董明珠读后感

董明珠读后感（通用6篇）

篇1：董明珠读后感

听格力总裁董明珠讲座后的感想

来源： 梁锦杰的日志

今天总算有时间写了，讲座是前天听的，由于最近都在忙五四评优的事，没有时间写，今天晚上就要答辩了，现在反而比较的闲，所以就选择现在来写了！

听董明珠的讲座是因为她是讲创业的，并且她是格力的总裁，所以就过去听了，当时具体的细节就不必要说了，下面就说一说听了讲座之后的感受吧！

感受最深的就是她开始的时候独自的演讲。

她说到，创业不一定是创办新的企业，也可以是在原有的公司上去做出一番贡献，这也是创业。是的，这也算是创业的。

重要的是她说，创业应该具备的3个条件。

一、是诚信。

她说只有你能为别人、为社会创造财富的时候，我们才真正地拥有财富。人都是想去追求自己的财富，但是当我们只是为了自己的财富而不断地去努力，那我们可能就会有不择手段的时候了。记得她说曾经有一个大学生是理工类毕业的，他到了格力之后就跟她说自己要到销售部，她问他为什么，他说自己想赚钱，然后董明珠就没有给他去销售部，因为她觉得这个人的动机不纯，也就是这个人的目的性太强了，如果让他进入了销售部，可能他会不惜一切的手段去实现他的目的，也就是为了赚钱，他可以做出任何损坏公司的利益的事。说到这里，让我想起了安田的事，确实应该一开始就有安田那样的想法，因为这是指导你一直向前的beacon，没有了它，我们可能就在阶段性的目标中失去了自我，我们就会在为了得到自己的利益、为了实现自己的目标的过程中丧失了自我，当我们真正拥有财富的时候，我们就不会去想为人民服务的了，我们想的可能只是怎么才可以让我自己拥有的财富更加的多，让这些财富来满足我们不断增长的欲望。因此，应该一开始就拥有像安田那样的思想，但有一个前提就是必须解决温饱的问题之后，但当我们的生存都受到威胁的时候，首要的任务就是挣扎，为了生存而生存，但是当我们没有温饱问题的时候，我们就应该好好地想一想了，应该拥有安田的思想。昨天和刘洋谈到中国发展的问题，确实，中国发展到现在确实存在着很多的问题，我们小时候就知道了这样的政策：让一部分人先富起来，然后先富带动后富！中国现在实现了前面的一部分，但是后面的一部分却感觉离我们越来越远了，中国的富人变得越来越富，中国的穷人变得越来越穷，这就是现实，唯一可以改变这个现状的就只有“教育”，让每个人都拥有像安田这样的思想之后，就可以了，中国就可以实现全民致富了，我个人觉得，贫富差距现在越来越大，要是中国政府不能好好地解决这个问题，必将导致严重的社会矛盾，至于革命是否能够发生，这就样时间来检验吧！但是，教育是重要的，从小就应该向我们的future generation 灌输为人民服务的精神，只有这样我们才最终可以解决问题，另外我想提到的就是我们国家和别的国家不一样，我们历史上都是中央集权的，而现在的政府也是这样的，因此要看中国的改革道路，就要看我们的政府在这方面所做的努力了！

好像有点扯远了，回到刚刚说的问题，诚信的问题。

在企业中最大的幸福就是可以被别人尊重，只是对我们的肯定，也是我们...学习董明珠系列心得体会

时间：2014.07.10 浏览次数：1901 公司于2014年6月30日上半工作总结会上，集体学习了董明珠的《女人对自己要狠一点》的视频资料，反响强烈，都能够纷纷对照自己找差距，并以观后感的形式写出了自己的心得体会，其中不乏认识深刻，触动深刻的好文章！为此，管理中心特将其中的一些观后感以系列刊出的形式，公布于网站，与大家共同分享！

系列之一：来自财务部的杨珍和李华香的心得体会

开课啦：董明珠观后感 关上电脑，看下时间不知不觉已是凌晨1点了，刚回到家时我还是满身疲惫，但此刻我却是热血沸腾，心情无法平静，因为我刚才又把《开课啦：董明珠》看了两遍。我的脑海反复出现的是：我的未来，我的人生价值在哪里？我将如何规划自己？ 虽然这样的励志讲堂自己以前也看过一些，可我还是被深深的震憾了，我看到一个女人、一个团队、一个企业，他们是如何相辅相成，相互协作，共同成长。

以下是我的几点认识和感受：

1、一个公司的发展基础首先是要有一个稳定凝聚的团队，大家各负其职，各尽所能。

2、有了稳定的团队的同时，根据自身的不同阶段情况制定相对应的公司制度。

3、学习，不管是老总还是最基层的员工，一定要不断的灌入新知识、新观念，因为企业不断的壮大，所需要的知识、观念也会不断的开阔。

4、我认为除了以上几点，还有一点可能是最无形、最容易被忽视，但却能把所有因素串联起来的，那就是自己独有的企业文化，有了企业文化，工作不再觉得累，制度不再觉的严厉，每个人会有自觉的学习提高，因为有了自己的企业文化，每个人都是怀着自豪感、荣誉感和温暖去工作，就像董明珠只因为员工在最后下班的时间吃了一点零食马上罚了将近一周的工资，但事后她了解员工的因难

后，自己个人给了员工相同罚款的钱，听到这时我觉得，换上任何人没有理由不去为企业抛头颅、洒热血。

最后，非常感谢公司组织这次学习，让我的人生得到一次洗礼。

杨珍2014/6/30 观《董明珠演讲》感想

今晚是2014半的最后一个晚上，公司成功举办半总结大会。让我在东华老员工之一感触良多！

观看了董明珠女士演讲，心里感慨！对董明珠女士有少许了解，看到她也曾想起我们亲爱的朱总，我私下里做了一些对比，其实她们俩人有一点共同点！属于那种事业成功人士，有一股子“狠”劲。下面就用我亲身经历的故事来说说！

记得我刚进东华时，朱总亲自带着我教我学做出纳一职，这个岗位看是简单，但要把资金合理利用，资金的流向其实是一个企业的命脉！她对我是严格要求当时是哭过不少，现在的我记忆忧新。第一堂课是教我节俭，记得那时朱总有习惯不出去应酬就喜欢在家邀上同事朋友在家煮饭吃，可贵的是剩下的饭菜留在冰箱，第二天神秘的说：“桔子，我请你去吃饭，到家一边炒饭一边说桔子你不会兼吧请你吃剩饭。”我说不会，经她一加工炒剩饭吃起来是多么的美味！我当时在想朱总这么有钱了还中午回来吃个剩饭，后面我慢慢明白原来朱总是从日常生活中对自己节俭的好习惯传递到我的身上！真是我的良师！2003年的正月十五，大家都知道放假过年过节很多人都有聚在一起打牌打麻将。我们的业务团队很可爱，他们偷偷的和我说朱总很少打麻将，什么时候和朱总打几圈，我无意中把这话和朱总说了，果然她在正月十五先让我带了两万块钱，叫我先不出声，饭后安排牌局。叫我坐她身边算钱，那天晚上业务人员逛欢，最后朱总还蠃了3000多。朱总表扬我说能守住钱！但是赢了多少叫我记个数，后面安排大家热闹一番！从这件事让我懂得赌是有赢有输，人难得的是控制自己的欲望！

