第一篇：16总承包项目管理手册
工程总承包项目经理部工作手册
工程总承包项目经理部 工作手册 编制人： 审核人： 审批人： XX项目经理部 XX年XX月XX日 编制依据 1. 《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005) 2. ×××××设计研究院《三标体系文件》 3. 《中华人民共和国建筑法》 4. 《中华人民共和国合同法》 5. 《中华人民共和国招标投标法》项目管理培训 6. 《最新建设项目工程总承包管理规范实施手册》 第一部分 工程总承包项目经理的任职条件和岗位职责 一 工程总承包项目经理的任职条件： 1. 具有注册工程师或注册建造师执业资格，熟悉工程和设计且具有8年以上设计及工程管理工作经历、取得有关部门颁发的项目经理资格证书的高级工程师担任。 2. 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关各方之间
的正式验收文件及交付文件。
9. 负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。组织好项目文件、资料的整理归档工作，做好竣工备案手续。 10. 项目结束时，对项目组成员提出考核意见，项目经理本身向工程总承包部总经理或主管院长作出述职报告。
第二部分 工程总承包项目经理部工作手册及工作流程 第一章 项目启动程序： 1. 确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。 2. 为项目经理部组建及人员配备提出条件。 3. 成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 4. 组织项目组成员第一次工作会议。建立工作例会制度。 5. 组织编制项目实施策划文件。项目经理根据工程总承包合同要求编制项目实施计划。内容包括： a) 概述(编制依据、项目范围) b) 项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件资料管理) c) 项目控制(质量、进度、费用、变更) d) 项目实施(设计、采购、施工、开车) e) 风险和对策 f) 其它规定和要求。 g) 在项目实施计划中必须明确以下内容： 明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。 明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。 明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。 明确设计、采购、施工、开车工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。 明确与业主的协调程序。 明确项目的变更控制计划。 明确人力资源计划和人选。 明确实行月报告制度。设计、采购、施工、开车经理每月向项目经理提交月报告; 把各项工作分配落实到相关经理。根据工程特点设臵：设计经理、采购经理、施工经理、开车经理等 6. 根据合同总额确定项目部人数和岗位设臵
第二章 项目的批复手续： 需要国家和省审批的基本建设项目，必须经过如下审批手续，即：项目建议
书、可行性研究报告(含招标方案)、初步设计、年度投资计划和开工报告，这五道手续均需要报省发改委或由省发改委审核后转报国家发改委审批。房屋建筑项目、高新技术产业化项目审批手续可适当简化，项目建议书和可行性研究报告两道审批手续可合并为一道手续;此外，列入省重点、大中型项目中长期规划或年度前期工作计划、需要报省审批的基建项目可免予审批项目建议书，直接报批项目可行性研究报告。
一 、建设工程项目报建 1. 所需资料 《***市建设工程报建表》(到市报建处领取) a) 企业法人营业执照及有关证明原件和复印件 b) 项目建议书批文原件及复印件 c) 银行出具的建设资金落实证明(验资报告)d) 《**市建设单位工程技术人员和管理人员核定申报表》(到市报建e) 处领取) 专业技术人员和管理人员技术职称证书原件及复印件f) 《项目配套建设审核申请表》g) 《新开工审核通知单》h)
二、工程项目设计招标办理
1. 所需资料
报建工程项目
IC卡(如果有)a) **市建设工程设计招标项目登记表b) 《**市建设工程设计招标文件报批表》(到市招标办领取)c) 《**市建设工程设计评标小组报批表》(到市招标办领取)
d) 工程设计任务书 e) 建设用地规划许可证f) 工程项目选址意见批文g) 办理程序 h) 备齐上述资料 i) 到市设计招标办办理 j)
三、设计方案评标会召开及设计单位中标办理 1. 所需资料 a) 项目设计方案、建设用地规划许可证、项目选址意见书、设计任务书、项目建议书批文等若干份 b) 会议通知书 c) 设计方案评标会会议纪要 d) 评委评标意见书
2. 办理程序
备齐上述资料a) 提前三天分送各评委b) 到市招标办召开评标会(会务费×××元) 中标办理c)
四、建设工程规划设计要求的申办
1. 所需资料
a) a.**市建设工程规划设计要求申请表(到区规划局领取)1份 b.计划批准文件 1份 b) 土地使用权属证件 1份c) 房屋权属证 1份d) 危房鉴定报告e) 地形图(划出用地范围)2份f) 2.办理程序 a) a.备齐上述资料 b) b.送区规划局规划科办理
五、工程项目设计方案深化、修改，根据规划局批文要求修改设计方案。 六﹑设计方案审定会召开 1. 所需资料 a) 设计方案文本 12份 b) 项目建议书批文，建设用地规划许可证及批文，政府土地文件若干份
c) 邀请专家
2. 申办程序 a) 备齐上述资料 分送至发改委、规划局、防疫站、环保局、消防处、住宅局、园b) 林局等部门 召开方案审定会 c) 七﹑设计方案报送审批 1. 所需资料 a) 选址意见书 b) 规划设计要求通知单 c) 地形图(划出用地范围) d) 设计方案 2份 e) 地名批文 f) 项目建议书批文 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 到区规划局规划科办理 八﹑可行性研究报告编制与报批 1. 所需资料
a) 用地计划审核意见书
b) 项目建议书批文 c) 用地计划许可证及批文
d) 营业执照 e) 开发资质证书 f) 住宅项目配套条件审核申请表 g) 资本金出资承诺书 h) 设计方案文本 i) 环境影响评价报告(工业项目) j) 其他相关文件
2. 办理程序 a) 备齐上述资料 b) 送投资咨询公司编制并准备一份可行性研究报告申请报批文件(红头文件) c) 送发改委报批
九、扩初会召开 根据方案审定会各职能部门方案会审意见进行扩初设计 1. 所需资料 a) 扩初设计文本若干份 b) 邀请专家 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅(房管)、园林、交通、环卫、供水、燃气、供电、电信、广电等主管部门。 c) 召开扩初会议 扩初意见征询及扩初批复 1.所需资料 a) 扩初会议纪要 b) 根据扩初意见修改后的总平面图及扩初文本 c) 关于要求报批扩初的申请报告(红头文件)由各职能部门签署征询意见的总平面图 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送至发改委、规划、防疫、环保、消防、住宅、园林等部门征询意见 c) 送规划局规划科报批
