第一篇：企业文化解析范文
企业文化升级解析
塑造开发区企业文化品牌在创先争优中推动转型升级
2011年01月05日 00:01[来源] 嘉兴日报(平湖版)[我要投稿]
企业文化建设事关职工切身利益、事关企业竞争实力、事关区域发展大局。当前要以创先争优活动为契机，进一步加强领导、健全机制，加大投入、加快建设，创新推动、塑造品牌，以企业文化建设的新成效推动经济社会的新发展，为早日跻身国家级开发区贡献力量。
企业文化是伴随着企业的形成而发展的，不同的企业有着不同的文化特色，这种特色是长期以来由企业的物质生活、精神生活、社会风俗等诸因素综合作用而成。它是企业内在与外在品质的有机统一，企业文化造就了企业的风格、影响力和竞争力，已成为区域发展的软实力。平湖经济开发区通过十几年的发展，集聚了一批世界知名企业和跨国公司，已成为全市开放程度最高、活力最强的区域。与之相匹配的企业文化建设情况已逐步成为各方关注的焦点。
开发区企业文化建设现状
文化特色逐步形成。开发区处于开放的前沿，作为与世界经济和文化融合的窗口，企业文化是中西合璧、开放包容、多元化、多层次的，各种企业在开发区集聚，不同的文化也在开发区汇集。来自国外的企业文化，有以3Q6S(3Q：好员工、好公司、好产品;6S：整理、整顿、清扫、清洁、行为、教养)为根本的日本电产集团，既注重管理过程，又注重产品;既注重公司，又注重员工队伍建设。日本电产提出了公司社旨，即“以本着真诚的心和科学、技术、技能的一体化，生产通用于全世界的产品而为社会作出贡献，同时致力于公司的繁荣和全体员工的兴旺为宗旨”;三大精神是“热情、热忱、执著”;“慧型奋斗”;“立刻就干、一定要干、干到成功”。嘉吉公司在企业发展的同时，十分注重社会责任，对当地教育等事业发展出资出力，取得了经济社会“双效益”，已逐步成为世界500强企业在开发区的典型代表。有土生土长的企业文化，以借“中国有长城，长城永不倒”之义而定名的华城集团，以人为本，以诚为根，以中华传统优秀文化为源，始终牢记“千件事万件事，党的事、国家的事不能忘;千般忙万般忙，党建民需的事不能放”，提出了诚信人和的企业文化核心理念。饰美家公司聘请专业的管理公司对企业文化等方面进行整体性策划，取得了初步成效。同时国内外企业之间取长补短，形成了兼收并蓄和海纳百川的包容性文化，开放包容成为开发区文化的基本特征。
文化投入力度加大。近几年，开发区针对企业多、新居民多的特点，先后投入500余万元规划建设了1个文化广场和2个文化中心。其中开发区文化中心2006年投入使用，总面积1500多平方米，拥有乒乓健身室、排练厅、图书阅览室、多媒体
培训室等，每年开展各类培训、文体活动等80余次，年接待量达4万多人次，已成为开发区开展企业文化活动的重要场地。总面积2270平方米的文化分中心(外来职工文化活动中心)2007年投入使用，内设健身场地、图书阅览室、影视室、娱乐厅等，可同时容纳1000人开展文化体育活动，为新居民提供了活动场所。2008年，又投入10余万元在原有图书室的基础上建立了职工书屋和图书馆馆外服务点，与市图书馆实行“一卡通”借阅，成为全市首个实行“一卡通”借阅的基层服务点，职工书屋由中华全国总工会授牌。企业内部文化设施和阵地建设不断地完善和普及。目前，规模以上企业基本都建有标准篮球场、乒乓室，有些企业甚至还建有网球场、高尔夫练习场等。日本电产公司被授予“嘉兴市级职工体育示范单位”，华城集团被评为“嘉兴市‘十佳’企业职工文化示范单位”。一批批文体设施的建成和使用，为创新服务文化理念，为实践文化服务打下了扎实的基础，为广大职工和群众提供了便捷的活动场所、广阔的活动空间和丰富的文化享受。
文化活动广泛开展。近年来，开发区广泛开展“我为工业新城作贡献”文艺汇演、“劳动者之歌”大型歌咏比赛及篮球赛等各类群众性文体活动，形式多样、内容丰富、特色明显。企业结合各自特点组织开展了厂庆等丰富多彩的活动，使开发区企业文化活动上下呼应、整体互动、蓬勃开展。2005年以来，开发区自行组织开展各类文体活动200多场，参加人数达10万多人次。每两年举行一次综合性运动会，每年举行一届篮球比赛和乒乓球比赛，开展中秋节、春节茶话会和联欢会等各类联谊活动，定期送电影、送戏到重点企业或者职工公寓，通过丰富的文化体育活动，加强沟通、促进了解、建立情谊、服务发展。