董明珠女士的“狠”，在我心里是这样理解的就是人在生活和工作中一种热爱，一种责任，一种坚持！

在我和我先生结婚时，约定里有一条是在我做财务工作期间，我的先生是不可以打牌和麻将，当然是我自己先要做到这一点。先生刚来深圳曾经有业务员说我管他太严，但是在我心里很清楚，这是我对工作的一种责任一种执着。到目前为止我感谢的我的先生他做到了。其实私底下我也觉得对他不公平，但是我的先生一直支持我！这是我对他的感动！

今天是2014年下半年的一个新的起点，请相信：现在的你站在什么位置并不重要，重要的是前进的方向。我想在朱总的带领下，我们的方向是明确的，我们将紧随朱总的步伐，坚定迈出每一步，实现我们的梦想，为自己，加油！

李华香 2014-06-30 系列之二 :来自营销中心同仁们

观董明珠“开讲啦”有感

———对自己狠一点

昨天公司安排了观看董明珠开讲啦，我感触很深的有以下几点，不管是日后的生活还是工作中都起到了鞭策的作用。

第一，做人要有责任，对别人负责，对企业负责任。

第二，跌倒了就要爬起来，在哪里跌倒就在哪里爬起来。

第三，做人要讲原则，不要以权谋私。严格要求自己和他人。

第四，舍我的精神，放弃自己的小利益，顾全大局。

第五，只有经历过奋斗的，你回味时才会觉得你的人生价值有意义。

以上几条我一定要严格遵守。

单晓伟

2014-7-1 观后感

“不能输、争一口气、不喜欢求人”，“我与其他女人不一样，就想做点事业。”董明珠，像男人一样去战斗，像女人一样去生活。“我就是不愿意靠别人，不愿意别人对我进行可怜的施篇二：《董明珠说管理》观后感

《董明珠说管理》观后感

对于董明珠其人，我对她的了解可以说是知之甚少，只知道她是格力电器的老总，并不知道她还有着“商界铁娘子”和“营销女神”的美誉。而对于格力电器的印象也只是停留在“好空调，格力造”的广告语上。所以在看《董明珠说管理》这个视频之前，我特地在网上查阅了有关董明珠本人及其所领导的格力电器的一些资料，以帮助我更好的理解她的讲话内容。

董明珠——36岁从格力的一名基层业务员做起，现任珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁。

珠海格力电器股份有限公司——1991年成立，目前为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。

短短20年，他们如何能取得如此辉煌的成就？在看完整个《董明珠说管理》的学习视频之后，我试着从格力的管理制度中去寻找答案。

在前两讲中，董明珠提出了管理只有一种，就是制度，虽然第三讲和第四讲论述的是人才和创新，但依然在强调制度的重要性，可以说对制度的阐述贯穿了整个讲座的始终。那么制度是什么呢？我认为制度就是大家共同遵守的办事规程或行动准则，它应该具备以下几个特点：

1、指导性和约束性

制度规定了各个岗位和部门的职责和权限，并指导其开展工作，规定了未尽职责或超越权限应该承担什么样的惩罚。

2、鞭策性和激励性

通过张贴或悬挂各种规章制度，组织员工学习等形式，随时鞭策和激励员工遵纪守法、努力工作。

3、规范性和程序性 制度必须有利于实现工作程序的规范化，岗位责任的法规化，管理方法的科学化，要有程序性，环环相扣，互相制约。

任何一个组织都有制度，就像任何一个国家都有法律一样。董明珠谈到，格力电器在成立初期，可以说基本上是零管理，但我相信当时的格力电器一定是有制度的，那么为什么企业的管理会如此混乱？是企业的制度不合时宜？还是有人

凌驾于制度之上，让制度形同虚设而被束之高阁？董明珠从营销系统入手，实行打款提货的制度，严格规范了销售商和业务员的权限，不仅理顺了供求关系，规范了市场秩序，也让这次改革成为了格力电器成功转型和飞速发展的突破口和起点。

虽然董明珠在整个讲演中始终在强调制度的重要性，但对于如何建设制度和制度建设的重点所提甚少，她并没有刻意引导我们一定要将格力作为模板，而是在传递一种以制度为根本的管理理念，这也给我们留下了思考的空间，那就是如何建设一套适合企业自身的、行之有效的管理制度，而不仅仅是制定。在我看来，制度建设应明白和遵行以下几个要点：

1、制度就是软实力 一套优秀的管理制度，是良好企业文化形成的催化剂，是企业无形资产的重要组成部分。一个不重视制度的企业，注定是一个涣散的，形象恶劣的企业，更毫无软实力可言，无论你的厂房有多漂亮，设备有多高档。所以从这个意义上讲，企业在重视硬件建设的同时，更应该加强制度建设，并将其提升到攸关企业发展的战略高度。

2、量体裁衣，因地制宜

没有一种制度是万能的。作为电力设备制造行业的一家民营企业，我们的市场主要是国网公司和一些大型的基建项目，客户主体处于强势地位，这样就形成了一个极不对等的供求关系，加之本行业市场规范化程度不高，市场环境较为恶劣，这都为企业的发展带来极大的挑战。而格力电器主要面向的是普通的商业和大众用户，产品性质为消费品，其面临的市场压力相对较少，并且格力有着浓郁的国有资产背景，其在制度建设和制度改革中往往占据主动。所以我们不可能实现诸如格力的打款提货、参股销售商这样的制度，要根据企业的实际情况和行业现状，逐步理顺企业与用户、部门与部门之间的关系，用制度进行规范并不断完善，真正建立起一套适合企业自身发展的管理制度，并为企业的发展保驾护航。

3、注重标准化和程序化

不是有了制度就万事大吉。很多企业的各种规章制度不可谓是不多，但这些制度在企业管理中并未得到充分的运用，究其原因，不外乎两个，一是制度杂而不全，二是制度的可操作性太差，所以标准化和程序化是现代企业管理制度中最

重要的两项指标，应充分运用iso9000质量管理体系、质量管理八项原则、pdca循环等工具和方法，真正做到制度的跨部门、跨企业间的无缝对接。

4、彰显公正，维护制度的权威

从果断撤换不负责任的高层领导，到训斥替人说情的哥哥，从开除背景复杂的供应商到智斗中纪委调查专员，我们能够深切地感受到了董明珠的强势和干净利落的处事风格，也看到了她的坚持原则和维护制度权威的勇气和决心。如果董明珠漠视了制度的威严，选择左右逢源的行事风格，我想她绝对不会有今天的成就，做老好人可能会赢得个别人的好感，但绝对得不到尊重。更可怕和是，制度若得不到执行，公正得不到彰显，将会有更多的人凌驾于制度之上，造成法不责众的思潮，这对企业来说后果是不可想象的。

