项目全额承包管理办法

第一篇：项目全额承包管理办法

03中建三局项目全额承包管理办法

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中建三局项目全额承包管理办法

第一章 总则

第一条 为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。

第二条 项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。

第三条 项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。

第四条 项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。

第五条 本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。

第二章 项目承包管理职责

第六条 公司(分公司)与项目的关系

1、项目经理部是公司(分公司)派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司(分公司)之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。

2、项目经理是公司(分公司)在工程项目上的委托代理人，受(分)公司经理委托，履行(分)公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。

第七条 公司(分公司)的职责

1、编制项目管理规划大纲，并审核(批)项目编制的项目管理实施规划。

2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。

3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。

4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。

4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。

5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

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6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。

7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。

8、负责项目的回访与保修工作。 第八条 公司(分公司)的权限

在项目管理上，公司(分公司)是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司(分公司)实施集中控制。

1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司(分公司)统一管理。

2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。

8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。

第九条 项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。

2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

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6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。

8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。 第十条 项目经理的权限

项目经理必须按照公司(分公司)授权范围、时间和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件)。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司(分公司)审核后予以聘用。

3、在公司(分公司)授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司(分公司)批准后进行嘉奖;对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司(分公司)。

4、协助公司(分公司)选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司(分公司)有关部门协商后，有权辞退出场。

5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司(分公司)采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离公司(分公司)300Km以上的项目可受公司(分公司)委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与公司(分公司)各职能部门签订横向合同后，当其违约时，更多免费下载，尽在管理资源吧() 管理资源吧()，提供海量管理资料免费下载! 有权进行索赔。其经济纠纷由公司(分公司)经理负责调解和裁定。

10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司(分公司)根据需要授予其它权力。

第三章 项目承包责任指标

第十一条 项目全额承包责任书是明确项目与公司(分公司)责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。

第十二条 工程开工前，公司(分公司)必须与项目签定全额承包责任书。因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。

第十三条 全额承包责任书由公司(分公司)项目管理办公室牵头拟订，经公司(分公司)经理和项目经理签字后生效。

第十四条 项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。

第十五条 项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。

第十六条 工程质量指标由公司(分公司)质量部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。

2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。

第十七条 安全生产指标由公司(分公司)安全部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。

2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%;发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。;发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的更多免费下载，尽在管理资源吧() 管理资源吧()，提供海量管理资料免费下载! 50%。

第十八条 工期进度指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：必须确保公司(分公司)与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。

2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。

第十九条 文明施工指标由公司(分公司)生产部门拟定，公司(分公司)经理审批。

1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。

2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。

第二十条 成本降低指标

1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。

2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。

3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。项目完工兑现时，按项目超降低成本(即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分)的10-30%进行兑现。

第二十一条

上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。项目完工并与业主办理工程结算后，公司(分公司)预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。

第二十二条

结算及收款指标

1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司(分公司)与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。

2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。

第四章 项目全额承包基数的测算

第二十三条

项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基更多免费下载，尽在管理资源吧() 管理资源吧()，提供海量管理资料免费下载! 础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。工程量增减变化时，承包基数按比例调整。

第二十四条

承包基数确定的工程总价和上交比例

1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。

2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。

3、上交款

名义上交款=标准总价-承包基数 实际上交款=实际总价-承包基数

4、上交比例

名义上交比例=(1-承包基数/标准总价)ⅹ100% 实际上交比例=(1-承包基数/实际总价)ⅹ100%

5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：

(1) 一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区; (2) 二类地区：24-30%，广东地区; (3) 三类地区：22-28%，包括浙江、湖北; (4) 四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。

实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。

第二十五条 项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。项目承包基数必须科学、准确。严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。

第二十六条 项目承包基数测算由公司(分公司)预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助。承包基数应于项目承包责任书签定前确定。如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。

第二十七条 项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：

1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础;

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2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险;

3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算;

4、在公司(分公司)与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。

第二十八条 项目承包基数测算的依据

1、 经批准的施工图;