十、项目配套条件审核报批 1.所需资料
a) 《项目配套建设条件审核报批》 b) 项目建议书或可行性研究报告报告批文 c) 地形图和管线图(划示用地范围) d) 总平面图若干份 e) 建设用地规划许可证及批文 f) 其他相关资料 2.申办程序
a) 备齐上述资料
b) 送建设局总工办办理 十
一、勘察招投标与勘察单位的中标办理 1.所需资料 a) **市建设工程勘察招投标项目登记表 b) 《市建设工程勘察招投文件报批表》(到市招标办领取) c) 《市建设工程勘察评标小组报批表》(到市招标办领取) d) 设计中标通知书 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到市勘察招标办办理
十二、住宅项目开发计划的办理 1.所需资料 a) 住宅项目新开工申请表 b) 项目配套建设条件审核意见通知书 c) 建设项目立项批准文件 d) 建设用地规划许可证或建设使用地批准书 e) 申请单位现有空臵房情况 f) 住宅建设配套费交纳情况 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 到建设局办理 十
三、建筑工程项目规划许可证办理 1.所需资料 a) 总平面图 10份 b) 建筑图 7套 c) 结构图(基础)2套 d) 给排水图3套 e) 建设项目计划批准文件 f) 土地使用权或用地批准书 g) 应拆房屋权属证明 h) 地形图(划出用地范围及建筑物位臵) 10份 i) 分层面积表 j) 建筑工程预算书 k) 消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防等有关部门审核意见单 2.申办程序 a) 备齐上述资料 b) 分送消防、环保、卫生防疫、园林、住宅配套、人防、交通、建管、土地等部门签署意见 c) 将意见汇总送至规划局
十四、施工招标办理 1.所需资料 a) 市招标办授权管理通知 b) 招标项目登记表 c) 项目建设有关批复 d) 总平面图 e) 报建表 f) 住宅项目新开工计划 g) 住宅项目配套条件审核 h) 设计中标通知书 i) 法人证明或对其代理人的委托书 j) 委托机构招标协议 k) 代理机构资质 l) 资金落实情况证明 m) 监理单位资质 n) 监理合同 o) 建设单位资质 p) 建设单位申请材料 q) 公开招标发布信息 r) 公开招标报名登记表 s) 公开招标入围条件 t) 投标单位资质审核 u) 招标文件报批表 v) 招标文件 w) 工程量清单 x) 招标文件答疑会会议纪要 y) 标底 z) 开标情况汇总表 aa) 询标记录 bb) 评标方法 cc) 评标资料 dd) 决标情况汇总表 ee) 中标通知书 ff) 外地施工企业任务量单 gg) 中标单位投标资料 hh) 未中标单位投标资料 ii) 施工合同
2.办理程序
申请授权a) 发布招标信息b) 接受施工单位报名c) 初选入围施工单位，发标书d) 招标文件答疑会e)
开标f) 准备(1)项所有资料及工程造价万分之×支票一张g) 办理中标手续h) 十
五、施工监理单位甄选 (略比施工招标简单，此处从略) 十
六、施工许可证办理 1.所需资料 a) 申请表 b) 建设规划许可证 c) 资金入账凭证 d) 三通一平的有关证明 e) 施工合同副本，廉洁协议 f) 监理合同，住宅项目监理登记证 g) 建设工程项目质量和安全监督申报所需资料 h) 中标通知书 i) 施工图审核意见表 j) 住宅项目建设开工计划 k) 施工组织设计 l) 施工安全措施 m) 城建档案责任书 n) 流动人口计划生育目标责任书(施工方) 2.办理程序 将图纸送质监站审核a) 根据质监站审核意见进行图纸修改b) 备齐所需资料c) 送建管处办理d) 十
七、供电规划图设计 1.所需资料 总平面图2份a) 地形图一份b) 2.办理程序 备齐上述资料a) 送供电局b) 设计人员现场查看，设计出图c) 十
八、各配套部门外线设计及施工图纸审核 1.所需资料 总平面图若干份a) 水、电、煤气、电视、电话等图纸(根据扩初意见修改后的图纸)b) 若干套
建筑立面图若干套c) 供电规划图(供电外线设计及供电图纸审核需要)d) 2.办理程序 备齐上述资料 a) 送各有关部门审核并请各部门进行外线设计b) 十
九、水泵房及变电站手续办理 1.所需资料 a) 总平面图 b) 变电站、水泵房定位图 2.办理程序 a) 备齐上述资料 b) 分送供电局及自来水公司进行电气及供水设计，并签订合同 c) 设计变电站、水泵房土建图 d) 技术交底 e) 工程施工 f) 设备安装、调试 g) 竣工验收
第三章 项目开工程序及条件：
一、工程开工程序： 1.所需资料： 设计图纸a) 建设工程规划许可证b) 建设工程施工许可证c) 施工组织设计d) 开工报告e) 2.办理程序 ： 发放图纸，进行技术交底，规划局定位验线，开工典礼，工程开工。
二、工程开工条件：
1、设计图纸已经审查通过
2、施工单位已落实
3、规划许可证和施工许可已办理完毕
4、施工组织设计经建设监理单位总监批准
5、规划局已定位验线
6、开工报告已批准。 第四章 设计交底及施工图会审管理程序：
一、设计交底 1.负责组织由设计单位向建设单位和施工单位进行的施工图交底，交底地点在建设项目所在地。
2. 在接到详细设计文件后，立即分发给承担工程施工的各个单位，以及使用单位、监理单位、物资供应和质量监督等单位，督促各单位对详细设计进行预审。
3.项目部负责汇总、审查各预审单位提出的问题，并以书面形式送至设计单位。4.施工图交底分装臵(或单项)交底和专业交底两部分内容。原则上按主项分专业集中一次进行，特殊情况下建设单位可要求按施工程序分次进行。 5.详细设计交底的主要任务是：交代设计意图;说明设计文件的组成和查找办法，以及图例符号表达的工程意义，明确设计、施工、验收应遵守的标准、规范，介绍同类工程的经验教训，解答建设单位和施工单位提出的问题。
二、施工图会审
1、在单项工程开工之前，工程项目管理部负责组织设计单位、施工单位、使用单位、监理单位、物资供应单位的技术人员参加施工图会审，根据会审确定事项，编制会审纪要并加盖公章后发放有关单位。
2、有权拒收质量不合格的施工图或责成修改，对由于图纸质量不合格造成的损失，可按建设工程设计合同的相应条款提出处罚意见，对会审中确定的问题要求设计单位修改。
3、经审查确有必要对基础设计进行修改的重大问题，应按规定报设计原审批部门批准。
4、审查是否符合国家有关强制性条文。 5.施工图会审内容：施工图会审内容包括符合性审查、工艺要求会审和施工条件会审三部分内容。 5.1、符合性审查指审查详细设计是否按照批准的基础设计确定的原则和内容进行，有无与基础设计不一致或重大修改。 5.