5、持续改进，不断创新

没有一件事物是一成不变的。正如格力在各个时期有不同的广告语一样，企业在发展，制度也要不断改进和创新。从某种意义上讲，制度的改进创新是产品改进创新的重要推动力，制度的鞭策和激励可以促进产品质量提升和更新换代，提高员工的工作积极性和创新意识。

通过对制度重要性的分析，我们不难看出，制度的制订者是人，执行者是人，约束的对象的是人，所以人的素质、责任心、价值观才是我们企业真正需要重视和关注的，是我们管理制度建设的核心。

《董明珠说管理》里面还有很多值得我们去学习和探讨的地方，在以后的工作当中我也会去认真的学习和理解，并结合自己的实际情况不断提高自身的工作能力和责任心，树立正确的价值观念。杨建发 2013.12.04篇三：《营销女皇董明珠》读后感

《营销女皇董明珠》读后感

前几天读完《营销女皇董明珠》这本书，之前只听说过格力空调的质量很好，市场占有率第一，是一家了不起的家电企业，读了这本书后我才知道格力成功背后的原因，因为格力有一个营销女皇——董明珠。这本书主要介绍了董明珠的成功历程，也让我们见证了格力的发展壮大。

看董明珠的故事，就是一个巨人的成长过程，给人一种很强烈的震憾。更有一种深深的尊敬，她的传奇故事，在很多资料上也看到过，但董明珠最让人敬佩的是，关于企业发展和销售决策，她从业没有失误过。面对变幻莫测的商海，应变只能是被动，永远模仿别人的人，永远只能跟着行业走，主动权永远在别人手上。

而董明珠的非凡之处更在于，她不甘当行业游戏规则的跟随者，而是一直创新，做游戏规则的制定者，在刚刚进入格力营销团队之初，她就打破了行业欠帐的潜规则，并取得了巨大成功，自1997年至今，格力做到了没有一分钱的应收款，为格力公司的强劲发展打下了良好的现金流基础。在营销界，也创造了一个奇迹。不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则，很多人认为格力的成功，这种先款后货的方式占了很大一部分原因，还有一个重要的原因就是格力的营销模式，董明珠认为，越来越多的厂家在模仿格力的同时，却不可能超过格力，格力的成力原因不在于他的模式，而在于创新的思想，别人可以学走格力模式，却学不走格力的思想。这就是董明珠的过人之处，也是我们最应该从董明珠身上学习的地方，创新是一个企业进步的灵魂，创新不仅表现在技术上，也应当便现在管理层面，创新的管理会使企业充满活力永葆青春。

价格战一直是消费品行业最两败俱伤的竞争战，而董明珠从营销起步，从不主动降价，最著名的是格力与国美终止合做的案例。敢于打破行业潜规则的董明珠，又一次吸引了业界的目光，有众多同仁及营销专家的置疑声中，她果断终止了与擅自降价的家电零售巨头国美电器的合作，更抛出惊人的看法，与国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。两年之后，事实证明，董明珠的决策是正确。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，一直处于国内空调行业的地位。

从董明珠身上我们可以学到的还有很多，比如作为一个职业经理人来说，她对企业的忠诚度是极其难能可贵的，只有把公司视作自己的家一样爱惜，把工作当做自己的事业去经营，我们才能在事业上有所成就。董明珠的成功，在于她对信仰的坚持，对梦想的追求。一个有着高尚信仰的女人，在一个浮躁的社会里买坚定不移地实践着自己的信念，令人敬佩，更值得我们每个人学习。篇四：销售女神董明珠读后感

《销售女神董明珠》读后感

最近读完了《销售女神---董明珠》这本书，开卷就爱不释手，感触较多。人的一生，就好像在这个大棋盘上下棋一样。既是下棋，就有“棋林”高手，表现非常出色，临危不惧，斗智斗勇，所向披靡者。也有“棋林”低手，不慎下棋，一步走错，满盘皆输者。当然，也有手中拿着棋子，举棋不定者，尤如在人生的十字路口彷徨、徘徊，该上马的没上马，该出车的没出车，坐失良机者。讨人喜欢的是敢打敢拼，灵活多变，以至力挽狂澜，反败为胜的胜利者。尽管这本书介绍的是商界铁娘子、格力电器总裁董明珠，而我却觉得，正是总裁董明珠与董事长朱江洪的默契配合，才造就了铁娘子与温和派的珠联璧合，造就了董明珠的今日地位，造就了格力空调的知名品牌。无可否认，董明珠的认真负责与雷厉风行作风，是非常难得却又极其有效的，格力电器的今天和她的这些人格特质与管理手段分不开。然而，我更觉得朱江洪这个伯乐

当得好，或者说是他的宽厚与信任给了董明珠施展能力的空间。

其实，像董明珠这样的女性未必少，只是她们没有遇到“朱江洪”。我也见过一些有勇有谋、做事果敢的女性，她们之所以没有取得董明珠这样的成功，除了自身和环境的因素外，没有遇到可以‘珠联璧合’，携手共创发展的上司也是一个很大原因。如果不是朱江洪的刻意培养、栽培和使用，关键时候送到关键部门去磨练，董明珠也不会一路平步青云，从最普通的销售员 晋升为主管营销的经理，再到后来的总经理。如果不是朱江洪的敢于放手、放权、放钱，董明珠也很难在总经理的位置上大展拳脚，释放出强大的能量。反观，也正是因为有了董明珠这样能干的总经理，温和内敛的董事长朱江洪才能相对轻松地处理好公司的内务，才能将更多精力投入到产品的研发与创新中去，才能不必胡子眉毛一把抓，才能运筹帷幄。

如果说董明珠的能力与魄力让我们折服，朱江洪的慧眼与气度同样让我们折服。亲眼见过一些对下级打压、排挤的例子，见过那些高层间互相拆台、彼此对峙的内耗，那些人如果看到这本书，他们应该自我反省，应该自惭形秽，应该重新思量。

能够珠联璧合的联手，是彼此磨合的结果，更多的是机遇和运气，可以幸运地遇到与自己价值观、管理理念、职业愿景相近的人，并非易事。遇到的人，就该珍惜这份运气！愿朱江洪与董明珠这对珠联璧合的搭档越来越默契，带领了中国企业走向新的辉煌！

以上只是浅谈一下《销售女神董明珠》这本书的读后感觉！敬请批评指正！2011-10-17篇五：善谋势者成大业--读董明珠有感

善谋势者成大业

-----读商界人物董明珠有感

看完商界人物董明珠的专栏介绍后，对董明珠的崇敬油然而生。崇敬她对命运的挑战、崇敬她对工作的尽职、更崇敬她对强势的不屈。读董明珠后最大的感受则是其审时度势，巧妙运筹，合理决策，顺势而行的经营之道。

一、营销理念：顺渠道大势而非顺客户个益

对于渠道，工业制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，而恨的原因在于来自渠道的压力实在是太大了。在在董明珠刚上任不久，她敢于面对关系到公司销售的大客户说不，重要的是她看清楚了她真正要的是什么。她心里比别人更清醒的是，她要的是更多的渠道客户的满意，而非满足眼前大客户的非份要求。而正是这种有大局意识而非鼠目寸光赢得了市场与未来。2003年末，也是我任陕西市场省经理的第二个年头时，与我们合作有8年之久的一家大客户因资金状况出现问题，连续二个月出现销售迟缓，断货严重，进度滞后。虽然当时在陕西共有4家客户，并不会因一家客户影响市场回款及任务达成，但因经销商结构出现问题时，自然而然会出现对渠道的负面影响：下游分销进货不畅、终端一时适应不了更改配送商而造成阶段性断货等等。在这种情况下，及时调整经销商是当务之急，但接下来却面临着巨大的挑战。原因是：