很多企业中优秀职工代表开发区参加平湖市、嘉兴市的各类比赛，取得了良好成绩，今年的“工人杯”篮球比赛男女队双双获得了冠军。开发区企业文化建设取得了一定成效，逐步形成的自身特色，对经济发展产生了较好的推动作用。同时，还存在一些不足和问题，需要在下一步工作中不断改进和加强。一是文化阵地建设还比较薄弱。与昆山等先进开发区相比，区内缺少高层次、有品位的文化设施，图书馆分馆等设施达不到上级标准，大型活动只能借市体育馆、学校等文化设施。一些企业特别是民营企业的文化设施比较落后。二是文化产品还不能满足需求。文化产品的创作与时代要求、职工需求不相适应，尽管开发区篮球、乒乓球开展较广泛，引进了一批如太极拳、街舞等培训机构，但如高尔夫、网球、羽毛球等其他文化体育休闲产品不多。企业之间的文化交流活动不多。三是文化工作机制还不够完善。文化专业人才不多，目前仅有文化站3名工作人员，群团组织的资源整合还需努力，协会组织的培育有待加强。
开发区企业文化建设的若干建议
企业文化建设事关职工切身利益、事关企业竞争实力、事关区域发展大局。当前
要以创先争优活动为契机，进一步加强领导、健全机制，加大投入、加快建设，创新推动、塑造品牌，以企业文化建设的新成效推动经济社会的新发展，为早日跻身国家级开发区贡献力量。
加强企业文化建设领导，形成一套文化机制，着力解决“位子”问题。一要发挥政府的主导性，把企业文化建设作为企业服务、环境建设的重点工作来抓，由企工委牵头，宣传、招商等领导分工负责，各相关单位、群团组织共同参与，形成齐抓共管的良好格局。重点要抓好企业文化建设的规划布局、制定相关激励政策、组织策划文化活动。加强文化站建设，注重文化专业人才的引进培养使用，配强配足工作人员。二要发挥企业的主体性，企业董事长、总经理要亲自设计参与企业文化建设，注重发挥党群工作室的资源整合优势，以党组织为核心，工、青、妇、科、关等共同组织推进。三要发挥协会的主动性，加快培育成立以文体爱好者为主体的篮协、乒协、羽协、网协、高协等社会组织，创造条件成立半职业化的俱乐部，经常性地组织开展民间文化活动和承办政府文化活动。
创新企业文化投入机制，建设一批文化设施，着力解决“票子”问题。把文化阵地建设放到重要议事日程，在“一个广场、两个中心”(即文化休闲广场，文教中心、职工活动中心)的基础上，抓紧规划建设工人大厦、水上运动中心等文化场所，办好图书馆等公共性文化产品，引进电影院、游戏漫画等市场性文化产品。要注重引进文化经营企业、管理机构，发挥好嘉业人才、蓝博培训等公司作用。抓紧高尔夫练习场的建设，积极推动文化休闲旅游项目的开发。引导企业加快职工书屋等文化设施建设，扩大总量、提高质量。要加强协调，充分利用好体育馆等市级文化体育设施。同时要抓好文化设施的利用，已建成的文化活动中心(室)、企业的活动场地要提高使用率，真正为企业职工、当地居民群众服务。市级文化等主管部门要加强指导，强化政策引导，优化资源配置，保护好基层和企业文化建设的积极性。
深入挖掘企业文化内涵，塑造一批文化品牌，着力解决“里子”问题。企业文化建设要注重效果，不能走过场、搞形式主义，努力做到“三满意”(职工满意、企业满意、社会满意)。要重点抓示范标兵，从项目选择开始，把有浓厚文化的投资方作为招商重点，努力引进一批;从激励推动入手，制定出台相关政策，着力提升现有企业文化建设水平，努力培育一批。要引导企业注重文化产品的开发，鼓励依爱夫动漫游戏装在国内的发展。注重提高产品的文化含量，增强产品附加价值。要围绕职工工作生活、企业生产经营，通过引进来、走出去等各种形式，广泛开展各种文化体育活动，把企业文化节、职工文艺汇演等打造成文化精品活动，经常性地开展篮球、乒乓球等活动，进一步增强职工对企业的归属感，增强企业对开发区的归属感。
第二篇：解析海尔企业文化
【摘要】企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，企业文化对一个公司、企业的影响到底有多大？我们以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)为例，浅析企业文化的作用。
【关键字】集体荣誉 持续发展 吃休克鱼 员工利益
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。