2、工艺要求会审是指详细设计是否具有先进性，能否满足生产工艺要求，确保正常开工投产，安全平稳运行。具体审查内容如下： 工艺流程及物料平衡计算是否正确。a) 设备选型及重要工艺管道的选材、选径及布臵是否正确合理。b) 采用的新技术、新工艺、新设备、新材料是否成熟、可靠、经济c) 合理，有无可行的技术保证和组织措施，尤其要审查有无利用项目进行与工程无关的新技术开发研究的试验等情况。 燃料、水、电、汽、风等辅助系统及原料、产品储运系统是否配d) 套，设计能力是否满足生产正常运行要求，工艺设备是否可靠 是否满足国家和上级公司关于环境保护、工业卫生、节能、抗震、e) 消防安全等有关部门法规的要求。 设计依据的标准是否符合国家和上级公司的规定，有无采用已停f) 止使用的标准规范，有无用错标准。 有无影响开、停工及防冻、防凝等生产的重大问题的设计错项及g) 漏项等 操作适用性会审主要包括：设备布臵、管道走向、阀门位臵、仪h) 表盘位、操作通道等是否合理，便于操作、监控和管理。
5.3、施工条件会审的主要内容： 查对图纸、说明书、相关技术文件、材料表等是否齐全，是否与a) 目录相符，有无遗漏，有无设计漏项;施工图中的技术条件、质量要求及推荐或指定的施工验收规范是否符合国家和行业现行的标准、规范。 设计选材、选型是否合理，是否影响安装，采用的新技术、新工b)
艺、新设备、新材料与国内现阶段施工条件及技术水平是否相适应。 专业图之间，专业图内各图之间，图与表之间的规格、型号、材c) 质、数量、方位、坐标、标高等重要数据是否一致，是否有“错、漏、碰、缺”及不能或不便于施工操作之处。
第五章
施工、安装分承包商的确定程序：
一、对施工、安装分承包商的确定，原则上采用公开招标、邀请招标方式确定。招标由项目经理组织，项目采购经理负责实施。
二、招标文件、合同文本的确认(评价和选择)必须执行院三标体系程序文件的有关规定。
三、施工、安装分承包商合同的评审必须执行院三标体系文件的相关规定。 1.评审方式分为:会议评审和会签评审。
项目a) 会议评审。院长指令性，或采用新工艺、新设备、新材料、新结构形式、技术复杂的大型项目，或业主有特殊要求的项目，采用会议评审方式。院长指令性项目的会议评审由项目管理部组织，大型项目由工程部组织。会议应有记录，工程总承包部整理并填写“招标文件(合同)评审表”。 b) 会签评审。除1.1款外的大型项目和一般项目可采用书面会签评审方式。会签的范围: 主管副部长、工程部部长、项目经理，工程部整理并填写“招标文件(合同)评审表”。 2.合同评审的时机、频次。 a) 评审时机是投标前、签订合同文本前以及接受合同的更改前。 b) 评审频次，如达成共识，评审一次即可;如未达成共识则组织上次参加评审的人员再次进行评审。评审结果及时向主管副院长汇报。如工程有后续合同，应再次评审，方式和内容可简化。 第六章 材料采购及管理程序：
一、项目部的材料管理职责：
1、审批施工单位的材料计划。
2、参与设备材料的招标。
3、组织入场材料的复验。
4、定期召开材料供应协调会，解决施工中出现的材料缺口问题。
5、负责协调不合格材料、设备的退货工作，为材料设备索赔提供必要的依据。
二、在材料采购过程中应坚持以下原则：
1、坚持招标采购，由项目经理部和业主代表共同审查供货单位资质，具备条件的，方可参加投标。
2、对于特殊情况不能进行招标采购的材料，按照比质、比价，比运距、比信誉的原则进行订货。
3、订货时应以预算价为依据，原则上不可突破预算，如确实超预算的，由主管副部长批准后方可订货。
4、设计单位原则上不得推荐供货商，对于特殊专用设备、材料需设计单位推荐的供货厂家，应要求其推荐三家以上供货单位供择优选定。
5、施工单位自购的用于工程上的物资，供货商的选择须经项目部批准。
6、物资采购过程中应坚持公正、透明、择优的原则。
7、对于技术要求较高的设备或材料订货，应在合同签订前由工程项目经理部组织公司各有关部门、生产单位、设计单位等与供货商进行技术交流，并签订技术协议，做为订货依据。
三、进行物资采购招标时应坚持优质、优价的原则，并按相应的工作程序进行。
四、项目采购文件由项目经理组织有关人员编制。
五、项目采购文件编制完成应按照院三标体系文件相关规定进行审批。 1.对院长指令性项目，由项目管理部组织项目经理及相关人员编制并经项目管理部审定，主管副院长批准。 2.对大型项目，由工程部组织项目经理及相关人员编制采购文件并由工程部审定，项目管理部批准。 3.对一般项目，由项目经理组织有关人员编制采购文件并有项目经理审定，工程部批准。
第七章 施工过程管理
一、根据国家有关法律、法规，为了进一步加强建设项目总承包的管理工作和确保工程进度、质量、安全，使施工管理更加科学化、规范化，提高经济效益，特制定本程序。
二、项目经理部的主要职责：
1、负责监督、检查、指导工程建设有关单位贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规。
2、负责按项目总工期要求组织编制项目总体建设部署和施工网络控制图。
3、组织制定和修改完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。项目经理圈子
4、负责对施工单位的资质进行审查工作。
5、负责办理各种有关施工许可证，做好“四通一平”和各项准备工作及外部协调工作。
6、负责单项工程开、竣工报告填写并上报，审批单位工程或独立分部工程的开竣工报告。
7、负责施工总平面管理、文明施工管理工作。
8、对工程的全过程、全方位进行管理，控制施工进度、施工质量、施工阶段投资和施工安全
9、协调设计、施工单位、物资采购部门、生产部门定期或不定期组织召开的施工协调会。
10、组织工程中间交接工作。
11、配合生产部门做好联动试车及投料试车工作。
12、审核施工单位上报的施工资料及竣工图。
三、开工报告审查 1.大型总承包项目的开工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程(或分部工程)的开工报告，由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写)，项目经理审批。 3.院长指令项目开工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.审查开工报告时，主要检查征地搬迁，“四通一平”是否完成，设计交底是否完成，施工组织设计是否编制并审批完，施工单位的劳动力、施工机具及工程材料是否已到达现场，具备以上条件后方可签发开工报告，准许开工。
四、竣工报告审查 1.大型总承包项目的竣工报告由项目经理填写上报工程部主管副部长批准。 2.一般项目总承包工程中的单位工程(或分部工程)的竣工报告，由施工单位填写(土建、安装由不同的施工单位承包时，也要分别填写)，报项目经理审批。 3.院长指令项目竣工报告由项目经理填写上报院项目管理部审核，主管副院长批准。 4.工程项目完工后，施工现场清理、平整完毕，达到生产使用条件，施工单位才能向项目部提交竣工报告，由项目部提请业主，组织设计、施工、监理、生产、质量监督等部门对工程实体和内业资料进行检查，各方均认可后，办理中间交接手续。工业项目在工程投料试生产出合格产品72小时以后，工程项目经理部组织有关单位向生产单位办理工程交工手续或按照总承包合同相关规定办理工程竣工手续。 5.中间交接证书和工程交工证书由施工单位填写，由工程项目经理部、设计、施工、监理、生产等部门签字盖章认可。
五、施工总平面管理 1.施工总平面管理包括对施工单位生活、施工暂设设施布臵的审查，施工现场的“四通一平”的检查，厂区总图、竖向的施工管理，定位测量的管理。 2.施工总平面管理的原则为布臵合理、节约用地、节约材料、节约能源，减少交叉、便于施工。 3.组织落实“四通一平”工作 a) “四通一平”是指施工用的水、电、路、讯通到施工现场，现场场地平整完，这是工程开工的基本条件。 b) 项目部负责“四通一平”的规划、设计实施工作。 c) 工程项目经理协调施工现场和施工暂设内的水、电等设施的使用。 d) 3.4工程正式开工前，协调好拆迁工作 4.审核土方平衡方案 a) 工程开工前，应该对原自然地面标高进行测量，通过施工单位、监理单位、项目部的有关人员共同确认，作为土方量计算的原始凭证，然后结合设计，综合各基础挖方及回填土方量，计算出各装臵需平衡的土方量，制定土方平衡初步方案，交项目部审核后，上报项目经理审批。 5.由于项目施工要求，需要铺设临时路及采取必要的措施所发生的土方拉运不算在竖向整平内，应纳入工程签证，但整个土方量也要考虑在综合平衡内。
