第一篇：企业文化病范文
大企业病
所谓大企业病，一般会符合 机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。 机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。 一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。 企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
1简介
什么是“大企业病”?最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠而浦(当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方)，以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
2符合的条件
世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。所谓大企业病，一般会符合下面的条件：
机构臃肿
所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。
多重领导
“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。 人才流失
人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使“大企业病”难以根治。
3如何解决
近几年，随着市场经济的逐步深入，“大企业病”的现象已经越来越少，但是后遗症问题也使很多企业家感到头疼，那如何看待、如何解决“大企业病”呢?
俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决问题。海尔在发展过程中就发现了类似“大企业病”的问题，因此提出了OEC管理体系，即“日事日毕 日清日高”——其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的SBU(战略事业单位)的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机——实际上，海尔也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。
1996年，青岛啤酒董事长李桂荣总经理彭作义上台，当时青岛啤酒主要以出口为主，青岛啤酒原产区一厂产量的97%出口，而国内的市场占有率不足5%，这相对于闻名世界的青岛啤酒是极不相称的——实际上，在青岛市区，人们日常喝的啤酒也是一个城市的崂山啤酒，青岛及周边鲜啤酒市场的90%以上被崂山啤酒占有。当时仅山东省就有大大小小108家啤酒厂，青岛啤酒坦然以“啤老大”自居，全国仅有几个销售公司，丝毫没有意识到市场的危机。彭作义上台后，形容自己是老牛拉破车，而且要和国际公司的现代化巨轮竞争。于是不顾市政府的暗示，把所有体制打破，首先精简青啤总公司行政办公人员，将原行政的近300人精简到只有40人，各工厂主要负责人全部公开竞选，逐步成立销售公司，并且实行双向选择——你选领导，领导也选择你，经过总公司综合平衡，所有没有被选择的人员一次性给予补助后自动离职。经过96年的被外界称为“青啤大换血”的革命，使青岛啤酒摆脱了大企业病，走上了兼并扩张的“彭作义时代”。
在日本，很多知名的公司(松下日立等)，会议室的椅子是没有靠背的，使员工没有任何的懈怠感，工作就是工作，工作中没有任何享受的成分。包括日本的工作效率，也是在经过千万次论证实践以后的定位，必须抓紧每一分钟才能完成你的任务——所以国内很多刚去日本的朋友说日本人是工作狂，殊不知正是由于这样精神使日本屹立于世界强国之林。 4总结
针对“大企业病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练。
从岘华的例子还可以看出：企业的反应机制必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处于白热化的时候，必须提高企业的反应机制。目前的洗化市场、保健品食品市场、家电等市场，或者重大节假日，企业必须改变促销策略、改变常规的反应机制，避免暂时性的“大企业病”。
第二篇：关于调整企业职工非因工及因病死亡丧葬抚恤费标准的通知
(赣劳社养[2008]15号)
各市、县(区)劳动和社会保障(人事劳动保障)局、财政局、总工会，省直有关单位，中央驻赣企业：
经省人民政府同意，决定对企业职工(含退休、退职人员)非因工及因病死亡后的丧葬抚恤费标准进行调整。现将有关事项通知如下：
一、调整丧葬费和一次性抚恤费标准