1、该客户是与江中合作8年之久、早在九十年代就过千万的大客户；

2、因历史原因，该客户享受着江中100万的信贷，其中37万是98年前的老款。

在第一次沟通时，该客户总经理强硬表态，不允许我们重新选择经销商，表示他们目前确实存在困难，要求我方给予他们一定的时间，等他们恢复元气后追赶进度。虽然我们在第一次谈判后答应再给其一个月的调整期，但我们通过对市场和该客户的分析，已经判断该客户恢复元气的可能性不大。同时市场已经发生变化，作为以前适合江中经销商条件的这家客户已经不太适合现在与江中合作的条件，市场另有更佳的经销潜在客户。

因此市场给客户施加压力的同时，一边积极筛选和接触新的目标客户，一边思考如何策略性地降低或清除该客户的应收。经过努力，半月之内初步谈定了2家目标客户，同时利用年底要降低信贷额度和故意拖延返利的方法，非常巧妙地把73万信贷应收和37万老款全部控制在可控范围。就这样，我们非常成功地调整了和优化了经销商结构。2004年陕西市场优异的业绩证明了我们敢于取缔不适合我们的个别大客户，顺应渠道大势才是正确的选择。

二、管理态度：求之于势、不择于人

在组织管理上，董明珠重视制度胜于一切。在中国的企业组织管理中，讲究的是情法理。在董明珠的管理哲学中，法永远是第一位的，其次才是理，最后才是情。正是有 “走过有路都不长草” 这种法不容情的作风，才确保了制度的严格执行，内部和外部对法大于情的深刻认识。

在我们营销团队的管理中，我们也一直在营造管理和考核制度胜于一切的氛围。以前在商业主管的晋升和奖金分配中，往往受直接上级的主观影响极大。由此造成主管在业务上专注不够，对区域工作的积极性与主动性不够。针对这种情况，我们认为，最重要是没有建立一套组织利益与个人利益一致的健全管理考核体系。

恰逢公司将2006年3季度的商业主管考核权下放到大区，根据商业主管对目标与

奖金与晋级关联的理解，我对大区内商业主管的考核与奖金分配进行完善。

1、季度考核项目提前公告，让所有人都清楚季度工作重点是什么。

2、目标合理量化，让所有人都清楚季度末应该到哪里。

3、商业主管奖金分配原则：量化每一滴汗水的价值，完全由公式套算出每位主管的绩效奖金，没有半点人为的因素。

通过考核与奖金分配制度的完善，各级主管都能盯紧自己目标，放精力全部放在如何达成目标上，主动自觉地朝着既定目标前进。

因此，在组织管理上，法大于理，理大于情，建立起标准的流程和制度，然后严格去执行，减少一切人为因素。营造一个公平、公正、公开的竞争环境，让团队成员公平竞争，这样才是提高组织效率的最佳方法。

三、营销模式：革旧创新，顺势而行

在面对空调淡旺季价格不一样的默认行业规则,其他厂家都按默认规则执行。这时格力能延期一个月，看似主动损失利润，实是以退为进的最好方式。

在我们的日常营销工作中，如果光凭经验判断，以显规则指导工作的话，经常会陷入僵局。而适时的逆向思维，根据竞争环境的变化，创新政策及策略，往往能收到意想不到的效果。

在对市场人员沟通培训时，我常以“营销创新无处不在”来激励我们团队的每一级成员要会动脑而不是光动脚做销售，同时我用刚进江中做终端代表的一个案例来例证这一点。1999年刚从学校出来分到上海市场做终端代表，主要负责终端的铺货和陈列。那时消食片在上海市场的覆盖率很低，消食片在终端的单店销量也很少，因此消食片在终端的断货率也很高。一次在扫街时，发现上海商业繁华街道中的上海第一医药商店（全国单店营业额最大的药店）成消已经断货时，我立即找到该店采购负责人沟通，对方口头上应付地答应马上会进货。可待我5天后再去拜访时，在确定还是断货情况下，凭直觉，我知道该店肯定是把消食片作为销售不畅产品撤柜了，因为按上海零售药店的库存管理水平，绝对不可能出现断货5天的情况。当即欲找店长沟通敦促进货，在告知店长不在的情况下，我悻悻而归，可当我快走出店门的那一刻，我看到该店门口处有一本顾客意见薄。我脑子一闪，毫不犹豫地翻开意见薄，在上面郑重地写道：“我是一位一直在贵店购药的忠实消费者，因肠胃不好，之前一直在你们这里购买江中健胃消食片，但最近一周我2次到这里来都未能买到该药，不知是何原因？ 王先生 139*****” 时隔不到4天，我就接到一个电话：“王先生，您好！您想买的江中健胃消食片已经上柜，欢迎您随时过来购买。”。因此我个人认为，只要是做营销，不管你是在执行最基层面，还是在决策高层，不管你是终端代表，还是商业主管，都可以创新思维，创新营销。有些工作如果我们多用一些脑筋，打破惯性思维，往往能收到事半功倍的效果。总之，看完董明珠的人物介绍后，对我内心产生较大的震撼。从她身上可以折射出一个优秀的营销人员的素质，从她身上，我看到了提高自己还有更大的空间。

篇2：董明珠读后感

前几天读完《营销女皇董明珠》这本书，之前只听说过格力空调的质量很好，市场占有率第一，是一家了不起的家电企业，读了这本书后我才知道格力成功背后的原因，因为格力有一个营销女皇——董明珠。这本书主要介绍了董明珠的成功历程，也让我们见证了格力的发展壮大。

看董明珠的故事，就是一个巨人的成长过程，给人一种很强烈的震憾。更有一种深深的尊敬，她的传奇故事，在很多资料上也看到过，但董明珠最让人敬佩的是，关于企业发展和销售决策，她从业没有失误过。面对变幻莫测的商海，应变只能是被动，永远模仿别人的人，永远只能跟着行业走，主动权永远在别人手上。

而董明珠的非凡之处更在于，她不甘当行业游戏规则的跟随者，而是一直创新，做游戏规则的制定者，在刚刚进入格力营销团队之初，她就打破了行业欠帐的潜规则，并取得了巨大成功，自1997年至今，格力做到了没有一分钱的应收款，为格力公司的强劲发展打下了良好的现金流基础。在营销界，也创造了一个奇迹。不付款不发货，是董明珠定下的游戏规则，很多人认为格力的成功，这种先款后货的方式占了很大一部分原因，还有一个重要的原因就是格力的营销模式，董明珠认为，越来越多的厂家在模仿格力的同时，却不可能超过格力，格力的成力原因不在于他的模式，而在于创新的思想，别人可以学走格力模式，却学不走格力的思想。这就是董明珠的过人之处，也是我们最应该从董明珠身上学习的地方，创新是一个企业进步的灵魂，创新不仅表现在技术上，也应当便现在管理层面，创新的管理会使企业充满活力永葆青春。