在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。
案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。
海尔独创的一种文化，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。
海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标---2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略---用文化，用管理激活红星电器厂;资源---海尔文化+红星电器厂现有资源;行动---立即行动。
在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。
案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。
在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在《海尔人》的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导?这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。
案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。
“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人都知道的海尔文化理念。在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关，如果合格，成品就可以出厂。但是，这个质检处的处长，他在第一个检查工序里头拿了一张小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处的处长就被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。别人问他，你在放纸的时候，你想到过今天会被降级吗?你会遭到罚款吗?他说，我想到过，我想到过这个纸很可能会被检查员漏检。那你还那样做?我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。
综上所述，我们可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。所以，一个成功的企业，它一定有非常优秀的企业文化。相反，没有企业文化的企业，是那些失败的企业，企业文化对企业的发展起着至关重要的作用。
第三篇：企业文化建设全解析
企业文化在企业发展的过程中起着重要的作用。好的企业文化，能使企业从容面对经济全球化和知识经济发展的挑战，有利于提高企业领导者和职工的文化意识，解放思想，更新观念，适应市场经济要求;有利于优化企业管理结构，提高企业管理水平;有利于改善企业的思想政治工作，促进两个文明同步发展;有利于强化企业职工的主体地位，增强主人翁意识，提高企业凝聚力。
一、企业文化建设的含义
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源及企业的精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。只要掌握先进的企业文化，就能掌握企业建设的主动权。文化建设的主要内容有企业精神、企业形象和企业管理风格。
1、提炼企业精神
一种精神，代表一股力量。不管是国家、民族、团体还是个人都需要一种精神力量作为生存支柱和前进动力，企业也需要一种精神。企业精神是企业在长期的生产活动和实践中，逐步形成的共同心理定势和价值取向。渗透在企业的基本理念、奋斗目标、价值观念、竞争意识、道德规范和行为准则等方面，反映在全体员工的思想精神风貌之中。首先企业精神反映企业的基本宗旨，必须反映与时俱进，开拓创新的时代要求。其次企业精神是企业的灵魂和支柱，集中反映企业职工的思想活动，心理状态和精神风貌，是职工对企业未来命运所抱有的理想和希望。最后企业精神必须以人文本。