企业职工(含退休人员及按国务院国发[1978]104号文件规定办理退职的人员)非因工及因病死亡后，其丧葬费由1600元调整为3200元;一次性抚恤费标准，企业职工(不含退休、退职人员)为所在市、县(区)上年度在岗职工10个月平均工资，退休(含退职)人员为所在市、县(区)上年度10个月平均基本养老金。
二、资金渠道
在职职工非因工及因病死亡后的丧葬费、一次性抚恤费，由其所在单位按原资金渠道列支。
退休(含退职)人员非因工及因病死亡的丧葬费、一资性抚恤费、参加了基本养老保险社会统筹的，由养老保险统筹基金支付;未参加基本养老保险社会统筹的，由其退休前所在单位按原资金渠道列支。
三、本通知自2008年1月1日起执行。
江西省劳动和社会保障厅江西省财政厅
江西省总工会
二○○八年五月二十一日
第三篇：企业文化和管理文化—企业文化与管理文化模式
先与后取的经营模式
一个企业要成功，就要付出某种经营代价来换企业的效益。先与之、后取之是一种成功的经营之道。
日本企业的公益经营就是先与后取的典型经营模式。他们跳出了纯商业思维定式，在公益服务中求得新的生机。公益经营是在提供公众服务过程中扩大企业影响、吸引消费者的，比单纯产品宣传与推销的效果更佳。企业能把服务扩大化，把为公众服务作为己任，从而会带来更加的经营效益。
从投入产出的规律看，没有投入就不会有产出，支付、给与是收入、取之的必然代价。不过，在许多情况下，支付与投入、给与和取之有着时间上的距离，更有一定比例的内在联系，一般支付与收入成正比。企业必须从战略高度来看待先与后取的经营思想。
与之和取之使企业经营的辩证法。有人认为，企业除了为社会提供有价值的产品外，最基本的和最重要的事谋取最大利润。为此，不少企业采取多种方法，唯利是图，结果效益不佳。而成功的企业采用利益循环的辩证经营模式，有效的指导了企业的经营活动。
从市场大系统看，把消费者、经销商和企业生产者看成是一个整体，建立起相互依存与发展的动态关系，使企业发展及利益良性循环，不仅源源不断的产生效益，还使企业利益真正最大化。
人本管理文化模式
(一)
日本传统文化的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统中的重要构成因素，它形成了日本企业的一种管理模式，它不同于西方个人至上而强调群体意识，强调把人本作为企业管理的出发点。
日本的管理类书籍把人事的管理列为企业管理分类之首，他们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。在日本企业管理学家近藤次郎看来，人本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大的发挥他们的能力，使在组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。人管理人取得成功的状态是引导组织中所有的人都鼓足干劲，这方能说是高明的管理;被管理者不觉得自己是被人管理，每人都向自己的喜爱的方面奋发努力，这时自然能达到集体或组织的目标。
人本管理要把对人的管理分成两个层次理解：
1、“自我管理”。应重视企业中的每个员工的个人自尊心，它可分为“健康的自我管理”和“作业(工作)的自我管理”。
“健康的自我管理”是指自我管理身体健康和自我管理精神健康，可通过读书以学习前人的教诲，或接受信仰(宗教)以改变心境，求得精神的宁静。它要求既把自己作为对象，又把自己当作管理者。
“工作的自我管理”主要指在企业中推行的“质量管理小组”等活动。它系车间的作业集体，为提高作业效率，防止次品和提高质量，自己用特性因果分析图等方法，通过讨论，自己进行改进的运动。这样就超越了组织和职务上的等级差别，通过自己的努力，自行控制全体成员的集体行为。
2、“集体管理”。即以集体为对象的管理。这里强调等级职务和服从，资本主义社会通常是给管理者以高薪，组织中的成员也就为有朝一日成为管理者而刻苦努力，这样做，从某种意义上说，可依靠竞争和上进心来维系这个组织以达到目标。在“集体管理”模式中，采取的方法首先是提高成员的自觉性，其中首先是自我批评。在集体管理中，如果害怕一部分成员管理其他成员的做法会恶化关系，那么，进行自我批评就不用担心这种情况。
人本管理相当集体管理中的“自我管理”，而且被越来越多的企业所接受和应用。事实上，这是集体管理的一种巧妙的方法。日本的有些企业废除了部、科长制，分成不同的功能集团，作为小组住家推行自我管理，还有因采用了这种模式参与经营活动而实现了劳资关系的协调，取得了成功。这种理想的人与人的关系，不急于求成，平时进行充分的教育和思想交流，最终实现这种关系。 人本管理文化模式
(二)
日本企业管理的成功很大程度上的得益于人本管理，在人力调配最优化、工作效能最优化、产品和销售最优化、人的积极性激励、参与管理最优化这5个方面贯穿人本管理和以人为中心的管理。
1、人力调配的最优化。日本的大企业近年来为获得富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革。以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部管理人员选拔的创新。日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开市场是内部公开招考制，层次从中层干部一直到新事业的负责人。