价格战一直是消费品行业最两败俱伤的竞争战，而董明珠从营销起步，从不主动降价，最著名的是格力与国美终止合做的案例。敢于打破行业潜规则的董明珠，又一次吸引了业界的目光，有众多同仁及营销专家的置疑声中，她果断终止了与擅自降价的家电零售巨头国美电器的合作，更抛出惊人的看法，与国美、苏宁这样的大型零售连锁店合作，对很多制造企业来说只会死得更快。两年之后，事实证明，董明珠的决策是正确。撤出与国美的合作，格力的销售额不但没有下降，反而一路飙升，一直处于国内空调行业的地位。

篇3：“追问”董明珠

作为中国制冷界近年来规模最大的国际性学术会议受到了行业广泛关注, 来自海内外的近600位顶级专家参加了会议。期间, 《凤凰卫视》、《中央空调市场》等媒体对格力电器董事长董明珠进行了采访。

自2012年5月25日以来, 董明珠独挑大梁, 身兼格力集团董事长、集团旗下上市公司格力电器的董事长及总裁3职, 格力终于彻底步入“董明珠时代”。

站在千亿元门槛上, 格力未来几年的目标是什么?又将如何实现?是否会开启多元化步伐?会不会加速国际化进程?产品上又有哪些动作?董明珠她幸福吗?

2 000亿

2012年前3季度, 格力电器报告显示, 营业总收入增长20.43%, 净利润增长41.34%, 前3季度近800亿元的营业额表明, 格力年内实现千亿元目标触手可及。

格力电器的千亿了不起, 不同于其他品牌的多产品综合业绩, 格力电器的千亿是单一产品的千亿, 难能可贵, 对于这样的成绩, 董明珠非常自豪。“2006年, 我们与第2名的差距是13亿元, 两者之间的差距很小, 相当于手挨手。但是到了2012年, 在经济环境下滑的形势下, 格力逆市增长, 与第2名的差距进一步拉大, 已经超过400亿元。辉煌业绩的背后, 是缘于格力重视技术, 重视市场, 重视消费者。“能做1 000亿元就有能力做2 000亿元。未来几年, 我们锁定目标, 向2 000亿元冲刺, 这2 000亿元产值主要来自于我们的技术、质量和服务。对于这样的目标, 我满怀信心。”

技术化

格力就如同一幢宏伟的大厦, 其每成功开发出一款新产品, 就能把这幢大厦推到一个新的高度。

“格力电器正在着手研发磁悬浮制冷压缩机, 半年到一年内有望运用于产品。我们的研究出发点是为消费者提供方便, 为社会节约资源, 这项研究投入可能需要2亿元, 但是对整个社会带来的节能效益可能是几百亿元, 所以我觉得对研究的投资是值得的。”

“格力长期以来坚持研发投入没有封顶, 我们完全根据企业需要、市场需要出发, 来进行研发的投入, 没有上限。我觉得当下投入, 并不是立马就要得到回报, 而是考虑可持续发展, 不断研究新技术, 你要不断淘汰自己的技术, 而不是淘汰别人的技术, 观念一定要转换。”

“格力可以让别的企业模仿, 但绝不允许被超越, 这不是霸道, 而是给自己前进的动力, 你想让别人不超越你, 必须要不断地去创新, 这是对自己苛刻的要求, 也标志着我们一种自我挑战的精神。我们坚信用技术领先开拓市场, 我们就能成为别人学习的标杆。”

目前, 磁悬浮中央空调的核心部件——制冷压缩机仅有Turbocor独家生产, 对磁悬浮中央空调的发展形成了技术壁垒, 使磁悬浮中央空调成本居高不下。格力上马磁悬浮制冷压缩机产品, 必将影响磁悬浮中央空调的发展趋势。

长期坚持自主创新、产学研相结合的格力空调既掌握了核心技术, 又兼具成本等多方面的优势, 格力空调行业霸主地位坚如磐石。

多元化

业界关于格力是否会多元化的猜测一直没有停止, 格力对此的回应也始终不露口风。然而, 局限于空调业务的格力终究会遭遇发展瓶颈。因此, 多元化就成了董明珠绕不开的话题。

“我觉得多元化和专业化不是绝对分割的关系, 对待多元化, 心态很关键。如果带着投机心理, 哪个行业赚钱就去做哪个, 这种多元化肯定不成功, 因为每个行业都存在竞争, 既然竞争存在, 你就要投入精力, 具备管理、人才、技术等条件, 否则你凭什么跨入到另外一个行业去竞争?格力是一个非常有生命力的企业, 未来的发展是按照百年企业进行战略规划, 这对投资者来说是有意义的, 对投机者来说没有意义。”

“未来增长有2块, 一是二次消费、产品升级;二是在垂直产业链上扩张。格力上游, 包括电机、电容、压缩机等, 其中由格力自主研发生产的电机、电容等核心零部件已经开始为一些全球知名企业所选用。”

相关资料显示, 格力生产的电机目前每年产值有3 0亿～4 0亿元, 而外部销售仅为1亿元左右。显然, 格力要从家用空调向中央空调、特种空调, 乃至整个产业链扩展, 全面掌握格力空调所需要的压缩机、电机、电容等核心零部件的技术和生产制造工艺。不仅如此, 从2010年起, 格力已开始布局冷链行业, 生产食品加工行业的深冷设备, 同时为远洋大轮、军舰提供制冷设备和技术。

国际化

在竞争激烈的空调行业, 企业除去自身发展的专业化走向, 更多放眼全球市场, 寻找新的发展机遇。

2012年3月, 格力电器形象片在纽约时代广场亮相, 传递了其“中国的格力, 世界的格力”的决心和信心。作为全球空调行业的领军者和“中国创造”引领者, 格力电器的国际化战略再次迈出历史性一步, 这极大地显示了格力搏击国际市场的强大决心及远景规划。

“海外市场今年下半年有增长, 我觉得国外的消费者已经不像过去那样以点带面, 认为中国的产品某样不好就觉得所有的都不行, 他们对中国企业也是分别看待。格力在国外已经是一个非常好的品牌, 品牌的知名度和美誉度对我们在国际市场上的地位和市场来讲有很大好处。”

“格力国际化的路径与其他国内空调企业有很大的差异, 格力不选择并购, 而是采用‘先有市场, 后有工厂’的策略, 脚踏实地在当地设厂, 一步一个脚印地开发属于格力自己的技术和品牌。目前, 格力品牌出口超过全球100多个国家和地区, 已经进入美国、法国、意大利、巴西、俄罗斯等国家的主流销售渠道, 得到了主流消费人群的认可。”

幸福观

当下, “幸福”已成为国人最热门的词汇。“你幸福吗?”简单的问句背后蕴含着一个普通中国人对于所处时代的政治、经济、自然环境等方方面面的感受和体会, 引发人们对幸福的深入思考。