六、施工安全管理
1、安全管理制度： 工程施工期间将严格按照以下安全管理制度进行现场安全管理： a) 安全技术交底制; b) 班前检查、班后验收制; c) 周一安全活动制; d) 定期检查与隐患整改制;
七、文明施工管理 1.平面布臵及临设工程管理 a) 施工现场必须有平面布臵图、质量标准、计划工期、安全措施，要统一规划、严格管理、图物相符、对号入座。 b) 施工场区内要有施工单位标牌，要求字迹工整，位臵明显。 c) 搭设的临时设施要规格、整齐，院落平整，内外清洁。工地进出口要设明显标志。 d) 现场内水、气、风等管线要摆放合理，使用方便，严禁发生跑、冒、滴、漏等现象。 e) 现场办公室内的布臵包括以下图表及内容： 组织机构图; 度统筹图; 准、安全措施;
施工总平面布臵图;
施工进质量标
标准化现场责任区分工图;
主要材料、预制构件、设备一览表。 f) 生活区暂设严格按经审批后的规划及图纸实施，必须符合环卫、安全、保卫要求。 2.施工过程文明施工 a) 施工现场必须保持平整清洁，材料、物品、设备存放整齐，标识明显，道路畅通。 b) 现场工作人员必须穿工作服、工鞋、戴安全帽。 c) 各工种工序同时施工时，统一规划，严格管理，分清职责，注意安全，做到忙而不乱，秩序井然。 d) 在生产区域施工时，要做到施工区域与生产区域隔离，必须注意保护原有的或已完工的工程或设施。 3.材料堆放管理 a) 大宗材料做到砂石成方，用后清底。 b) 现场水泥要妥善保管，防止受潮、雨淋，其它材料、成品、半成品、构配件、管材、阀门、法兰、弯头等管件，都要区分类别，堆放整齐，标清数量、规格、型号，必要时，做好防雨、防冻、防潮等措施，小件物品要及时入库。 4.设备构件管理 a) 对于未安装好的设备，现场要摆放整齐，不入库的严禁露天存放，有必要时采取防风、防雨措施。 b) 对于已安装的设备，在交叉施工过程中，要采取相应的保护措施，不得损坏和污染。 c) 现场要有严格的成品保护制度，大家负起责任，注意成品保护
八、施工临时用水 1.施工单位施工临时水管线时，要严格按施工规范进行施工，施工前要进行技术交底，按总体平面图确认坐标点后方可放线施工。管线施工完，必须经甲方联合检查验收合格后，才允许送水。 2.及时缴纳水费。 3 .浇砖和砼养护用水必须有人看管不可造成长流水。 4.施工用水管线或阀门要经常维护，减少跑冒滴漏。
九、施工现场用电管理 1.施工用电来自施工临时供电系统时，一定要正式提交用电申请，包括施工平面布臵及计算所得的用电负荷，并加盖公章，经项目部审核后方可使用。 2.施工单位必须按现场负责人指定回路，将电源接至自己单位的配电箱，严禁将负荷直接接入变压器。 3.当电源、电缆线穿越正式路面时，要加保护管或进行架空，以免造成漏电、伤人事故。 4.施工单位电源箱必须挂明显的指示牌，并派专人管理，遇到紧急情况，必须及时报告上级管理部门，进行妥善解决。 5.施工临设区电源杜绝私拉乱接现象，严禁使用电炉子和200瓦以上的灯泡。任何单位和个人无权无偿地向其它与工程无关的单位及个人用户供电。 6.施工单位临设区院内的变压器及相关的设备和设施，施工单位负责看管，不得损坏。 7.工程结束后，施工单位应通知项目部有关人员，将拆除的施工电源及时收回。
第八章 工程进度款支付、结算及财务管理制度： 一 、总承包工程进度款支付管理制度在工程总承包合同和分承包合同中予以明确，其支付严格按照合同文件规定执行，这里不再论述。
二、项目财务管理 1.一般规定 2.财务的计划管理 3.项目资金管理 a) 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效。 b) 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。 c) 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报财务二部审批后实施。 d) 项目经理部应按授权配合财务部门及时进行资金计收。 e) 资金计收应符合下列要求项目开工前按合同规定收取预付款。
根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报业主或项目贷款方审批、结算。如业主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向业主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息(视工程实际情况，由项目经理决定)。如合同为延期付款项目，应按合同规定的 期限及时出具结算单。 款结算单。
根据工程变更记录和证明业主违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度
业主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。
如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度
款同时收取。
工程尾款应根据
根据项目资业主认可的工程结算金额及时回收。
金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。 项目经理部应按下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支f) 出应符合下列要求： 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。制符合承包商企业的财务管理制度。予支付的情况。
对费用的控严格限定不
项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，g) 加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。
三、竣工结算 1. 在项目竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向业主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。
2. 编制竣工结算应依据下列资料: a) 合同; b) 合同价格单; c) 业主变更通知单; d) 工程预算定额、取费定额及调价规定; e) 项目有关技术资料; f) 工程竣工验收报告; g) 其他有关资料。 3. 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。
4. 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则: a) 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。 b) 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。 c) 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。 d) 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。 5.项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报相关部门审定，加盖专用章，在项
