是我们的梦想。

在格力未来的发展,不再是一个简单的多少千亿的目标,而是希望通过这个目标来实现让大家更加幸福美满,在精神上有收获,在物质上有收获,这就是我们的价值观。在未来五年中,要树立格力的价值观,更加坚定斗志,这也是格力的精神。格力追求的是实力,要成为百年企业,必须树立一个好的文化。格力有一种创新精神,这也是格力的文化。在发展中,要不断地改变自己来适应市场的需要,这才是最好的模式。 销售管理:要牢记“拼搏”两个字

时代在讲聚焦,而格力的聚焦应该在三点:第一,质量好;第二,技术先进;第三,服务好。有了这三点就会有口碑,有了口碑就会有市场。

2018年,销售管理要彻底变革。办法总比困难多,只要坚持,没有做不到的事情。怕的是自己不敢干,一切都是靠争取来的,要牢记“拼搏”两个字。 人的失败在于看不清自己,企业也一样。多元化、专业化不能决定企业成败。只有专注,才能决定成败。我们有“国际领先”的核心科技,有光伏空调,有三缸双级变容压缩机,我们独有的产品赢得了市场。刚刚过去的1月份,我们光伏多联机落地美国凤凰城,是全球最大的光伏空调项目;我们超低温多联机产品入驻美国水牛城,零下35℃稳定制热,老百姓在那里生存需要供暖产品,其它品牌做不到,我们做到了。不能因为看到问题而否定成绩,也能不因为看到成绩而忽略问题。互联网时代,我们提高目标,同时也要提高效率。搞人海战术是不可能成为一个创新型的企业,更不可能成为一个国际化的企业。心多大,市场就多大。以实力说话,过去我们智能装备实现了自身的生产自动化,未来五年我们要在智能装备发力,智能装备必须坚持自主创新,成为格力电器未来的第二主业。以用户需求为导向、以用户需求为标准,这才是格力智能装备发展的方向。 质量管理:完美质量是斗争出来的

质量管理,不仅是生产过程中的质量体系,也不仅是产品本身的质量,质量最终体现的是品牌价值。单靠质检员是远远不够的,所以要建立一条“人人都是质检员”的制度。真正的质量在于全过程把控,我们要做到“人人都是质检员”。每个人都重视产品质量,发现与产品质量有关的问题并加以改进,产品质量就会不断提高。

每个人要用心,用心提高企业产品质量,这就是匠人。在格力,质量标准的定义有两个原则,一是格力的标准一定要严于国际、国家标准;二是格力的标准一定要以消费者需求为导向。

质量关系到两个生命,一个是消费者的生命,一个是企业的生命。

质量太重要了,讲到这里,技术部门也要注意,如果人的安全都不能保证,跑的再快没有用。产品开发的第一要素是安全,品质保证要牢牢记住。技术要创新,质量安全要在技术创新里面实现。 质量不仅是产品的质量,还包含服务的质量。现在是大数据时代,通过大数据,我们要了解用户的使用习惯,了解用户还有更多什么需求,还有更多什么功能要求。 成本管理:降本,绝对不能降质

在未来,我们的产品要实现智能化、多样化。技术领域的研究分几个方向,其中包括降低成本。降低成本要靠管理、靠技术,但绝对不能降低品质。这一点很重要,技术改变世界,技术创造财富。

降本增效,是通过提高效率来降低成本,而不是靠降低产品的质量。

成本控制从细节做起,节约每一张纸每一滴水。过去,我提出来一滴水的管理,一滴水一小时可以集到多少公斤?我们要把这种精神融入到每个人行为来降低成本。真正的成本控制,不是靠偷工减料,而是靠每个人的成本意识。成本意识是要不断发现不合理的地方,共同想办法去解决、处理。 创新能力:改变掌控未来

为了适应时代的发展,我们要不断地创新。改变自己,也是一种创新。每天发现问题,敢于改变、敢于创新。当我们看不到自己问题的时候,那就是一种停止不前。 创新很重要,无论是企业发展,还是个人成功,都是来源于创新。

要不想被淘汰,就必须要努力。今天有一个一线员工发言,从普通员工成长到管理人员,他用心改变了自己的命运。付出了多少,就能得到多少。我们要保持学习能力,提高管理水平,提高个人素养,成为别人的榜样。创新无处不在,要想成长,就要不断地创新。活着的每天都在创新,这样人生才有更好的意义。人要有梦想,要有激情;没有梦想,没有激情,如同行尸走肉,这样的人生是不会感到幸福。等我们看到自己的收获与成就的时候,才会发现,这才是真正的幸福。 希望格力平台、格力创新机制,培育更多的人才服务社会;格力也因为培养更多的人才而发展更快更好。我们用事实告诉大家,我们自己培养的人才能够承载中国制造。 改变掌控未来。如果我们不改变,就会失去话语权。创新,会给企业带来根本性的变化,创造永无止境的竞争力。只有创造性的技术才具有竞争力,只有创造性的技术才能改变世界。

董明珠新年寄语:

我们不要自负,一定要自信,相信我们的能量。祝愿每一位员工在新的一年里,在未来的五年里,茁壮成长,精神收获,物质收获,为自己是一个格力人而骄傲,为自己是一个格力人而被尊重,这就是格力的价值所在。

不忘初心,夯实制造基础,迈入新时代。每一位员工都热爱格力,我们能看到每一位员工的跳动,格力因为你们而骄傲。

第五篇：董明珠的斗争哲学

董明珠的“斗争哲学”:和谐是斗争出来的，女性领导绝非“亲和力”话事

“董明珠一过，寸草不生。”这是业内对这位格力女将霸气的注脚。董明珠自己亦表示，“工作中没有任何柔情可言，不可能即能把工作做好，又不苛刻、咄咄逼人。和谐是斗争出来的。”