2、塑造企业形象
企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。企业形象包括企业领导形象、员工形象以及企业整体服务形象。企业形象的好坏是由企业的服务质量、员工素质、专业技术力量和公共关系等在社会和客户心目中形成总印象所决定。
3、树立企业管理风格
树立企业独特而严格的管理风格，决定着企业的命运。这就需要企业把企业精神融入管理中，形成自己的管理观念、管理技术和管理手段。像依法治企、从严治企、规范化管理、服务承诺制等等通过长时间的实践，企业会形成自己的企业管理风格。
二、加强企业文化建设的作用
1、可以扩大企业的辐射面
企业是社会的一个组成部分，要同社会各方面发生联系和交往，优秀的企业文化能以良好职业道德、精湛技术、优质服务赢得客户的信赖，在联系与交往中会给人们带来深远的影响。企业在公众心目中留下的美好形象，是一种无形资源，将受益无穷，它能刺激客户，使其对企业产生有益的行为，使企业比较容易得到社会及人民群众的理解、信任和支持，从而促进企业发展。
2、能增强企业的凝聚力和向心力
优秀企业文化是促进企业进步与发展的内在动力，它能使绝大多数企业员工具有正确的价值取向，从而易于对企业各项重大决策取得共识，激发使命感和责任感，从而增强企业的凝聚力和向心力。
3、可以实现管理模式的转变
企业文化是企业管理理论的崭新成果，企业文化是现代企业管理逻辑发展的必然结果，也是对原有企业管理理论的总结创新的结果。发达国家的企业普遍经历了从经验管理—科学管理—现代管理这三个管理进程。经验管理属能人模式，凭感觉、靠经验管理、靠个人的能力、素质、经验和风格在发挥着作用，结果使大部分企业长期停留在租放管理水平。科学管理属于制度模式、企业各单位职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化;信息传递、各项工作实现了程序化;现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。现代管理属于文化模式，员工的工作都不靠人来监督、管制，而是自觉地履行自己的职责，去完成工作，积极地发挥自己的潜能。企业文化营造了一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，使员工忠诚于企业和企业所从事的事业，一切基础的管理制度和规范，程序都已经潜移默化为所有员工的职业习惯。企业管理者重点关注在实施战略规划、战略管理，这是每个企业管者追求的最高境界。
4、增强企业竞争力
企业文化是打造企业品牌的重要途径，优秀的企业文化是企业的“名片”、“无形资产”，也是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的“法宝”。企业文化强大的内涵，是用之不竭的财富和智慧之源。建设企业文化，是塑造企业品牌，拴心留才、精心育才、吸引贤才、吸引客户，也是博得社会的认可的有效途径。在新世纪，哪家企业拥有文化优势，哪家企业就拥有竞争优势。
5、企业文化是企业发展的巨大推动力
过去，企业一般是靠物质资源来建立自身发展优势，主要以扩大企业规模和增加设备投入来促进经济效益的增长。时至今日，这种发展方式不再是企业最好的发展模式。在知识经济时代，知识与文化担起企业发展推动力的重任。它是一种强大的内在驱动力，是获得经济增长的有效手段，是取之不尽、用之不竭的财富和智慧之源，未来成功与卓越的企业在于科技创新和文化创新。
三、如何加强企业文化建设
1、文化管理要与企业战略管理相结合
企业文化由于其导向、约束、凝聚、激励等功能，成为企业战略实施的重要手段。但当企业战略发生较大调整，企业文化由于变革的缓慢又可能制约企业战略的实施，因此，企业文化必须与企业战略相适应。加强企业文化建设，首先必须有一个明确的企业发展战略。只有紧紧地将文化管理与战略管理相结合，企业文化建设才能有不竭的动力和明确的方向。
2、企业文化建设要面向未来体现行业特点和企业个性