为了防止业务分类过于繁杂、组织机构过于庞大的“大企业病”，许多大企业相继撤出了组织间的壁垒，以使人员流动更为流动，这可使每个人的个性和创造性得到充分的发挥。
2、工作效能最优化。随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动工作制度正在发生变革。劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
人本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间有不同的工作效率，如够规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和谈性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由的安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳创造效能和工作效能。
这种模式有利于发挥人的主观能动性，最大限度的挖掘人的创造潜能。心理学家认为，人的创造潜能永无止境，高智能的技术人才更是如此。主观能动作用的发挥可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的，后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。显然，改革工作制度能使人们主动的发挥自己的创造潜能，尤其是当自己的权益、义务、与其所从事的职业的变化、兼顾等途径相联系，并获得理想效果时，这种发挥往往能达到最佳境地和最大限度。
人本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用及其人生价值的发现。实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程，以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。它有利于推动社会各种产业的发展，多方位的实现人的价值。人的才能是多方面的，价值是无限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁锢人的思维，抑制人的才能。许多才华横溢、足智多谋的人才便是这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3、产品和销售最优化。为了适应国际和国内市场的需求，世界上许多大公司采取满足各种人需求的产品和销售最优化策略，以反映各种人的需求。
4、人的积极性激励。世界许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。法人持股大于私人持股是日本股份制企业区别于欧美企业的一大特点。企业的股票在法人手里，就是说，日本大部分股份制企业是企业间相互持股的，对此，日本采取了限制私人持股率、提高法人持股率的做法。这样可以提高企业的经营自主权。因为法人持股的目的不是买卖股票以获利或分享高额的股息和红利，而是为了加强企业间的利益联系。因此，法人股东虽也参与和监督企业决策，但一般不干预企业的决策和经营。此外，法人持股还能促进企业集团和系列企业的合作关系。相互持股使企业集团和系列企业达到松散的联合，既能将企业之间的利益捆在一起，又不至于削弱某一企业的经营自主权。
淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险;在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成了经营者、员工和企业的“命运共同体”。
5、参与管理最优化。人本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参与管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，不是简单的运动，而是发挥每个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。这种全员参加的管理，采用的是多种形式。质量管理小组的选题也是广泛多样的，如效率、安全、质量、设备、节能等。重要的是企业家要从实际出发，不搞形式主义，讲求实效。目标规定要十分明确具体，措施也要得力，这样才会有成效。
人本管理文化模式代表了现代企业管理的趋势，它不仅在西方，而且在改革开放以来的我国企业界也受到普遍的重视。 三种有效的经营模式
日本的走动式、欧美的和拢式、东南亚的抽屉式是80年代风靡世界的三种管理模式，它们对于今天的企业管理来说仍然是值得借鉴的。