“董明珠走过的路，草都长不出来。”关于董明珠，这句判断被反复引用，成为了这位格力女将霸气与狠劲的注脚。

在如今这个注重人际关系与沟通的时代，柔性管理大行其道，管理大师杜拉克曾指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”很多人因此认为，权力女性的黄金时代已经来到。但董明珠却反其道而行，她在接受本报独家专访时直言，工作中没有柔情可言，和谐是斗争出来的，女性领导不是靠“亲和力”来解决问题的。

“你破坏了一些人的既得利益，他肯定怨恨你”

曾有人自费飞到珠海格力，只为“看看董明珠究竟是什么样的女人”---1990年，初入格力的董明珠连续40天追讨公司债款;亦曾带领23名员，打败了国内一些厂家近千人的营销队伍;她坚持原则，规定凡拖欠货款的经销商一律停止发货;而去年底，广州格力将广州市财政局告上了法庭，虽然天河区法院驳回了诉讼，但董明珠坚持认为，格力一定能赢。

格力怒告广州市财政局后，格力被定义为潜规则的“破坏者”，董明珠也被扣上了“敢和政府叫板”的。但董明珠毫不客气地质问，政府公务员应该按照规矩和标准来办事，“你不但代表不了政府，还破坏了政府的形象!”

“政府采购潜规则很多。很多企业和我说，多年来他们不敢讲、不敢做的事情，格力做了，也帮他们出了一口气。”但对于格力“和政府叫板”的说法，董明珠却反驳说，格力恰恰是和政府站在一边，“我们不是要搞掉谁，我们只希望政府采购环境更加公平有序，格力不是靠搞关系做上去的。”

董明珠笑言，有些人说她太厉害，都不是一个女人。“你破坏了一些人的既得利益，他肯定怨恨你。但你失去1%，可以得到99%的信任。”

“很多人说女性领导者有一种亲和力能够解决一些问题，我坚决不同意这个观点，绝对不能说是你的温柔可以改变一个矛盾，或是处理好一个问题，这绝对是做不到的!必须要有强硬的决策或者手段。”董明珠说，领导在管理方面没什么艺术不艺术，唯一有的就是铁的纪律和制度，什么岗位就什么制度。

有人说“有她没我”;董明珠回答“有我没他”

有没有一种办法，既能把工作做好，又不苛刻，还不显得咄咄逼人?在董明珠看来，不可能，“和谐就是斗争出来的”.

先款后货，决不赊账，是董明珠为自己设立的第一条商规。当时，拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠却向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。一时间，大大小小的经销商纷纷向朱江洪告状，哪有这样做生意的?有的甚至说，“有她没我”.董明珠的回答是“有我没他”.

一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱?”董明珠依然不允。对方无奈之下，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，但董明珠竟然把这100万进货的款项扣下来，弥补前面的欠款。客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于面子，勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔不已，“当初应该连那25万也扣下来”.

董明珠对外放话：“就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把欠款这堵墙撞倒。”此后，格力电器再也没有出现过一分钱的三角债。“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等，按照规模上限享受待遇。有一个年额达1.5亿的大经销商，来格力厂要求特殊待遇。考虑到整个经销商队伍的公平性，我不仅没有让他享受到特殊待遇，反而把他开除出格力经销网。”

早在1994年，董明珠上任格力电器经营部部长后不久，就做出了一个超越常理的决定：跑去找总经理要财权。在任何企业，明目张胆地要权，都是一个大胆而敏感的举动“董明珠是不是手伸得太长了!”一时间议论纷纷。

但董明珠有她的想法，在她看来，要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半。思量再三，董明珠正式向时任总经理的朱江洪提出，与经销商的财务往来最好交给经营部管。而最终，董明珠得到了这部分权力。

董明珠把这一切称为“斗争哲学”，“领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力。我在格力干了10多年，与市场斗，与人斗，与自己斗。要求太苛刻，太严厉，总会令一部分人觉得没面子，我觉得被人说一声‘霸道’也没什么关系”.

“别人喜欢遮丑，我从来都是揭疤”

从不付款不发货到“淡季返利”、“年终返利”，组建区域性销售公司，与连锁销售巨头叫板，董明珠喜欢把自己的种种变革，定义为一盘下不完的棋。而董明珠，显然是一个强硬的棋手。

“别人喜欢遮丑，我从来都是揭疤。”在公司开会只讲缺点，不讲优点，是董明珠的习惯。“我对员工说，我表扬了你，也已经是过去的事情了，重要的是未来怎么样。”董明珠始终坚持自己的观点，作为一个企业，就是要每天否定昨天的东西，推翻自己才能叫做创新。

对下属严苛之外，董明珠还“六亲不认”.“有些经销商，知道我有个哥哥，就想给点好处通过我哥哥拿到货。按照当时情况，如果给我哥哥货，对于格力是没有半点利益损失的，而且里子面子都会有，但我坚决没有给，并给该经销商进行断货半个月的处罚。我哥哥并不理解，觉得又不犯法，为什么不给，觉得这个妹妹太六亲不认，从此几十年来我们没有任何来往。当你有权力时，一举一动，都会对公司造成伤害。”

有人说，当一个女人说她的快乐只有在事业中寻找时，内心一定充满了人们难以想象的孤寂与苍凉。但董明珠不这么认为，“只有生活而没有工作，人生就没有价值。以工作为快乐，以事业为依托，事业的成功和社会的肯定充实了个人生活。我没有孤寂，无须慰藉，有的只是加倍努力和一往无前。”