企业文化是一种亚文化，既存在于民族社会文化之中，又因各企业的类型、行业性质、规模、人员结构等方面的差异而有所不同。企业文化的共性是面向未来的时代特征和社会特征的综合体，反映了社会环境对企业文化的影响。然而，企业文化又是企业基本特点的体现，是一个企业独特的精神和风格的具体反映，并以其鲜明的个性区别于其他企业，形成自己的具体特点。每个企业应根据本企业的具体情况，因地制宜地塑造适合自己需要的、具有自己特色的企业文化。
3、文化管理与形象管理相互促进
企业文化是企业形象的内在根基，企业形象是企业文化的外在表现。
企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。企业形象是企业在与社会公众(包括企业员工)通过传播媒介或其他方式的接触过程中形成的。企业形
象有好与不好之分，当企业在社会公众中具有良好形象时，消费者就愿意购买该企业的产品或接受其提供的服务;反之，消费者将不会购买该企业的产品，也不会接受其提供的服务。因此企业应将文化管理和形象管理有机地结合起来。
4、发挥企业领导群体的核心作用
文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现对某种文化需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。正是由于领导群体和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。领导群体对新文化的塑造可以起到很好的倡导和总结的作用。
第四篇：服务行业企业文化建设解析
管理学大师彼得.德鲁克曾经忠告美国的投资者们: “ 在中国最大的商机不是在制造业, 而是服务业。”目前, 无论是发达国家还是发展中国家, 服务业在国民经济中的比重都呈上升趋势。对大多数经济体来说, 服务业是增长最快的部门。而要使服务行业健康有序的发展, 对服务性企业来说, 构建自己的企业文化至关重要。
“企业文化”是在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式, 是社会文化与组织管理实践相融合的产物。 首先, 企业文化并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩, 而是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态。从一定意义上说, 企业文化就是企业管理的文化。
其次, 企业文化不可能脱离企业这个组织而存在, 是一种组织文化, 企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的, 与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。
最后, 企业文化是一种经济文化。企业文化是企业和企业员工在生产经营过程和管理活动中逐渐形成的,并为企业生产经营服务的。如果离开企业的经济活动, 就不可能有企业文化的形成, 更谈不上形成优秀的企业文化。
企业文化对于企业最大的意义莫过于:“文化可以创造利润。”有专家指出, 企业文化在下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素。
企业文化是企业的灵魂, 是企业活动中的一个统帅, 是企业行动的指南。在企业经营活动中, 它具有一种无法替代的核心作用。优秀的企业文化不仅明确了企业的发展目标, 而且对企业全体员工的行为、价值取向起到积极的引导作用, 使员工自觉或不自觉地认同、接受企业的价值观, 自愿遵守企业规章制度, 对本企业产生归属感、自豪感和使命感。同时, 通过共同价值观和科学制度来激励和约束员工, 从而把个人融入到集体中, 增强企业的凝聚力。正如《企业文化》一书中所强调的：“我们认为员工是公司最伟大的资源, 管理的方法不是直接用电脑报表, 而是经由企业文化的暗示, 使文化成为引导员工行为的有力工具, 它帮助员工更好地工作。”
在现代市场经济的发展中, 竞争充斥着每个角落, 企业只有凭借自身的实力才能生存发展下去。而企业文化对外反映出来的企业精神面貌、企业环境、产品质量、管理水平等, 从不同侧面反映了企业的形象, 如同企业的一面镜子, 向社会展示出企业的形象, 影响着企业的生存和发展。正如《财富》杂志评论员文章指出：“世界500强胜出其他公司的根本原因, 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。”
