承包项目合同风险管理论文

摘要：对于市政工程BT项目而言，项目管理的最根本目的就是确保过程中出现的各种风险不会对项目完成及回购带来影响。本文以市政工程BT项目合同风险管理为例，探讨了其管理风险因素及集成管理策略。下面是小编整理的《承包项目合同风险管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

承包项目合同风险管理论文 篇1：

海外EPC总承包项目合同风险管理研究

【摘 要】论文首先对EPC总承包进行了概述，然后对海外EPC总承包项目的合同风险进行分析讨论，提出了加强海外EPC总承包项目合同风险管理的措施，提升了企业海外工程管理能力以及执行能力。

【

【关键词】海外EPC总承包项目；合同管理；招投标

【

1 EPC总承包概述

EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是指项目承包商根据业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程承包，并对建设工程的质量、安全、工期、费用等全面负责的总承包模式。现在，该模式已经演变为国际上较为通用的工程总承包模式，多适用于投资金额巨大，技术要求高，设备采购数量多，管理难度大的工程领域。在该模式下，业主关注的重点在于承包商必须在规定的时间内，按照约定的合同价格及规定的技术标准，完成满足业主对工程项目的预期使用目标、性能标准和具备使用条件的工程项目。

2 海外EPC总承包项目的合同风险分析

国际EPC项目通常為大型复杂的高风险项目，EPC模式下，业主较少参与及干预项目日常管理，承包商对整个项目管理具有较大的自主性，承包商因此也承担比其他工程承包模式更大的风险，主要表现在：①承担责任的单一性。项目管理过程中出现的大部分风险，除政治风险、法律风险、社会风险等由业主承担外，其余风险均由承包商负责；②合同价款的固定性。EPC合同为固定总价合同，在该合同模式下，承包商通过变更或者索赔来调整和增加合同额的机率是非常小的；③合同工期的固定性。该合同模式下，承包商必须在合同约定的时间内完成项目，否则将会根据合同约定比例按天支付延期罚款[1]。

同时，EPC合同文件众多，条款严谨，国际通常采用的合同条件（如Fidic合同条件）多以英美法系为主导，采用国际多年以来形成的管理习惯，严格按照法律要求和合同约定执行，与我国法律及合同管理惯例存在较大差别；同时，我国“走出去”与发达国家相比时间较短，对于EPC总承包模式，特别是EPC合同管理与国际化存在很大差距。因此，应加强EPC合同风险管理，以“主动控制为主，被动控制为辅”为手段，全过程统筹进行合同风险分析及管理。

3 加强海外EPC总承包项目合同风险管理的措施

海外EPC总承包项目合同管理，坚持以主动控制为主，被动控制为辅，预先做好风险分析，拟定和采用有针对性的预防措施。

3.1 建立健全合同管理组织机构

目前我国在面对国际项目管理中普遍存在组织机构不完善甚至缺失的情况，主要表现在：①没有独立的法务管理部门；②缺乏优秀的、经验丰富的法务及合同管理人员，合同及法律工作经常由成本、预算人员兼职，没有专业法律人员及力量作支撑；③缺乏合同管理制度，或者即使有也经常形同虚设；④合同管理混乱。

针对上述情况，有以下措施：①管理者应从思想上开始转变，摒弃国内传统的合同管理模式，增强合同意识、法律意识；②在机构设置与人员配备上，应设置独立的法务部门作为海外各分子公司合同法律管理的常设主管机构，明确部门职责；③挑选业务素养高、协调沟通能力强的具有专业法律知识背景的员工专职从事合同管理工作，设置分子公司法律顾问；④采用“适度属地化”原则，聘用项目所在国律师，或者与项目所在国律所签订服务协议，协助公司合同及法务管理工作开展。

3.2 招投标阶段合同管理

一般来说，EPC合同管理应从投标阶段开始，承包商在招投标阶段实施有效的合同管理，是判断项目风险及制定有效的预防措施，并提交准确报价的关键。该阶段主要工作包括：

①对项目所在国法制环境进行调查，作为海外合同法律风险评估依据；

②对于项目及招标文件内容及背景情况调查。

如果根据招标文件要求，投标人没有足够的时间仔细研究业主要求及充分调查核对业主提供资料；如果项目包括大量的地下工程，而承包人无法对施工现场地质地貌、水文条件等进行详细调查，此类项目不适合EPC模式，应与业主进行沟通，如果承包商负责设计工作，建议修改为DB合作模式。

③合同评审。

投标阶段需要进行细致严谨的合同评审，包括但不限于合同的合法性、严密性、可行性、安全性等方面。由市场部、工程部、采购部、技术部、财务部、法务部等相关部门按照各自的职责范围对合同内容共同评审，并针对合同执行潜在风险做出提示，给出意见及建议。重点注意项目工作范围、各方权利义务、风险划分、工程量计量方式、工程款支付方式、工期及节点工期要求、变更/索赔条款、处罚条款、保险保函、违约责任要求、争议处理方式等。同时应调查业主的付款能力，避免项目实施后业主无充足可靠的资金来源使承包商面临巨大的经济及资金风险。

合同评审，一方面可以就不明确的内容及时与业主沟通澄清，同时可以确保投标中综合全面地考虑各风险点，提交准确的报价；还可以为后续合同谈判签订提前准备，奠定基础。

过程评审资料及评审结果法务部门专职人员应做好记录，并在评审结束后及时归档，避免资料遗失。

3.3 EPC合同履行方面管理

①做好投标交底工作。

根据目前多数海外承包商内部管理模式，投标团队与合同签署后实施团队相互独立。合同一旦签订，项目则进入执行阶段，投标及合同谈判人员应组织合同交底及相关资料移交，以便项目执行人员对合同有全面准确的了解，及时掌握合同情况。