走动式是指企业家身先士卒，深入到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通意见，与部属打成一片，共创佳绩。这种模式在东方文化背景中更显其卓越性。走动式还意味着一种看得见的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。优秀的企业家总是深入员工之中，了解真情，多听一些“不对”，而不是听一些好话，不仅关心员工的工作，叫得出它们的名字，而且关心他们的衣食住行。员工们就觉得企业主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工同心同德的努力和支持，自然就会兴旺发达。
和拢式是欧美盛行的管理模式。和拢是希腊语的“整体”和“个体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐性。它的具体特征是：既有整体性，又有个体性。企业的每个员工对企业有使命感，“我就是企业”是和拢管理中一句响亮的口号。这种管理模式孕育了企业员工的自我组织性。企业是由每个人支撑着的，而那些具有创新精神的人作用更大。因此而放手让下属作决策，自己管理自己，尽情为企业贡献力量。每个人的生活经历、学识水平各不相同，会产生不同的看法和做法，要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
和拢式发挥个体分散和整体协调相统一的优势。按和拢管理的特点，一个组织中的单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调性树立整体的形象。和拢管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐、充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
抽屉式管理模式流行于东南亚，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相统一。在管理中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相结合。 矢志称强——一种风险经营管理的文化模式
现代世界知名企业的成长和发展，始终贯穿着一种企业文化和企业精神，它的思想精髓就是称强和风险经营。这些企业善于将这种思想精髓演化成自己企业的一种管理文化模式，贯彻于企业运营的全过程。
风险经营的管理文化模式，使全体员工同心同德、化风险为战胜困难的具体措施和力量，最终化险为夷。
彼得·德鲁克认为，在富有开拓精神的管理中，最关键的问题就是风险经营。在风险经营中需要做到以下几点：
1、把注意力集中到市场上。对于一家新风险企业未能达到它指望要达到的目标，或者根本无法生存下去的一个通常的解释是：在别人出来夺走我们的市场之前，我们干得不错。但这些人开始向我们从未听说过的顾客出售产品，突然间，他们便夺走了市场。凡是真正的新东西都能创造出人们以前从未想到过的市场。
新的风险企业必须一开始就假定，它的产品或服务可能在设计这种产品或服务时根本就没有想到的市场上找顾客，用于根本没有设想到的地方，并由新风险企业没有想到的、甚至根本不知道的顾客来购买。
如果新的风险企业不从一开始就这样把眼光盯着市场，它就可能为竞争者创造市场。创办新风险企业的人必须把时间花在外面，花在是厂长，同顾客和自己的推销人员呆在一起，研究情况和听取意见。新的风险企业必须制定一些日常条例来不断提醒自己，一种产品和服务要由顾客而不是生产者来确定。在生产或服务给顾客带来的用途和价值方面，它必须不断的向自己提出挑战。
对新的风险企业来说，最大的危险就在于自认为自己比顾客更了解产品或服务是什么样的或应该是什么样的，应该怎样去购置和有什么用途。首先，新的风险企业必须愿意把出乎意料的成功看作是机会，而不把它看成是对自己的专业知识的冒犯。它必须接受营销术的一个基本原理，即企业的任务不是去改造顾客，而是使顾客得到满足。
2、金融上的远见。不把注意力集中在市场上是刚创业的新风险企业的通病。这是新风险企业初创时期的最严重的病症，即使对那些生存下来的新风险企业来说，这种病症也可能成为妨碍企业发展的长期因素。
在新风险企业发展的狭义阶段，最大的威胁则是对金融方面注意不够和缺乏正确的金融政策。这首先是对迅速发展的新风险企业的威胁。新风险企业取得的成功越大，缺乏金融上的远见带来的危险也就越大。一旦发生了金融危机，克服起来极为困难，要付出很大的代价，但是，这种危险显然是可以防止的。创办新风险企业的企业家是很不考虑金钱的，因此，他们把注意力集中到利润上。
3、建立一个高级管理班子。企业营业额上不去，盈利、质量或其他任何重要的方面都不起作用，其原因是缺乏一个高级管理班子。企业的发展已经超出一两个人管理的规模。它现在需要一个高级管理班子。班子要建立在互相信任、互相理解的基础上。这种关系需要几年时间才能建立起来。 企业文化模式的选择