目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交业主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送业主审查前完成。 6.工程竣工结算报告和结算资料递交给业主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促业主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将业主同意的结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。 7.工程竣工结算后，职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。 8.项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。
第二篇：建设工程总承包承包项目管理术语
1 项目project 为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。 2 工程项目engineering project 工程项目其产品或服务对象为工业、建筑或其它类工程，是广义项目中重要的一类。 3 工程总承包 lump-sum contracting 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
4 项目发包人 employer 在合同协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目发包人即指项目业主。
5 项目承包人 contractor 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。本规范中项目承包人即指总承包商。
6 项目分包人 subcontractor 项目承包人根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。本规范中项目分包人即指分包商。
7 合同 contract 合同系指合同协议书、合同通用条件、合同专用条件、业主要求、投标书以及合同协议书列出的其它文件的总称。
8 项目经理 project manager 工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。 9 项目部project management team 在工程总承包企业支持下，由项目经理组建并领导的项目管理组织。 10 项目经理责任制 responsibility system of project manager 以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。
11 项目管理目标责任书responsibility documents of project management 由工程总承包企业法定代表人根据项目合同和企业经营目标，规定项目部应达到的质量、安全、费用和进度等控制目标的文件。
12 项目干系人project stakeholders 项目干系人是指参与项目，或其利益与项目有直接或间接关系的人或组织。 13 项目管理 project management 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。
14 项目管理体系 project management system 项目管理体系是为实现项目目标，保证项目管理质量而建立的，由项目管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。项目管理体系应形成文件。
15 项目启动过程 project initiating processes 正式批准一个项目成立并委托实施的过程。在总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部的过程即为项目启动过程。 16 项目策划过程 project planning processes 根据项目目标，从各种备选的行动方案中选择最好方案，以实现项目目标。项目策划过程的输出是项目计划。
17 项目管理计划 project management plan 项目管理计划是一份经工程总承包企业管理者批准的正式文件，用于对工程总承包项目的管理和控制。
18 项目实施计划 project execution plan 项目实施计划根据合同和经批准的项目管理计划进行编制，用于对项目实施的管理和控制。
19 赢得值 earned value 已完工作的预算费用( budgeted cost for work performed)，用以度量项目进展完成状态的尺度。赢得值具有反映进度和费用的双重特性。
20 项目实施过程 project executing processes 执行项目计划的过程。项目预算的绝大部分将在执行本过程中消耗，并逐渐形成项目产品。
21 项目控制过程 project controlling processes 通过定期测量和监控项目进展情况，确定与计划基准的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。
22 项目收尾过程 project closing processes 项目的正式接收并达到有序的结束。 23 设计 engineering;design 将业主要求转化为项目产品描述的一组过程。即根据合同要求编制建设项目设计文件的过程。
24 采购 procurement 为完成项目而从执行组织外部获取货物和服务的过程，包括设备材料采购和设计、施工、劳务等采购。
25 采买 purchasing 从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得投标书，评标，合同谈判，签订采购合同等。
26 催交 expediting 协调、督促供货厂商按采购合同规定的进度交付文件和货物。 27 检验 inspection 通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价。 28 运输 transport 将采购货物及时、安全运抵安装现场的活动。 29 施工 construction 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。 30竣工 completion 工程已按合同规定和设计要求完成建筑、安装，并通过竣工试验。工程竣工后应由业主确认并签发接收证书。
31竣工试验tests on completion 工程建筑、安装完工后，被业主接收前，按合同规定应由承包商负责进行的试验。 32竣工后试验tests after completion 工程被业主接收后，按合同规定应由业主负责组织进行的试验。 33试运行 commissioning 根据合同规定，在工程完成竣工试验，工程管理权移交给业主后，由业主组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
34项目综合管理 project integration management 保证项目各要素相互协调一致和连贯一致所需要的过程。它主要涉及项目计划编制、项目计划实施、综合变更控制的管理。
35 项目范围管理 project scope management 保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。
36 项目进度管理 project schedule management 项目进度管理是确保项目按合同约定的时间完成所需的过程。它主要涉及活动定义，活动排序，活动历时估算，进度计划编制，进度控制等。
37 项目进度控制 project schedule control 根据进度计划，对进度及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行进度计划变更的管理。
38 项目费用管理 project cost management 项目费用管理是保证项目在批准的预算内完成所需的过程，它主要涉及资源计划，费用估算，费用预算，费用控制等。