2、 施工图预算及工料分析;

3、 当地劳动力工资水平及物价水平;

4、 内部料具租赁价格;

5、 内部机械租赁价格;

6、 当地材料价格(含内部砼价格);

7、 详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。

第二十九条 对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分。

1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用，其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费(包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费)和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费(如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等)。

2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司(分公司)核算。项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提，也应由公司(分公司)进行核算。

第三十条 项目承包基数测算方法

1、直接法：即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目，按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法。如人工费、机械费、管理费等的测算。

2、间接法：即对于直接计算有困难的费用项目，可采用先计算预计成本降低额，再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法。如材料费的测算。

3、包干法：对于难以准确计算数额的费用项目，可采用包干的方法予以确定。如对临建费、分包管理费等实行总量包干，对其他不更多免费下载，尽在管理资源吧() 管理资源吧()，提供海量管理资料免费下载! 可预见费用及项目利润实行比例包干(一般为4%-5%)等。 第三十一条 项目承包基数测算步骤

1、人工费测算

① 定额内用工：根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价。

② 非定额用工：如零星用工、安全生产及文明施工用工等，按定额用工一定比例计取。

人工费计划支出=①+②

2、材料费测算

①预算材料费总额：根据施工图预算计算确定。 ②材料费预计成本降低额：

A、 材料采购计划降低：根据各主要材料(如钢筋、砼、模板等)预算价与采购价差乘以预算数量计算确定。

B、 钢筋计划节余：按钢筋预算用量的一定比例(一般为1%-2%)计算。

C、 模板计划节约：根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定。

D、 其它措施计划节约。

材料费预计成本降低额=A+B+C+D 材料费计划支出=①-②

3、机械费测算

①机械租赁台班费：根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定。

②机操人员工资奖金：根据机操人员配备情况计算确定。

③预算燃油及电费：根据预算数确定。

机械费计划支出=①+②+③

4、管理费测算

①管理人员工资奖金：根据项目班子人员配备情况计算确定。 ②办公及招待费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。 ③交通费及办公费：根据项目计划工期与每月包干额度计算确定。

管理费计划支出=①+②+③

5、其它费用测算

更多免费下载，尽在管理资源吧() 管理资源吧()，提供海量管理资料免费下载! ①分包管理配合费：按分包工程预算造价一定比例(一般为1%-5%)包干确定。

②夜间、雨季施工增加费：根据预算数确定。 ③试验费：根据预算数确定。

④临建费：根据审批的临建方案包干确定。 其它费用计划支出=①+②+③+④

6、项目承包基数=(1+2+3+4+5)ⅹ(1+5%)

其中：5%为经验数据，主要包括各种不可预见费用及项目计划利润。

项目上交比例=(1-项目承包基数/预算总额)ⅹ100% 当预算总额为标准总价时，该比例为名义上交比例。 当预算总额为实际总价时，该比例为实际上交比例。

第三十二条 承包基数及上交比例一经确定，不得随意变更。如确需调整的，需经相关部门详细审定后报分公司经理批准，并签定责任书补充条款。

第三十三条 项目承包预算费用划分

1、 项目承包基数及上交比例确定后，为便于核算分析，应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分，分别作为项目经理部与分公司的预算收入。

2、 原则上，项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围;项目经理部不直接发生的费用，如税金、计划利润、防洪费、保险费等预算费用，项目应全额上交;对于项目部分发生的预算费用，如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司(分公司)间进行划分。(具体详件附表一)各地区由于取费费用项目及费率不同可根据实际情况按照上述原则作适当调整。