记得笔者2011年12月份参加全球首台双级高效永磁同步变频离心式冷水机组下线仪式的时候, 与格力的司机师傅一路从广州机场聊到珠海。2个多小时的交流中, 司机时刻洋溢着幸福感。他的理由是, 在珠海, 格力员工的工资要高出珠海平均工资水平许多, 另外还有舒适的住房以及优厚的福利, 更为重要的是, 在格力工作有保障, 无论经济环境好坏, 格力把员工当作“家里人”, 不像有的品牌, 说裁员就裁员, 一点安全没有。企业对员工好, 员工忠诚度自然也就高了。

“我觉得幸福不幸福取决于自己的感受, 可能别人看到我工作这样繁忙, 感觉累死了。我们员工经常这样讲, 董姐要注意休息。他们觉得我很辛苦, 但是我觉得我很幸福, 因为在这个过程中我感受到的不是身体方面, 也不是利益方面。你走在路上, 别人对你投来尊重的目光, 这就是幸福, 每个人的幸福点不同, 所以幸福感受不一样。我希望未来全球70亿人, 每人都有一台格力空调。什么叫幸福, 如果大家都能意识到, 我们为别人做一点事, 就是幸福。幸福是一种理解, 理解了就幸福, 理解不了就不幸福。”

篇4：董明珠变法

传统家电业和互联网之间的对峙刚刚开始。

在去年年底的经销商大会上，董明珠第一次明确提出格力电商战略—起步是否有点晚？根据奥维咨询发布的《2013年度家电市场整体及细分品类研究报告》，去年线下家电销售规模为1.1291万亿元，增幅6%，而线上家电销售额尽管只有716亿元，但增幅达79%，整体占比从2012年的3.6%提升到6%。

在白电制造商中，海尔最先进行电商布局及平台搭建，美的集团在去年10月新组建电商模块，同时推进各个事业部加强线上销售。而2012年一整年，格力内部对这个热门话题莫衷一是。

就在格力做出这个重大决定后不久，2014年1月，格力电器发布2013年业绩快报：净利润为108.13亿元，同比增长46.53%，是公司成立以来最好业绩。据公开数据，格力就此成为首家年净利润超过百亿元的本土家电企业。

格力站到了一个十字路口上。在新的竞争格局下，电商业务几乎是被迫提上日程，线下销售仍是最重要的利润来源，那么，渠道战略该如何调整？自1990年代创立以来，线下渠道管理一直是格力赖以成功的核心优势。

这取决于董明珠做出何种判断。去年，她兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职于一身，格力进入“董明珠时代”。

2014年伊始，60岁的董明珠更为忙碌。她以个人形象密集出现在格力空调、晶弘冰箱的广告中，密会魅族创始人黄章，以进一步加强商界交往。2月，珠海市国资委拟出售格力集团不超过49%股权的消息传出，格力有意寻觅新的战略投资者。

眼花缭乱的布局背后，是董明珠的渠道新政。她正在建立高度整合的渠道商联盟，在销售终端加入冰箱等更多品类，与国美修好，并在此基础上建立自己的电商平台。这让她有勇气为格力定下了一个高目标，每年增长16%。

这些变革改变了很多经销商的角色，刘楷便是其中之一。

距广州市区30公里的格力专卖店里，刘楷正在与家人商量谁去参加2月底的经销商大会。这家专卖店在一个容纳几万人的小区附近，四周矗立着快要完工的楼盘，巨型机械吊臂在20米开外的地方挥舞。

方圆七八公里内，这是唯一的格力专卖店。一进门摆放的空调下方，摆着董明珠的两本著作：《棋行天下》与《行棋无悔》。这两本书有点像格力渠道信仰的“图腾”。刘楷与同伴们相信，这个“图腾”能让他们挺过家电业的兴衰。

到访的消费者要是盯着那两本书看，刘楷会主动送给他们。

作为直营商，刘楷与格力的渠道公司—广州盛世欣兴格力贸易有限公司签订了合作协议书。对刘楷来说，2012至2013年度协议书上的广州盛世欣兴是一家新公司，“公司负责人都是格力中高层。”

这是董明珠掌控全局前的部署，将原来由区域销售公司与大型经销商一起成立的股份制公司进行变革，交由独立于格力体系的北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司全资控股操盘，旗下多个盛世欣兴广泛分布在内地。格力电器董事张军督、监事郭书战，同时兼任“浙江盛世恒兴”和“河南盛世恒兴”总经理。

盛世欣兴是格力渠道变革中的新主角。几年前，刘楷是广州格力空调销售有限公司管辖下的代理商，他从没参加过格力经销商大会。

变革在发生。刘楷向格力递交了成为直营商的申请—直营商模式是格力大连锁店模式的开端。而盛世恒兴对大连锁模式的掌控，被业内解读为董明珠可用来与大股东珠海市国资委谈判的筹码。

盛世欣兴最新的渠道架构是直营商、物流商（也叫批发商）与工程商，它们都直接向广州盛世欣兴下订单拿货。下一级渠道，便是社区门店。

刘楷的申请在两个月后得到批复。授权管理在加强。此前，广州盛世欣兴的员工到他所申请的区域进行了考察。

“第一指标是这个人适不适合做。我开店之前已做了一两年格力渠道，主要做工程。他们对我有印象。直营店不是随便能开的。”刘楷说。考察内容还包括销售能力、附近人群密度、是否满足最低资本要求。

盛世欣兴的员工告诉刘楷，直营店展示面积最低要求为60至80平方米，原本为40至60平方米。

获批后，刘楷注资50万元在广州盛世欣兴开设账户。这是成为直营商必备的条件，其真正用途是先期向盛世欣兴支付采购空调的货款。

广州盛世欣兴对直营店的管控相当严格，包括提供指定装修公司做标准化装修，历时三四个月。刘楷对相对较高的装修价格有异议，但因寄望于日后强劲的销售，他没吭声。

“以前那些黄色小店，面积小、装修不合格，要重新装修。公司要求三年重装一次。费用公司与个人一起承担。”刘楷说，“有的经销商因逃避统一装修，未被批 准。”

盛世欣兴的管控重点还在于价格体系。董明珠成为格力的销售负责人后，推出“淡季让利”、“年终返点”以及“惊喜返利”等新政策：若销量可观，即使不赚钱，返点也可较为丰厚。这意味着，销量将在很大程度上决定渠道的利润。

董明珠启动改革，本质是以更高强度管控渠道。

广州盛世欣兴员工的一项重要工作，便是到辖区内的店面充当消费者，藏着录音笔，寻访哪家店是否以低于指导价的价格出售空调。在50万元的货款之余，刘楷在他的账户中还要留出保证金—是的，它是用来交罚款的。

在盛世欣兴的渠道制度里，罚款是重要手段。“是真罚，每天邮箱里都能收到一两单通报的罚款通知。”刘楷说。

盛世欣兴禁止区域间窜货，扰乱市场价格。董明珠在《行棋无悔》中提及，窜货曾导致河南等区域出现价格体系的崩塌危机。其实，限制窜货为家电业销售渠道的常规做法，但一般是以省或区域销售公司为单位。而格力则把限制缩小到市域层面：广州盛世欣兴的货，不能卖到东莞晟世欣兴的地盘去，东莞的货不能在佛山盛世欣兴销售。每一台出厂的空调，都配备了条形码作为“身份证”，目的正是为了防止跨区域销售。