39 估算 estimating 估算是估计为完成项目所需的资源及其所需费用的过程。在项目实施过程中，通常应编制初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算、二次核定估算。
40 预算 budgeting 预算是指把批准的控制估算分配到记帐码或单个活动或工作包上去。按进度计划把预算值叠加起来即可得出预算费用(基准)计划。
41 项目费用控制project cost control 根据预算费用(基准)计划，对费用及其偏差进行测量、分析和预测，必要时采取纠正措施或进行费用(基准)计划变更管理，把项目费用控制在可接受的范围内。
42 项目质量计划 project quality plan 是质量策划的结果之一。它规定与项目相关的质量标准，如何满足这些标准，由谁及何时应使用哪些程序和相关资源。
43 项目质量保证 project quality assurance 是质量管理的一部分。定期评价总体项目绩效，以提供项目相关质量标准能得到满足的信心和保证。
44 项目质量控制 project quality control 是质量管理的一部分。致力于满足质量要求，监控具体项目结果，以确定其是否符合规定的质量要求，并采取相应措施来消除或防止导致绩效不令人满意的原因。
45 项目资源管理Project resources management 确定项目所需的资源并对资源的供应配置进行适当的控制，以保证实现项目目标的需要。 46 项目人力资源管理 project human resource management 项目人力资源管理包括保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程。它包括：组织策划、人员获得、团队开发等过程。
47 项目团队开发 project team development 加强和提高参加项目的人员的个人能力和项目部的整体能力，以提高项目的运作水平，提高项目绩效。 48 项目沟通管理project communications management
保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、储存和最终处理所需要的过程。其目的是协调项目内外部关系，互通信息，排除误解、障碍，解决矛盾，保证项目目标的实现。
49 项目信息管理project information management
是项目沟通管理的一部分。它包括对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等进行管理。
50 项目风险管理 project risk management 是对项目风险进行识别、分析、应对和监控的过程。它包括把正面事件的影响概率扩展到最大，把负面事件的影响概率减少到最小。
51 项目安全管理 project safety management 对项目实施全过程的安全因素进行管理。它包括：制定安全方针和安全目标，对项目实施过程中与人、物、环境安全有关的因素进行策划和控制。
52 项目职业健康管理 project occupational health management 对项目实施全过程的职业健康因素进行管理。它包括：制定职业健康方针和目标，对项目的职业健康进行策划、管理和控制。
53 项目环境保护管理 project environmental protection management 在项目实施过程中，对可能造成环境影响的因素进行分析、预测和评估，提出预防或减轻不良环境影响的对策和措施，并进行跟踪和监测。
54 施工现场管理 site management for construction 对项目施工现场内的活动及空间使用所进行的管理。 55 项目合同管理 project contract administration
对项目合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。 56 工程总承包合同 lump-sum contract 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
57 采购合同 procurement contract 工程总承包企业与供货厂商签订的供货合同。采购合同又可称为采买订单。 58 分包合同 subcontract 工程总承包商与分包商签订的合同。 59 工期 time for completion 指合同中规定的，自开工日期算起，至工程竣工(连同按合同规定批准的任何延长期)的全部时间。
60 缺陷通知期限 defects notification period 自工程竣工日期算起，至按合同规定业主有权通知工程存在缺陷的期限(包括按合同规定批准的任何延长期)。
61 考核验收 examination and acceptance 按合同规定进行的生产考核，经考核合格，应由业主确认并签发考核合格证书。缺陷通知期限满后，由业主签发履约证书。
62 合同收尾 contract close-out 合同的完成和清算，包括对所有未了事宜的解决。
第三篇：总承包管理措施
总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系,正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提,也是严格要求科学施工,交付业主,一流质量的装修工程的关键所在。
针对本工程的规模,作为总承包方,首先必须组建一支精干有效的项目管理班子,始终掌握工程项目的主动权,每个专业将设立一名专职项目工程师,分工明确、职责包干,负责到底。以下是我公司针对本工程总承包管理谈一下自己的设想: 合同管理
择公正严密的合同蓝本。减少或尽可能杜绝合同双方权利和义务方面的漏洞,特别是对施工延期的处理,使整体工程在保证质量的前提下,对工期进行更为有效的控制。故为了力求施工分承包合同的严密性,在正式签定前,必须留出10 天左右的时间,要求各分承包公司提交主要设备材料清单,分项价目表、进度计划表和人员组织表,并经业主、监理审核同意后,作为合同的组成部分。
2.推行专职项目工程师责任制,实施全过程合同管理这样做,不仅职责非常明确,事事有人管,人人有事做,更重要的是每个合同因有专人管理,使得每个分项工程均处于有效控制之下。一般情况下,专职项目工程师重点控制的有以下四个方面: (1)控制设备、材料送审和检查,以保证达到设计要求和质量标准。 (2)控制深化设计图纸的质量,这是搞好分项工程的基础。
(3)配合业主、监理适当的控制付款节奏,以支付款项的控制、达到控制施工质量以及进度达标,再兼顾合同双方利益,保证合同的安全履行。
(4)及时处理来往文件,建立完整的资料图档,为将来的工程资料的移交打下坚实的基础。
二、进度(工期)控制 编制施工总进度计划
工程施工总进度计划以形象进度为主线,以各种计划为主要内容。总进度计划由两方面的内容组成,一是以形象进度为主的总计划;二是与总计划相对应的出图计划、施工方案编制计划,分包商的招投标计划,材料设备的采购计划及相关的其它工作计划。
2.编制月度施工生产计划 作为总承包方,我公司将在编制工程施工总进度计划的同时,考虑到工程节点的长短跨度,为协调各分承包方的施工进度,将总计划分解,制定相应的月度计划,以月保季,以季保总,确保施工
总进度计划的实现在制定每月计划时,将采用"滚动"计划的编制方式,即在编制出月施工及工作计划的同时,相应"滚动"后两个月工程的计划进度,既有月度又有季度。安排内容上除了施工内容外,还有其它工作计划(如深化图出图、材料采购、施工机械的配备、劳动力的安排等)。这样做,能使总、分包商在协调、安排各项工作时,提前考虑到一些必要的制约因素,并能注意今后的工作重点,提前做好施工的各项准备工作,以保证工程节点的按期实施。 根据我公司以往的施工经验,控制总进度以分进度计划的手段大致有以下几种: 认真审核各分承包方的具体施工进度计划。
运用现代网络化管理手段对每天现场的施工检查情况及时汇总,并切实反映施工计划的执行情况。 (3)建立定期巡查制度。
(4)建立每周工程例会制度(不排除在特定情况下,每天晚上召开一次施工进度协调会)。