第五章 承包风险抵押制度

第三十四条 项目承包实行风险抵押承包，项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。

第三十五条 风险抵押金的标准

1、项目经理抵押金标准：大型及特大型工程10000-20000元，中小型工程5000-8000元。

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2、项目付经理(项目总工)：按项目经理80%执行。

3、项目主工长(栋号长)：按项目经理40%执行。

4、项目工长及项目主要职能人员：按项目经理30%执行。

5、项目经理部一般工作人员：按项目经理20%执行。 第三十六条 风险抵押金的扣减

1、项目发生亏损，扣减所有人员抵押金。

2、项目发生重大质量、安全事故的，项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除。

3、擅自离开项目，不办理工作交接的，全额扣减其抵押金。

4、因工作失误给项目造成重大损失的，其责任人抵押金全额扣除。

第三十七条 项目审计兑现结束，如项目完成各项经济技术指标，公司(分公司)应退还项目承包人员风险抵押金，同时可按一定的利率支付利息。

第六章 项目承包考核与兑现

第三十八条 公司(分公司)应按月对项目进行考核，审批其月度奖金。

第三十九条 项目竣工后，项目经理部应以书面形式报告公司(分公司)要求对项目进行审计兑现;按照《中建三局项目审计管理办法》的规定须由局进行审计的，由公司(分公司)向局主管部门提出申请。

第四十条 局、公司、分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对项目进行审计，并提出审计报告和审计结论报主管领导审批。

第四十一条 项目经理部根据审定的审计报告，拟定项目内部分配方案，报公司(分公司)经理批准后由公司(分公司)发放。

第六章 附则

第四十二条 本办法自2002年11月12日起施行。 第四十三条 本办法由局市场商务部负责解释。

附：

1、项目承包基数测算举例

2、项目全额承包责任状范本

3、项目兑现审计报告范本

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第二篇：承包合同企业承包经营合同(全额承包)

企业承包经营合同(全额承包)

企业承包经营合同(全额承包)

企业承包经营合同(全额承包)

甲方：__________________________

乙方：__________________________

甲、乙双方依照国家有关法律、法规、市政府对企业更新高档出租车优惠延长年限的政策，结合本企业实际，本着平等互利的原则，经协商一致，订立本企业全额承包经营合同。原签订合同作废，新合同生效。

第一条 经营原则

1.本企业出租汽车的经营权证和相关证照为甲方所有，在承包期内牌证及经营权证属乙方使用;

2.出租汽车的车辆数、更新数及一切附属的营运设施等费用由乙方出资;

3.合同期内乙方接受甲方的领导和管理、甲方做到乙方正常营运。

第二条 经营车辆

车型：__________ 车辆牌号：______ 发动机号:_______________车架号：______________

乙方车辆应符合国家和市政府营运标准、营运设施齐全、经营证照齐全、有效，合同期内如车辆状况及证照发生变化，以变化后的为准。

第三条 经营期限

按国家和市政府政策规定：权证有偿使用和延长使用年限为_________年_________月;从____________年_________月_________日至_________年_________月_________日止，合同到期后，按国家法律、法规、市政府、企业的规定及乙方的诚信，乙方享有同等条件下优先的权利。

第四条 经营保证金

乙方在签订合同时，根据政府规定三局精神，应向甲方一次性缴纳履约保证金_________元(该保证金作为乙方全面履行本合同的担保)保证金不计利息，合同期满，办妥手续后，由甲方一次性退还保证金。上述乙方应交给甲方的保证金企业考虑到乙方目前由于更新高档出租车，企业暂缓收取。(具体交费时间)

第五条 车辆更新

1.车辆按国家、市政府有关出租车营运报废标准更新;

2.甲方负责办理更新手续和集体报废车辆，向乙方收取更新手续费______________元整;

3.更冷气车辆及购置税及附属设施等费用由乙方出资;

4.报废车辆按残值归乙方所有。

第六条 ???1.国家规定养路规费税等目前不变，每辆车每月计__________元，付班按三局文件规定收取管理费，上述各项费用每月企业向乙方收取上交有关管理部门，以上各项费用如国家政府、行业对出租车调整征收费用，企业将对乙方按实际费用情况进行调整。

2.付班驾驶员由乙方自行聘用，付班司机的工资、资金、养老保险，事故后相应承担的工资及各项相应的费用，社会医疗保险等劳保福利待遇，由乙方与相关人员、付班司机自行协商确定、承担、但不得与法律、法规有抵触。