为了研究分析不同文化制度下不同企业文化的共性与个性，有必要对不同形态的企业文化模式进行分析和选择。
1、选择企业文化模式的依据。企业的性质决定企业文化的性质。而企业文化模式则是社会和企业生产关系的具体形式。社会经济文化生活和企业经营活动的一切方面、一切环节都会直接、间接的通过企业文化反映出来。在通常情况下，企业选择文化模式的一般依据是生产力发展水平、生产关系的性质、国情和企业个性。
生产力发展水平是决定企业文化模式的基本依据。劳动密集型企业与技术密集型企业或知识密集型企业，其文化模式各不相同。生产关系的性质规定了企业文化模式的社会经济性质。
2、现阶段中国企业文化的模式。现阶段，我国企业文化模式可分为单一型和混合型两大类。单一型包括经营目标类、团结创新类、质量技术开发类、市场竞争类、文明服务类。经营目标类就是浓缩了企业的经营宗旨，“概略的反映出企业追求的精神境界或经营战略目标。”团结创新类就是凝结了企业团结奋斗等传统价值观和拚搏创新的群体意识。质量技术开发类就是立足于某一优质名牌，不断开发新产品，不断开发新技术。市场竞争类就是注重企业外部市场环境，强调拓宽市场销路，争创第一流效益。文明服务类就是优化为顾客、用户和社会服务的意识，做到服务上乘、一丝不苟、精益求精。
更多俄企业采用的是混合的企业文化模式，即把经营宗旨、经营战略、价值取向融合在一起。
有人把中国企业文化模式归纳为风险型、竞争型、稳妥型、保护型四种。风险型文化模式所关注的不只是企业眼前的利益，而是关心企业的未来，他们为未来发展的拚搏精神和投资意识都是不同凡响的。这些企业的领导决策果断，态度坚决。由于风险型存在着成功和失败两种可能，能够减少风险，战胜风险，往往会取得比其他企业更大的回报。竞争型文化模式既重视同其他企业的竞争，也重视企业内部部门之间和个人之间的竞争，善于通过各种竞争去解决问题、提高企业效率。稳妥型文化模式较多的看到已经取得的企业业绩，多有戒备的心理和守业的心态，一切求稳渐进。由于他们行动迟缓而往往失去经营的良机。保护型文化模式重视已有的管理规范的程序化，习惯一切照章办事，不思创新，对如何随环境变化创企业新路缺乏动力。四种文化模式各有利弊，如何扬长避短，去迎接企业未来的竞争和挑战，是企业管理的重大课题。
第四篇：企业文化师建造企业文化
企业文化师建造企业文化
企业文化师又称企业文化管理师CCO(chiefculturalofficer)，是在企事业单位从事企业文化研究、建设、管理工作的专业人员。
听起来，企业文化师的工作好像很抽象，其实，企业文化师的工作具体来说主要包括三方面内容：第
一、指导人力资源部
门搭建人力资源战略框架。“我”要帮助员工在价值观方面达成共识，打造出一支价值观统一的团队。第
二、通过CIS系统设计推广企业形象。这就要求企业文化师对内要进行企业形象管理，对外与市场部门共同做好企业宣传和品牌的塑造工作。第
三、推行企业文化体系建设，具体的工作有：负责企业文化战略起草及部署，制定企业文化建设的调研工作等。
年薪20万元不是稀奇事
据透露，如今年薪20万元请不到企业文化总监在业内已不是一件稀奇的事情。由于人才紧缺，很多企业都会重金聘请咨询公司的咨询师来充当企业文化咨询顾问，给付年薪一般在10~50万元之间。该职业成了市场上新崛起的高薪一族。正是因为市场和企业有这样的需求，在今年3月国家劳动和社会保障部正式对外公布的第三批新职业中，企业文化师也名正言顺地位列其中。
必须兼备理论与经验
若想成为企业文化师中的优秀成员，首先要具备足够的理论基础，经济学、人力资源管理、社会文化学、甚至计算机等理工科知识。其次，理论与实践经验兼备也非常必要，因为企业文化体系的建设需要“我”与员工充分沟通才可能实现。此外，企业文化师还必须具备很强的研究能力，能够针对企业发展不同阶段出现的各种问题，找出解决之道。
第五篇：企业文化标语(企业文化,标语)
企业文化
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9、 世界上最无价的是人心，要赢得人心，只有拿自己的心去换。 我们不是“居安思危”，而是“居危思过”。 如果不继续成长，就会开始走向死亡。 人人品管做得好，顾客抱怨自然少。 成也细节，败也细节。 在新经济时代什么是克
敌制胜的法宝，第一是质量，第二是质经常把竞争对手，想成比自己聪明。 质量是维护顾客忠诚的最好保证。 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。 量，第三还是质量。
10、 赢得所有业务往来关系人的信赖，是非常有价值的资产。
11、 说了不等于做了，做了不等于做到位了。
12、 以人为本产多产少在于销，销多销少在于质，质好质坏在于管，管好管坏在于人。
结果语言
13、 结果是一种尊严，没结果没尊严。做结果，不做任务。
14、 结果第一，理由第二。 只讲结果，不讲理由。
15、 结果的本质，是一种商业交换。日结果就是你的日工资单。请给我结果。
16、 心态决定一切，不能改变环境，只能改变自己，别人不执行不是自
己不执行的理由!