(4)召开专题会议,及时调整施工计划。
(5)根据工程先后逻辑顺序,采取有目的的预防措施,避免窝工。 (6) 针对工程特点组织工序交叉和立体交叉施工,提高效率保证工期。 (7) 适时依据合同条款,采取应急措施,控制工程总进度计划。
三、质量控制
针对本工程的特点,我公司确定了质量高标准,控制规范化的方针,建立和健全质量保证体系,使质量管理工作制度化,并牢牢把住材料、设备选用关,排除各种干扰,坚决贯彻"百年大计,质量第一"的原则。一丝不苟地狠抓质量,然后要达到全优实非易事。所以当质量与进度发生抵触时,我们将坚决的首先确保施工质量,调节工期,直到达到质量的验收标准为止。
首先,我们会将本工程总的质量目标化解为分项、分部工程的质量目标,配合业主、监理将各分包单位的质量目标以合同形式加以明确,编制施工总承包质量计划,并审核各分包单位编制的质量计划,组织各分包单位编制本工程的关键、特殊工序名录、首期样板名录,然后针对上述内容编制各分项的作业指导书。 其次,实施全天候全过程的跟踪监控。加强对工艺技术交底的管理,在施工过程中对质量进行抽检,重点抓好关键分项工程的工序质量验收和工序交接工作。对施工过程中遇到的质量问题将及时组织有关分包单位、监理等相关部门起分析原因,制订对策,并监督落实情况。加强对各分包单位使用原材料、半成品、成品的复验管理,准用证和质保的管理。定期组织质量例会,并充分接受业主、监理等上级部门的监督、指导。
再次,在质量管理这个环节上,我们坚决强调各分包单位自检的基础上,结合总承包所设立的专职质量小组、质检员,形成质监网络。建立分包自检、总包复验、监理跟踪检验的制度、隐蔽工程验收制度和一票否决制度。当各分部分项均依上述要求达到预期目标后,我公司质量部,将汇同现场总承包项目部组织,由监理单位、质监部门、设计单位和业主参加的分部工程以及总体工程的检查、验收以及工程竣工初步验收,并按业主和监理要求组织工程竣工最终验收。
四、对安全、消防、现场标准化的管理
1、现场安全管理: (1)组织各分包单位认真学习政府及有关管理部门的安全、消防法令、法规。 (2)签订与各分包单位的安全协议书,并接受总承包对分包工程的安全总交底。 (3)督促分包单位配备专人分管安全生产及消防工作,完善并齐全安全、消防管理各种台帐资料。
(4)督促分包单位保护现场各项安全、消防设施的完好。
(5)督促各分包单位必须接受总承包的安全监控,分包单位的安全整改工作若不能达到有关管理标准,我公司作为总承包方,将有责任协助分包单位予以整改。 (6)分包单位所属人员在作业过程中发生的各类违章作业,总承包将依据情节轻重与否,危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻、警告、罚款处理,情节严重者,将责令其停工整顿直至退场。
2、做好现场标准化管理工作: (1)督促各分包单位按总承包指令做好场容场貌管理工作,建筑装饰材料设备划分区域堆放整齐。施工区域内做到工完料尽场地清。 (2)遵守文明施工 的有关规定,维护安全防护设施的完好。
(3)总承包有责任将各项规章制度和措施发放到各分包单位并在合同中给予设定。 (4)施工现场安全消防管理职能图(略)
第四篇：总承包模式与总承包管理模式的区别比较
1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。
2.合同关系
而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。
3.分包单位的选择和认可
当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。
4.对分包单位的付款
对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。
5.对分包单位的管理和服务
施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。
6.施工总承包管理的合同价格
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费用(通常是按工程建设安装工程造价的一定百分比计取)，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一。分包合同一般采用固定单价合同或固定总价合同。
第五篇：总承包协调管理方案
本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。
实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。
(一) 总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理
一、质量管理
1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。
2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。
3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。
4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。
二、进度管理
1、各施工段采取流水作业组织施工。
2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。
3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。
4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的前提下，为减轻对生活、后勤的压力，编制劳动力平衡表，减少劳动力骤增骤减的现象发生。
5、根据施工总进度计划，编制单体施工进度计划、月度及旬计划，并要求各分包单位根据计划及时准备劳动力及机械设备，对于不能完成各阶段计划的分包单位给以处罚，并采取措施进行补救。
三、安全管理
1、进入施工现场内的管理人员、电工、焊工、架子工、指挥工、吊机的司机和拆装工人等特种作业人员必须经过培训、考核，并持有效的相关证件上岗。
2、本工程建筑面积大、单体多，施工工种多，安全防护十分重要。对临边、洞口、交叉作业的安全防护必须做到防护明确、专人负责、安全可靠。
3、根据不同的季节进行交底。不同的季节有着不同的特点，如盛夏季节炎热多雨，必须进行防暑降温，防雷击、防触电的安全交底，秋季干燥防火灾事故的交底，冬季应做好防滑等方面的交底。
4、雨季现场道路应加强维护，斜道和脚手板应有防滑措施，同时做好现场排水工作。
5、暴雨、台风前后要检查工地临时设施，脚手架、井架机电设施、临时线路，发现倾斜、变形下沉、漏雨、漏电等现象。
6、夏季要有防暑降温措施，杜绝中暑事故发生，食堂要保证卫生并作好食品留样工作，防止食物中毒，并有专人负责。
四、文明施工管理
1、根据现场平面布置图方案报请建设单位认可后实行。合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。
2、施工区域重点关键部位，一方面需做好安全生产、消防防盗安全等方面警标、宣传及布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识及相应的配套设施。
3、在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。
4、施工现场按标准制作有顶盖茶棚，茶桶必须上锁，茶水和消毒水有专人定时更换，并保证供水。
5、现场落手清推行定额消耗包干制，明确专业分包队伍和班组中标方责任制。加强施工过程中落手清的检查、考核和奖罚。
6、施工区域明显的正门两侧围墙上分别绘出本工程建设效果图，标明工程概况、建设单位、设计单位、监理、施工单位名称，项目负责人名额监督电话。在施工现场正门一侧围墙后设三根12m长、间距1m的金属旗杆。