3.乙方包括乙方聘用的付班驾驶员在运营中发生交通事故及其它的经济损失、全部由乙方承担，甲方不承担任何经济责任。

4.经营成本费用：包括燃料、修理、审验、扦测、办证、新工人、更新或改造设施及部件等、事故赔偿费用(除保险公司理赔外)的工资医疗、劳保、福利等支出全部由乙方承担。

5.车辆保险必须由企业统一投保。其中第三者责任保险为了考虑到企业与承包者的后顾之忧和利益，第三者保险必须________万元以上;

第七条 甲方的权力和义务

1.负责出租汽车的营运、治安管理，对乙方进行安全行车、交通和行业规范服务、法律、法规的学习、教育、扦查、督促。维护乙方的合法权益、遵章守法、规范、文明服务;

2.负责乙方的文明教育、对有助人为乐、拾金不昧、救死扶伤和见义勇为、好人好事、为企业作出贡献的企业给予表扬、表彰、奖励;

3.甲方有权根据国家市政府、行业、治安分局的法律、法规、政策监督乙方的经营活动，并是行各项不定期的扦查，可以依据国家法律、法规和《__________________市汽车出租公司出租汽车营运管理规定》、《__________________市客运出租汽车治安管理办法》对乙方违章行为视情节轻重予以处理，按经营管理服务质量目标责任状、责任书执行。

4.甲方必须保证乙方的合法经营自主权，并负责为乙方办理各票据，符合规定、要求的服务资格证、协助乙方进行车辆和驾驶员的审验工作和乙方的行车事故处理。

5.审查办理乙方聘用的付班司机上岗服务手续，并向乙方付班司机收取一定的安全服务风险保证金和乙方共同负责付班司机的各项管理工作。

6.严格遵守法律、法规和市政府、行业、企业的各项规章制度、政策，全面履行本合同规定、不得无故解除合同、收回车辆 ???否则负违约责任。

第八条 乙方的权力和义务

1.负责承包经营的出租车的营运活动，享有国家和本合同规定的经营自主权、自组业务、自负盈亏。

2.乙方按规定合同规定每月_________日按月足额向甲方缴纳当月养路规费、税金、个人所得税及代征税、意外人员伤害险、管理费等费用，逾期不交按每天承担滞纳金_________，逾期_________天不交将视为违约处理。甲方有权收回牌证、营运证、行驶证等证件，并解除合同，造成的一切经济抽失由乙方自负。

3.严格遵守国家的法律、法规和政策以及《__________________市出租汽车管理条例》和《出租汽车驾驶员治安条例》遵守职业道德，做到经营规范、车容车貌整洁、仪容仪表端庄，语言、举止文明、安全、文明、按规行车、服从管理、确保通讯联络畅通无阻。

4.乙方应本人到甲方住地办理各种相关手续，积极配合甲方办理手续，未依法按规定办理甲方出租汽车上岗服务相关证件手续，不得聘用个人从事营运，否则所造成的一切经济等后果由合同乙方负合部责任。未经甲方同意认可不得将出租车作抵押、变卖。

5.付班司机由乙方招聘，乙方为付班司机的保证人，为其承担保证责任，乙方根据企业行为原则不聘用市处驾驶员。

6.乙方的出租汽车由乙方的原因停运，乙方不得以任何停运理由拒付各项规定之费用。否则作违约处理。

7.乙方在合同期内原则不得变更主体、不得转让和转包，如确有实际情况，经企业领导协商同意后，具体依据补充协议规定办理。

8.乙方及付班驾驶员不享受本企业的一切劳保、福利等待遇，工资、养老金、社会医疗费用均由乙方及其自己缴纳。

第九条 报废车辆和证照应在规定的报废时间内移交给甲方，报废车辆更新，乙方需符合国家车辆的规定标准、安排时间上交牌证、报废更新、国家允许旧车转让，甲方同意乙方转让。