可以在全球范围内成功的企业, 长盛不衰的原因无外乎以下几个方面: 优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而服务性企业不同于生产性企业,其一,它提供的产品主要是无形的服务, 第二,它提供服务的过程体现着生产、消费、销售的同步性, 第三,它提供的服务具有强体验性,第四,和这种体验和提供服务的环境有着密切的关系。生产性企业与服务性企业的这些本质上的差别,使两者在企业文化上表现出很大的差异。总的来说,生产性企业构建企业文化是以优质产品为导向, 产品价值通常体现企业的价值观、精神面貌等, 为顾客提供更大的让渡价值是其核心。而服务性企业由于企业人员更多地直接面对客户, 为客户提供服务, “以人为本”的理念更加凸现。所以,服务性企业则以优质服务为导向, 以“服务文化”作为企业文化构建的核心内容。
我国服务行业企业文化建设刚刚起步, 发展很不平衡, 东部沿海地区及大型服务行业企业文化建设较好, 而西部经济欠发达地区和规模小的服务行业企业文化基本没有; 很多
企业说得多, 做得少; 表面的多, 深层的少。服务行业企业文化建设的重要性仍然没有引起广大服务性企业经营管理者足够的重视, 还需要进一步加强和引导。
服务行业中许多大企业集团已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容在积极推进, 有的设立了企业文化部, 有的将文化建设列入其发展规划。但相当一部分企业存在着纸上谈兵, 工作计划和工作内容脱节的现象, 虽然有计划, 但是没有真正地开展企业文化建设工作, 没有发挥企业文化应有的作用力, 从而缺乏凝聚力和实效性。
许多服务性企业的管理者盲目照搬生产性企业的一套, 通过各种紧缩手段节约开支、降低成本, 同时, 扩充销售人员队伍, 最大可能地争取新客户, 以扩大销售。这样的经营者主观地认为, 只要抓好销售与成本, 企业就是成功的。殊不知服务性企业不同于生产型企业, 服务性企业的生命是服务质量, 而这种服务质量的提升必须依靠企业强大的“服务文化”来支撑。
从我国服务行业的用工现状看, 很多企业存在着对员工疏于培训甚至不培训的问题。而服务行业属于劳动密集型产业, 劳动者的进入门槛相对较低, 企业的这种宁可不断的换人, 也不愿意花成本进行员工培训的做法, 进一步使得服务人员素质恶化。大量服务员不把其所在服务企业视为职业发展的舞台, 而只是暂时的落脚之地。在很大程度上讲, 服务员有 优质服务与我无关
第五篇：企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析
集团经济研究 2006・ 10月上旬刊 (总第 208期 G RO U P E CO N O M Y 一 、 前言
随着经济全球化趋势的进一步发 展 , 全球范围内激烈的行业竞争要求 企业迅速扩大规模 , 降低成本 , 增加利 润 , 进而提高国际间的竞争力 。 当今 世界经济发展的一个重要趋势 , 也是 企 业 能 够 迅 速 做 强 、 做 大 的 战 略 选 择 ——
— “ 企业兼并重组 ” 日益受到许多 跨国公司乃至国家政府的关注 。 但是历史的经验说 明 , 企 业 并 购 不易成功 。 美国著名企业管理机构科 尔尼公司根据多年的统计数据指出 , 只有 20%的并购在事后被证实是成功 的 , 实现了并购活动的预期目标 , 而其 余 80%的并购都以失败告终 。
二 、 企业重组中的文化冲突
企业文化作为一种意识形态的东 西 , 具有较强的历史延续性和变迁的 迟缓性 。 因此 , 在企业重组过程中 , 不 可能像更新设备 、 转换产品那样容易 改变企业原有的文化观念 , 它们往往 会在很长一个时期内继续在原有群体 中发挥作用 , 与重组企业的文化发生 种种冲突和摩擦 。
这种文化冲突的存在企业的并购 重组带来多方负面的影响 。 一方面 , 文化的冲突会使被并购方在与并购方 合作时产生不信任感及对前途的不确 定性 , 这将导致其对个人事务的关注 程度大大提高 , 从而降低工作效率甚 至到竞争企业中去工作 。 另一方面 , 文化的冲突也会直接导致员工对企业 缺乏认同感和敬业精神 , 在与并购方 进行合作时 , 在帮助并购方解决问题 、 信息提供 , 及共同工作方面 , 员工的合 作程度也会大大降低 。 可见 , 并购双 方如何在最短的时间里建立一种文化 整合的模式 , 在很大程度上决定着并 购的成败 。