7、施工过程中，采取合理的施工方案，性能良好的施工机械，减少和避免噪声、粉尘对环境的影响，设立投诉电话，倾听周围居民意见，及时改进施工方法。
8、定期打扫和喷洒工地道路及工地周边市政道路，确保离开工地的车辆上不能有泥土、碎片等类似物体带到公共道路上。
(二)总包单位对分包单位的管理
一、 合同管理
1. 分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决;
2. 分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。
二、 进场准备工作
1. 合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项;标准表格使用《施工组织设计/方案报审表》、《施工进度计划报审表》;同时报送《工程开工报告》;
2. 进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底;
3. 分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用《分包单位资格报审表》;特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案;分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用《施工设备进/出场报审表》;
4. 及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。
三、 开工
1. 施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工;
2. 分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行;
3. 施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。
四、 施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题
项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。 1.2涉及施工的矛盾问题
所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决;由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决;每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。 1.3工期问题
各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。 1.4配合问题
现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间;错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。 2.对分包单位的质量管理
本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。 2.1技术质量的管理
分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。 2.2材料设备质量管理
分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。 2.3进场材料的报检程序
分包商进场的材料、设备，必须在第一时间(24小时内)填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》，报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用; 2.4施工过程的质量管理
首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行《三检制》(自检、互检、交接检)检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。 2.5成品、半成品保护
分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。 3.对分包单位的工期管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。： 3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。 3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。 4.对分包单位的安全及文明施工的管理
如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护;分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的(如机械操作、用电操作、高空作业等)，必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。
4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场;严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员;居住在生活区内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。 5.对分包单位的技术资料管理
5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查;负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题;
5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料(包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料)一式六份原件移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假;并保证竣工验收时资料无问题。
5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用《工程质量报验单》，需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。
5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方;总包方以《通用申报表》形式向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。
五、工地例会制度
往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周五下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：
1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负;届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。
2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总包方(一式三份)，在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。 3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。
六、总结
以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。