17、 只要改变心态就可以达到任何结果。
18、 行动不一定有结果，但不行动一定没有结果!我们做企业要的是结果!结果从行动中来!一定要行动!
关键不是对错，关键是你正确的时候，你从正确中获得什么?错误的时候，你从错误中失去什么?没有得失就无所谓对错!
17、领导是一种投资，接受是一种义务，回报是一种责任。
18、凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚
19、怨恨是没用的，选择爱，选择实践良知才是最重要的，生活是自己的，工作是自己的，通过改变自己的心态，改变自己的命运。
20、管理的前提是一群人共同做好一件事，管理是为了把事情做好，管理的对象是人，但管理的核心既不是管人，
也不是管事，而是管机制。
21、企业永远不知道企业明天的市场会怎样，也不知道政策会怎样，但不变的企业需要把自己的内功练好。
22、时刻有一颗感恩的心，生命因感恩而成功!
23、这个世界只有两种东西可以分享，那就是爱与智慧!
24、拒绝理由，抛弃理由，克服困难，取得成功。责任在我，责任在我，责任在我!
25、再承担责任面前没有我们，只有我，对不起，这是我的错，谢谢你的追赶! 态度决定一切，细节决定成败
态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运
诚信立足，创新致远
持诚信互利共荣，以厚德载物
有一份耕耘 ，就有一份收获
您的自觉贡献，才有公司的辉煌
要想不被淘汰，只有跑在前面
每天进一步，踏上成功路
今天工作不努力，明天努力找工作
一等二看三落空，一想二干三成功
五湖四海聚一厂，情同手足友谊长
培育礼仪员工，创造文明团队
只有勇于承担责任，才能承担更大的责任
保持环境清洁，做位可爱的人
爱护公物，珍惜资源，勤俭节约，共同发展生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒
为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象遵守厂规厂纪，争当优秀员工
合格的员工从严格遵守开始
自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持 心态正，事业成，不成也成
事不三思总有败，人能百忍自无忧
得意时应善待他人，失意时你会需要他们
立足新起点，开创新局面
塑造人的品质，建立管理根基
企业以人为本，员工以厂为荣
以厂为校，以厂为家;互相学习，互相关怀转变观念转变作风，让企业文化生生不息
和传统的昨天告别，向规范的未来迈进
企业的成功来自于每一位员工的付出
争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业要有好的灌溉，才有好的成果
我们的理念是：没有最好，只有更好
持续改善是企业文化的精髓
今天工作不安全、明天生活不保障;
安全是一种责任、为己为家为他人;
父母望您遵章守纪、妻儿盼您毫发无损;
领导违章指挥等于犯罪、职工违章操作等于自杀;上有老下有小 、出了事故不得了;
患者用流血换取教训、智者用教训避免流血;宁可停工停产、绝不违章蛮干;
别用鲜血换教训、应借教训免血泪;
上班一走神、事故敲你门;
事故隐患不除、等于放虎归山;
安全网、挽留生命的网;
检查走马观花、事故遍地开花;
安全帽、挡住飞来的横祸 呵护宝贵生命;安全规程高于上级命令;
企业文化宣传标语,企业文化宣传标语： 因为有我，所以会更好。
不要小看自己，人有无限可能。
态度决定一切，细节决定成败。
只有勇于承担责任，才能承担更大的责任。多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持。团结一条心，石头变成金。
强化竞争意识，营造团队精神。
您的自觉贡献，才有公司的辉煌。
追求客户满意，是你我的责任。
有一分耕耘，就有一分收获。
只有不完美的产品，没有挑剔的客户。
成功的人跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验 不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么 人之所以平凡，在于无法超越自己
感激绊倒你的人，因为他强化了你的能力
感激斥责你的人，因为他助长了你的智慧
感激欺骗你的人，因为他增进了你的见识
客户至上，改革求实，以人为本，团结进取 人的能力有有限的，而人的努力是无限的
不论生产多忙，安全不忘，不论产量多少，品质不忘
效率是生命，质量是根本
强化竞争意识、营造团队精神。