第十条 违约责任

甲方：

1.甲方无故不办各类手续;

2.由于甲方的原因造成乙方无法正常营运;

3.甲方违反其它本合同规定。

乙方：

1.乙方擅自转包、转让;

2.未经许可及期限违规、违章及中途退出等;

3.违反本合同其它条款。

发生上述情况之一，由违约方承担违约金________ ???元-_________元，并责令违约方_________月内纠正。

第十一条 其它约定事项

1.本合同如发生与国家、政府、行业规定有抵触的，以规定为准;

2.甲、乙双方若发生合同纠纷、双方约定由甲方所在地人民法院依法裁定;

3.甲、乙双方合同不尽之处，由甲方补充合同为准，按补充合同办理;

4.本合同经甲、乙双方代表签字(盖章)后生效，并经过公证后起法律效力。

合同一式_________份，甲、乙双方各执壹份，有关部门_________份。 甲方：(盖章)______________

身份证号码：________________

代表签名：__________________

乙方：(签字)______________

家庭、身份证住所____________

签约时间：_____年____月___日

企业承包经营合同(全额承包)

企业承包经营合同(全额承包)

第三篇：监理项目承包管理办法

项目监理总监(总监代表)负责制管理办法

为了调动公司监理人员工作的积极性，充分体现责、权、利一致的原则，公司实行项目监理总监(总监代表)负责制。为规范监理项目负责人的行为，确保工程项目稳步、安全、健康、和谐的进行，特制定本管理办法，所有项目监理负责人(以下简称项目负责人)必须遵照执行。

一、项目负责人遵循原则

1、必须严格遵守国家相关法律、法规以及宁夏回族自治区地方法律、法规及标准;

2、必须严格遵守《建设工程监理规范》;

3、必须严格遵守银川市鸿利建设工程咨询有限公司各项规章制度、员工手册;

4、严格遵守与业主签订的合同文件。

5、本着“守法、诚信、公正、科学”的行业准则，积极为业主做好全方位优质服务。

6、全面维护公司品牌建设、企业形象建设，努力提高公司美誉度及社会效应。

二、项目负责人费用管理

1、保证金：

项目负责人与公司签订项目管理协议前，项目负责人必须一次性向公司缴纳工程风险保证金人民币贰拾万元 (￥200000.00)。

2、管理费用缴纳：

(1)项目监理负责人实施项目监理工作，须向公司支付监理工作管理、监督、指导所产生的公司管理费，管理费按委托方监理服务费总额的20%缴纳(含税)。

(2)在项目监理实施过程中因各种不确定因素可能造成监理服务时间的缩短或延长导致业主实际支付款项的增长或减少，因而形成合同标价的变更，公司依据业主的有关文件或因合同标价变更而签订的新的监理协议向项目负责人收取管理费。增加或减少额度根据(1)项缴纳比例同步。

3、公司资料费

(1)公司统一编制下发项目所需监理规划、细则等文本资料，项目负责人须缴纳每套资料费壹仟伍佰元(￥1500.00)，如需邮寄，项目负责人须承担邮费。

(2)项目负责人自行联系的业务，由公司统一编制投标文件并进行投标，项目负责人须缴纳每套投标资料费壹仟伍佰元(￥1500.00)，并承担由此产生的各项费用(交通费、住宿费、误餐费等)。

4、人员配备服务费

(1)项目负责人如需公司安排项目部总监，项目负责人须按每人每月伍仟元(￥5000.00)标准向公司缴纳。每名总监原则上只能担任三个项目。

(2)公司定期或不定期检查考核，如发现项目负责人不按《建设工程监理规范》及公司有关规定进行人员配备，或配备人员业务素质低下、不称职，并未按公司要求及时进行整改者，公司将派驻技术人员，项目负责人须按每人每月肆