当然，格力懂得赏罚分明，重塑渠道网络最重要的职能仍是扩大销售。不过，美的等家电厂商经过了2012年痛苦的去库存阶段，进一步调整了销售架构与渠道，不再简单地把产品压向销售终端，而是扩展渠道通路，例如开展电商业务。相比之下，格力仍将最大筹码压在传统渠道。

对渠道的强势管控，规避了专卖店之间跨市场、跨地区的恶性竞争，但这些刺激政策，也可能造成库存积压在渠道。

在淡季让利的销售政策刺激下，二三月是经销商囤货的最佳时机。此时从广州盛世欣兴放出来的货，比旺季时便宜。

刘楷的直营专卖店展示面积不到100平方米，出于囤货需要，他在附近又租下一层仓库，此外，他还在广州远郊租了仓库。

据他估算，直营店差不多都有百万元的囤货。一些大的物流商一囤就是千万元的货。

销售公司尽可能通过各种办法把货压到渠道中去，提高销售额的压力随之传递到渠道终端，经销商的返点政策便是体现之一。

刘楷拿到的返点，更像是一种可以替换现金的信用：打比方说，如果返点10万元，其中30%可用来抵扣订货货款，但余下的70%仍需以现金支付。这就像滚雪球一样，要用完返点，就得吃进更多的货。

在市场繁荣时，淡季让利及返点采购的政策会带来双重利好。但若情况相反，雪球就会越滚越大，囤货增多，深度套牢。基于格力先款后货的政策，不少货品是通过银行贷款订购的，在销售极端不力的情况下，利息可能成为压死骆驼的最后一根稻草。

到底有多大风险，公众有些难以判断。刚刚公布的2013年业绩快报很亮眼，但细看会发现，这番快报不包含预收账款的信息。

预收账款是经销商先期支付的订货货款，它一定程度上显示出了渠道终端的购买意愿及订货积极性，也可能间接反映出库存。

格力电器2013年半年报显示，预收账款为72亿元，同比减少15亿元—下跌在2011年出现过。

与其他家电产品不同，空调的安装费用由渠道先行垫付，积攒到一定额度向厂家报销，因此，这笔费用的发生在财务报表的反映中可能有滞后。格力业绩快报中公布的数据是否排除这块费用尚不得而知。走低的预收账款暗示着终端需求的变化。

需求降低是个正常现象。中怡康统计数据显示，2013年空调行业增速为9%，表明该市场已进入平稳增长阶段。在这种市场环境下，董明珠仍定下5年销售规模超2000亿元的高目标。这意味着，以2013年销售数据为参考，格力的年增速将达到16%，远超行业平均水平。这种高于市场需求的销售目标，会给联盟式的渠道模式带来多大压力尚不得而知。

但至少，依靠单一的产品线是承载不了如此目标 的。

公开资料显示，掌管格力销售渠道的北京盛世恒兴，投资了一家名为晶弘冰箱的公司。

刘楷的直营店里被要求必须陈列晶弘一些款类的冰箱。这家店还摆放着格力的热水器、生活电器以及净水设备等。看起来，格力终于迈出了综合化经营的步伐。

格力在全国建立了一定比例的旗舰店，面积达600至1000平方米，装修更为高档。

据知情人士向《第一财经周刊》透露，广州一家大型展厅，面积有1000多平方米，仅装修费用就耗费几百万元。这家店开业时，董明珠来到现场，劈头盖脸问道：几百万元搞成这样？

“展厅销量不行，卖不了多少货，不过展厅的任务也不是要赚钱。”刘楷说。格力急需旗舰店提升品牌形象，以搭配综合化经营的步伐。

为扩大销量，董明珠还与国美“重修旧好”。今年2月，董明珠与国美签订了超过100亿元的订单，包括专供国美销售的空调。

最终，综合化经营的战略仍需在经销渠道中实现。公司要求经销商加入前途未卜的格力其他品类产品，包括非格力品牌的冰箱，但经销商未必愿意冒险。

长期以来，格力的专卖店都是以“单打冠军”的面目出现在公众面前，独特的专卖店模式也以此为基础，空调产品的品质也积累了足够口碑。现在，格力在专卖店引入多元化路线，如空调外的家电单品质量出现问题，将会冲击到利润稳定的空调业务。

深谙渠道管理之道的董明珠，不会考虑不到先消除这类不确定因素，牢牢把握渠道管理的主动权—格力需要与“忠实于格力”的经销商结成利益联盟，承担综合化经营风险，回报便是获得更大的利益。这也是为何大经销商联盟成立北京盛世恒兴的原因所在，这家公司统管了格力的销售渠道，获得了与格力厂家制衡与谈判的筹码。但至今，对于如何把控一家循环于格力电器体系之外、却有渠道生杀权的销售公司，董明珠闭口不 谈。

经销商却感受到了切实的压力。“对我来说，销售冰箱是最残酷的任务。”刘楷说。《第一财经周刊》采访的北京与西安经销商也有类似感受。他们的困惑是，冰箱价格这么高，吃进的这些货，何时能卖完？

对渠道有了足够控制力之后，董明珠开始解决这一问题。家电业都知道，网络经销体系是个突破口。就格力的渠道体系而言，网络经销权的吸引力有限。

广州的直营商，如果申请了网络经销授权，可通过网络把货品销售到30公里以外的清远，但很难提供安装服务。安装与售后服务的师傅与经销商有固定合作，远程安装带来的额外花销，对经销商来说得不偿 失。

可行的解决方案是把安装与维护的订单转售给当地经销商，但出于对自己销路的保护，当地经销商并不一定愿意接单。

此外，网络经销商还需要解决每台空调的物流费用：经销商下单付款后，会得到一个下单成功的确认信息，再到区域总代理处拿到凭单，再自行去仓库提货，费用自担。

一笔账算下来，网络销售所产生的连锁反应会进一步挤压经销商的利润空间。

董明珠对格力销售渠道的优劣了然于胸。在电商渠道兴起的2012年，记者曾试图了解格力的解决方案，得到的内部回应是格力电器从集团层面暂不考虑电商问题。

但去年年底，转机出现了。那个“让人心情振奋”、“万众期待”的电商解决方案是董明珠亲自向经销商说明的—在有足够的把握把控渠道终端时，她将解决真正的问题—如何控制电商。

董明珠说，格力将建立一个电商平台，平台上将展示各型号与品类产品，定价策略不会低于格力的指导价。

消费者在平台下单，电商平台将信息转给最近的经销商，由后者负责提货、送货、安装与售后。从电商平台卖出去的货品，价格高于经销商的售价，双方将建立一个分成机制；反之，将由厂家补足。