三 、 “ 文化警察 ” 的启示
“ 文化警察 ” 是思科公司在其并购 团队中特设的一个职务 。 贝恩管理咨 询公司的一项关于并购失败的调查研
究表明 :从全球范围内企业并购的失 败 案 例 分 析 , 80%左 右 直 接 或 间 接 地 导源于企业并购之后的整合 , 而只有 20%左右的失败案例出现在并购的前 期交易阶段 。 可见 , 企业并购交易的 结束 , 并不意味着并购的成功 , 相反表 明企业开始进入真正的并购关键期 。 思 科 的 并 购 战 略 主 要 考 虑 五 方 面 因 素 , 其中之一就是并购对象文化与思 科文化的兼容性 , 而且 , 在并购前就非 常重视并购后两家企业的文化兼容因 素 。 为此 , 在思科的并购团队中专门 设有思科 “ 文化警察 ” 一职 , 负责在并 购前评估并购对象的企业文化和思科 文化的兼容性 , 这位 “ 警察 ” 说 :无论目 标公司的技术和人才再好 , 如文化不 能兼容 , 我们会毫不犹豫地放弃 。 四 、 成功文化整合的探讨 所谓文化整合是指不同文化间在
承认 、 重视彼此间差异的基础上 , 相互 尊重 、 相互补充 、 相互协调 , 从而形成 一种你我合一的全新的组织文化 。 这 种 统 一 的 文 化 不 仅 具 有 较 强 的 稳 定 性 , 而且极具 “ 杂交 ” 优势 , 而这样的文 化 , 即是核心价值 。 企业只有树立了 正确的 、 适合发展的核心价值观 , 才能 进一步做大做强 。 企业并购 , 特别是 跨国的企业并购是一个 “ 战场 ” , 而不 是一个铺满了玫瑰的 “ 温床 ” 。 选择合 适的并购目标并签订了有利的并购协 议只是一切的开始 。 并购后企业战略 框架的制定 、 业务的整合 、 并购后整合 的管理 , 和对企业内外部的沟通都影 响了企业并购的成功与否 。 而企业文 化的整合则是在并购后整合过程中最 困难的任务 , 因为文化的整合涉及到 对人的行为 、 行为规则乃至价值观的 改变 。
企业在并购过程中必须宽容与耐
心 。 因为被并购企业一般处于业务亏 损状态 , 但这不一定代表企业文化出 了问题 , 所以首先应容忍对方 , 然后寻 根究源找到双方整合的切入点 。 另外 , 文化整合不能急功近利 , 两种管理模 式和制度的整合并不是一天两天的事 情 。 要实现企业文化的有效整合 , 必须 在并购前把握好以下几个环节 , 即 :开 展企业文化评估 、 选择适当的企业文 化整合方式 、 打造企业文化整合的优 秀团队 、 建立良好的企业文化整合机 制及建立顺畅的企业文化沟通渠道 。 此外 , 我们还必须清醒的看到 , 企业文 化整合是企业文化不断丰富发展的动 态过程 , 不可能一劳永逸 , 需要把企业 文化整合作为企业并购重组的重要工 作 , 不断创新实践 , 提高整合的水平和 实效 。
五 、 结论
在整个并购整合 的 庞 杂 体 系 中 , 最为关键的内容就是文化整合 。 并购 中的不同企业经过整合之后 , 如果形 成了被各企业员工普遍认可的新企业 文化 , 那么整个并购整合就容易推进 , 人员 、 管理 、 财务 、 销售 、 保障体制等方 面的整合就易于获得成功 。 然而 , 如果 参与并购的不同企业无法形成一个共 同认可和接受的企业文化 , 不同企业 的员工和管理者对于企业的发展 、 经 营 、 管理等存在诸多差异主张 , 则必然 导致整个企业并购的失败 。 因为 , 企业 文化是一种能够凝聚和激励员工积极 性 、 主动性和创造性的精神力量 , 是一 种构建和谐内部环境的粘合剂和思想 感情基础 。 在经济全球化下的今天 , 不 同文化背景下的企业重组过程中 , 它 的这种作用就显得更加重要而不能或 缺 。 因此 , 要避免 “ 兼而不并 ” 的现象 , 使企业的并购重组真正产生 “ 1+1〉 2” 的效应 (作者单位 :中国石油大学 (华 东
文 /张玲玲
企业兼并重组下的企业文化冲突与整合 企 业 文 化 295