仟元(￥4000.00)标准向公司缴纳。

三、项目负责人所负责项目的所有人员配备，必须经过公司审核批准后方可使用。手续办理严格按照公司有关管理制度执行。

四、责任与义务

1、公司的权力和义务

(1)公司依据监理合同对项目负责人的工程不定期派人指导检查项目监理实施情况。

(2)公司若认为项目负责人履行合同不力严重影响工程进度，公司有权要求更换项目负责人主要人员，直至终止协议。

(3)对涉及工程工期、质量、造价、安全等重大事项时，应由公司确定并按国家规定的工程建设管理程序办理。

(4)公司支持项目负责人的工作，按协议保证项目负责人责任和权力的统一。

(5)公司向项目负责人提供监理工作所需的合同文本、资料、图纸和数据等。

(6)公司负责协调工程外部条件及与地方的关系。

(7)负责建立现场财务帐户。

(8)负责开具工程履约银行保函及动员预付款保函。

2、项目负责人的权力与责任。

(1)项目负责人必须按照监理的职业准则完成其全部职责。

(2)在公司的领导下对工程项目具体实施。

(3)承担项目监理所发生的相应税金。

(4)向公司上交所实施项目监理的公司管理费。

(5)接受公司的领导，现场管理人员不应有损害公司利益和名誉的行为。

(6)所实施项目监理现场人员应保持相对稳定，如需要更换须征得业主及公司同意。

(7)如果项目部在监理实施过程中因本身原因造成未能履约或违反合同规定的责任和义务，形成业主对公司要求索赔，则索赔款项应由项目负责人完全承担。

(8)如果监理合同规定需由公司开具履约保函及动员预付款保函，则相应款项金额应由公司项目负责人负责提供相同数额的担保金。如因项目负责人问题造成履约保函及动员预付款保函未按业主要求出具，引起业主向公司索赔，则索赔款项应由项目负责人完全承担。

(9)项目负责人承担公司派现场监理人员的工资、劳保、差旅等相应费用。

(10)公司项目负责人按月向公司报送监理月报，并电话汇报工程进展情况。

(11)公司项目负责人需遵守当地的法律、法规，须遵从公司的各项规章制度、员工手册，以优质的服务来完成项目管理协议中所规定的内容。并应遵守业主有关廉政的纪律，坚决抵制不正之风。

(12)在监理实施过程中，项目负责人无权更改公司与业主签订的一切协议，如遇到特殊情况，需向公司报送有关

文件及书面申请。

(13)项目负责人在监理的过程中，不得泄露公司申明的秘密，不得泄露设计、承包等单位提供并申明的秘密。

五、奖罚

1、奖励

项目负责人如保质保量如期完成所监理项目，并得到建设单位、施工单位的好评，为公司的品牌、形象建设作出了贡献，公司将给予伍仟元(￥5000.00)的奖励。

2、处罚

1)上级主管部门处罚

经建设行政主管部门检查发现重大问题，所有经济处罚由项目负责人自行承担，而且公司须进行内部处罚：

(1)停工整改一次罚款贰万元(￥20000.00);

(2)通报批评一次或记不良行为记录一次罚款伍万元(￥50000.00);

(3)出现质量、安全事故一次罚款壹拾万元(￥100000.00);

2)公司内部处罚

(1)公司将不定期对承包项目施工现场进行安全、质量、内业资料等方面的检查，对检查中发现的问题，公司将现场下发整改通知单，项目部必须限期认真落实整改并如实回复。不整改、不回复或回复不真实，对项目负责人每次处以贰仟元(￥2000.00)罚款。对拒绝按照公司管理要求整改造成项目部管理混乱者，公司有权接管该项目部或解除项目总