这听起来是一个近乎完美的解决方案。董明珠的信心来源于线下两万多家专卖店，这个方案解决了物流、安装以及经销商利益平衡的各种问题，也可满足线上线下融合的趋势。

“渠道以前分为连锁与卖场，现在分为线上与线下。线上线下需要融合，要做到价格体系的强力管控，这是非常重要的。”《第一财经周刊》记者在格兰仕集团的2014年经销商大会上，听到总裁梁昭贤的以上表 述。

仔细分析董明珠的新棋局，旗舰店加上综合化经营，更像是大型卖场的缩影，而专卖店本身就具有连锁形态，看起来，她急需打造一个把实体店与互联网连接起来的平台。

“听起来这是集团在替我们卖货，我们当然非常支持。”刘楷 说。

暂不论这个电商平台对普通消费者的吸引力多大。最直接的问题是，直到今年2月，说好的电商方案尚无更多音讯。“搭建这个平台最少需要一两年时间。”

作为家电业领袖，董明珠把电商业务作为了渠道变革的一个重要环节。但这不是一个容易被控制的平 台。

多数家电厂商选择在电商网站推出特定型号产品，试图以此来规避对线下产品的冲击，但它们也都面临“翅膀硬了”的电商的价格要求。在经销商面前一贯强势的董明珠面对马云和刘强东的折扣要求时，能否像当年拿出对黄光裕的勇气，都还是未知数。放弃合作，则丧失了一个可以增加销量的渠道；如果合作，又将是艰难的博弈。

2014年，万达集团董事长王健林首次出现在格力空调的电视广告上—新的战线正在形成。它们拥有强大的线下渠道，同时开始小心翼翼地向互联网靠近。

对于董明珠来说，变数还包括股东变更带来的巨大不确定性。年初，珠海国资委发布声明称将转让格力集团不超过49%的股份，并且将集团的格力地产划拨到新平台。这就意味着格力电器将成为格力集团拥有的唯一一家上市公司，格力电器的股份日趋多元化，以董明珠为首的管理层的话语权得以加强。但无论如何，新的投资者依然会看重格力的渠道能力。

但现在，最关键的问题在于游戏规则转变了。董明珠擅长的传统渠道体系，是建立在经销商利益分割十分清晰的条件之下的。从1990年代至今，董明珠不断改变渠道模式，就是要根据市场变化重新分配经销商利益。而以小米、京东为代表的新型电商，不存在实体经销商问题，轻装上阵对抗传统家电厂商那庞大的经销网络。

篇5：董明珠开讲啦观后感

一部四十四分钟的短片告诉我，中国有这样的一个女人，被称为“现实生活中的春三十娘”，或许《大话西游》中“桃花过处，寸草不生；金钱落地，人头不保”同样也可以用来形容这位女强人，但或许又不能。因为她用平凡的举动完成了不平凡伟绩。她就是格力集团董事长——董明珠。

起初，我对这个霸道强悍，六亲不认的女人一点都不了解，可是，她的一句话让我震惊了。她说：“我的性格如果变了，那就不是我，我从来没有犯过错，我永远都是对的我的字典里没有‘输’字！”

有时候，我常常在思考：干嘛要和自己过不去？干嘛要对自己狠呢？看来，我要改变对这一观点的看法了。对自己狠，不是我所谓的跟自己过不去，而是要严格要求自己，做到最好。董阿姨之所以从不求大富大贵，只求生活无忧无虑的普通孩子到商界女强人，从三十六岁还是一个基层业务员到中国最佳商业领袖的.第一位女性获得者，是因为她这一路走得踏实与坚定，因为她对自己狠了。但在生活中是否又只有对自己狠才能走向成功呢？不是吧。

“狠”意味着严格，坚强，自信，不退缩。每个人都是从零开始的，当然，董阿姨也不例外。她曾经也是那么平凡，也是什么都不会，甚至不敢做，但是她越不会做的，她就越要做。她照样也很爱面子。她知道从哪里跌倒，就在哪里爬起来。

有些东西，它真正的生命力是来自自己顽强的生命，而不是来自一个代言，一个广告，纵使现在的董阿姨已经是董事长，但她还是一位普通的家庭妇女，她不会因为自己的成功就感到有所骄傲。她仍然会像平常的母亲一样关心孩子的成长，还是会像平常的妻子一样照顾家庭，还是会想公司的员工一样吃着食堂里一顿只有6块5的饭菜。在她眼中，每个人都是平等的，包括她自己。

在我的人生中是否又是缺乏一种狠劲呢？如果我还是以以前的心态去踏进新的校园，适应新的学习环境，那以后的我将会何去何从？在即将步入高中之际，我将试着去改变自己，去改变从前那个幼稚，轻狂的少年，要严格要求自己。我要学会狠——

狠不是为难别人，而是为难自己。让自己在狠中受到感悟。我明白了，只有通过经历过，奋斗的，挑战的，你才能在回味的时候才觉得你的人生价值才有意义。我相信，现在的我一定会改变以后的人生。我赌…用心去赌，因为我已经完全领悟。

以后：“我的性格如果变了，那就不是我，我从来没有犯过错，我永远都是对的，我的字典里没有‘输’字”这句女强人口中的名句，将会成为我人生道路中的铺路石，让我不断前进，让我如何成长，让我学会狠！

闭上眼，慢慢细想——我不会畏惧别人对自己的评价，我要做回我自己，一个真实的自己，一个对自己够狠的人。我的生活不会受别人的摆布，我要创造属于自己的精彩世界。

篇6：董明珠谈管理视频观后感

格力是成功的，为什么这么说呢？因为我一抬头就看到了窗外的GREE空调机。试想我们史丹利怎样才能做大做强呢？除了保持我们固有的优势外，就是不断地的学习、去创新。

一、服务于消费者，服务于经销商，服务于市场的经营理念

看完格力的整个发展，反观我们的经营理念是不是经得起市场的考验？答案我想是肯定的，企业之所以能有今天的成就，就是本着为消费者服务的经营理念，在此基础上不断地去宣传、去经营。我们过去要服务于消费者，现在也要服务于消费者，将来也必然要服务于更广阔的消费者，我们要时刻审视我们的态度。其次，对于董总所说的一流的服务并不是一流的售后服务，以及售后服务的服务才是最好的服务。我觉得这对我们公司同样也有借鉴作用。那对于部门的工作而言，我们的服务对象是客户，第一就是要摆正自己的服务态度，让他们感受到我们部门工作的诚恳和认真；第二要做好反馈这一环节，主动跟踪工作，避免因我们的工作失误给他们带来生活和工作上的困扰。

二、和谐能有效地规避风险，但和谐并非和气

和谐并不是让我们对不好的事一味忍让。试想在生产环节、安全问题等大的方面得过且过，那么公司的隐患是不可估量的。无论是领导还是普通的工作人员，都不能一味的做老好人，不敢提出异议，不愿得罪别人。没有质疑，没有争论，怎么能突破创新，怎么能长足发展？假如我们漠视了看似很小的不良风气，那么那些心存侥幸的人会不会在工作上逐渐的养成这种投机的心理，会不会在工作流程上插队、走过场？因此我们要加强生活作风建设和工作作风建设，真正将制度和道德落实到实处，打造和谐的工作和生活氛围。

三、多倾听基层意见，多去现场发现、解决问题