监(或总监代表)之间的协议，并扣留风险保证金。

(2)公司检查中发现总监代表无故不再现场一次，罚款200元。

(3)总监(或总监代表)离开项目部必须向监理部项目负责人及公司办公室双方同时请假，否则按不在现场论处。以上处罚金额全部从项目负责人缴纳的保证金中抵扣。

第四篇：项目经营承包管理协议

编号：

项目经营承包管理协议

甲方：

乙方：

为进一步完善企业经营机制，建立科学、合理的施工生产管理机制，经甲乙双方友好协商，就甲方承接的项目，达成如下协议，以兹双方共同遵守：

一、经营管理模式

乙方根据工程项目需求，在遵守国家法律、地方法规的前提下，自行组建项目管理部，自主经营、独立核算、自负盈亏。自行处理法律、经济、质量、安全、劳务、环保等问题，并承担全部法律责任。甲方只履行监督管理职责。

二、管理费标准

本项目工程款必须从甲方帐户收取，乙方向甲方上缴工程总造价%的管理费(含税金)。上交时间为乙方收取工程款到甲方帐户后扣除，七个工作日内返还乙方资金帐户。

三、工程担保办法

1、为规范和防范工程风险，项目承包实行现金担保的办法：乙方向甲方缴纳本工程项目担保保证金元。此款从第一笔工程款中扣留。本保证金在工程竣工后，甲方对项目工程进行风险评估无恙后不计利息如数返还。

2、如因乙方管理不善，给甲方造成直接(或间接)经济损失或名誉受到损害的，乙方自愿按照甲方的各项管理制度实施赔偿，并同意用自有汽车、房产、钱物、公司等有形资产做为担保。(未尽事宜参见分公司业务管理规定)。

四、财务管理

1、乙方的财产不纳入甲方总资产，具有独立财产权。

2、甲方对乙方的账户内的资金负有监管权，并保证账户内资金的安全。

3、甲方在收到乙方交来的工程款支票后及时送存银行，待资金到帐扣除税金(营业税、城建税、教育费附加)及管理费后将剩余款项以支票形式支付给乙方，10个工作日内乙方凭发票报销。

五、甲乙双方的权利和义务

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1、在行政许可管理范围内，甲方向乙方提供与工程项目有关的所有资源并协助乙方办理与工程项目有关的施工手续，凡须由施工单位负责缴纳的费用和资料等有关费用均由乙方负责。

2、甲方有权对工程项目进行全方位的管理和指导，乙方必须无条件接受甲方的管理。对发现有违反质安操作规程施工的或发现有质安隐患的，甲方有权责令停工整顿。

3、乙方在项目经营管理期间，严格按照国家法律法规合法用工，必须保证项目施工的所有人员，无论自雇还是分包，都按比例足额缴纳意外伤害保险和医疗保险，做好实名制管理，不得拖欠农民工工资，严禁出现聚众闹事事件。如有违反由乙方负全部责任。

4、乙方在项目经营管理期间，应确保工程安全施工，若出现安全等重大意外，均由乙方自行解决并独立承担，甲方不承担一切责任，特此提出免责声明。

5、甲方不主张与材料供货商签订合同，如需甲方与材料供货商签订合同时，甲方有权扣留合同中等额的合同价款，以防供货商与项目部出现经济纠纷。

6、工程竣工验收后，乙方应及时将完整的工程资料交甲方备案存档。

六、争议的解决

本协议在履行过程中发生争议，双方应友好协商解决。若协商不成，由北京仲裁委员会进行仲裁。

七、协议管理期限：自年月日至本工程施工合同履行完毕。

八、未尽事宜，双方协商解决。

本协议一式贰份，甲、乙双方各执壹份。

甲方(签章)：乙方(签章)：

公司负责人(签章)：项目负责人(签章)：

日期：2009年 月日日期： 2009 年 月日

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第五篇：建设工程总承包承包项目管理术语

1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。

4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。

5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。

6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。

7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。

8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。

11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。

12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。

14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。

15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。

17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。

18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。

19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。

20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。

21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。

22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。

24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。

25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。

26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。

31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。

35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。

36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。

37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。

38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。

39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。

40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。

41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。

42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。

43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。

44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。

45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。

47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management

保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。

49 项目信息管理project information management

是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。

50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。

51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。

52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。

53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。

54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration

对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。

60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。

61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。

62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。