②充分发挥“设计”的核心作用。

整个项目的设计、施工、采购都是由承包商负责，承包商可以充分利用优势，做到边设计边采购边施工，可以做到及时发现采购及施工过程中遇到的问题，以调整和优化后续设计。

③对于EPC合同实施相关的合同管理。

重视为履行EPC合同而需要签订的合同管理，包括但不限于设计分包合同、施工分包合同、材料采购合同、设备采购合同，货物运输合同、保险合同及与项目实施相关的其他类型合同等。分包商/供应商的确定按照公司内部管理办法严格执行。同时法务人员应协助合同订立部门做好分包商/供应商资质审查、合同文本的起草及评审及合同执行的监督。

④加强EPC合同履行日常管理及监控。

EPC合同开始履行后，日常合同管理工作责任主体为项目部法务部门，项目法务部门应及时制定行之有效的《合同管理办法》。法务人员需熟悉EPC合同内容，了解EPC项目及各分包合同的进度，密切关注合同履行中的问题，对影响合同履行的事件及时发出信函通知；重视与业主书面往来文件的重要性，业主的任何指示都应落实到书面，并注意保存與业主往来书面文件资料，注重项目实施所涉及的过程资料的收集及存档，为今后可能存在的变更索赔提供书面支撑。

3.4 EPC合同关闭管理

合同关闭作为EPC合同管理的最后阶段往往容易被承包商忽略，及时合法有效地关闭EPC合同，可以及时结清与业主的债务债权关系，避免因合同关闭不及时引发的经济及信誉损失。在EPC合同关闭前，应注意与EPC项目实施相关的各类合同的关闭；EPC合同关闭后，应做好EPC项目下所有合同材料及其他文件资料的归档。

3.5 合同总结及评价

EPC项目实施结束，EPC合同关闭后，相关人员应就项目投标过程、合同谈判及签订过程、EPC合同执行过程及合同关闭过程进行全面细致的总结及评价，并形成书面总结评价报告，对全过程的经验及教训进行总结，为后续项目开发提供参考，不断提高海外施工EPC合同管理能力。

4 结语

综上所述，随着海外EPC总承包模式的不断推广及普遍化，EPC合同管理作为其项目管理中的核心和灵魂，从工程投标、实施至结束，贯穿于始终，其既是企业管理水平的体现，又是项目成功的有力保障。海外项目承包商应从思想上进行转变，重视EPC合同管理的重要性，真正通过合同管理实现风险的降低，提升企业海外工程管理能力以及执行能力。

【参考文献】

【1】张浩.国际工程法务管理[M].北京：法律出版社，2017.

作者：李蕊 孙晓帅

承包项目合同风险管理论文 篇2：

刍议市政工程BT项目合同风险的集成管理

摘 要：对于市政工程BT项目而言，项目管理的最根本目的就是确保过程中出现的各种风险不会对项目完成及回购带来影响。本文以市政工程BT项目合同风险管理为例，探讨了其管理风险因素及集成管理策略。

关键词：BT项目 合同风险 集成管理

近年来，BT模式工程建设领域内得到了广泛的应用，对缓解政府资金压力，合理转移政府风险发挥了重要作用。但BT模式在项目管理以及运行方面依然存在着诸多不确定因素及风险，特别是合同风险管理，己成为项目参与各方亟待解决的一个重要课题。

1、BT合同管理中存在的风险因素

1.1、决策风险

主要是指项目决策过程中形成的风险，通常是由于企业与客户洽商以及投标过程中，因无法准确掌握客户的需求或者客户对存在的问题予以隐瞒，最终造成了决策失误。决策风险中常见的有立项风险、政府优惠不能兑现、政府干预风险等。

1.2、过程风险

主要是在合同执行中过程中发生的，由于企业自身施工工艺不先进、施工设备投入不足或者下游企业未能够及时提供合格的原材料等，最终造成了项目产品出现质量、进度或者资金等方面的问题。如施工单位挪用费用或者建设单位未按规定支付相关费用等。

1.3、道德风险

BT合同管理供应链上的每个成员企业都是理性人，都有各自的商业机密以及利益，为了确保自身利益的最大话，极易隐藏一些真实的信息。部分供应商对提供的产品以次充好，个别承包商变更增加项目或者抬高材料价格，一旦管理方不同意，造成拖延工期或者停工威胁。

1.4、信息不畅或者扭曲风险

随着BT项目供应链发展规模日益扩大，极易由于结构日益复杂而造成信息传递的不对称以及不准确。一旦这种不准确性在整个供应链上的每个节点进行传递后就必然会不断的被放大，最终导致信息失真，给完成合同风险管理战略目标形成一种负面影响。比如在不知道政府换届的情况下，实施了这一项目，可能导致下届政府对上届政府允诺的回购责任进行推诿，进而造成部分或者全部投资难以回收。

2、集成管理策略

2.1、目标的集成管理

BT项目合同风险管理目标的集成管理实际上指企业内部目标的集成，也可以看作是BT供应链目标的集成。通常情况下，合同风险管理目标主要围绕质量、成本及进度等来展开。掌握三者之间存在的联系及对立关系，促使这三者之间达到一种最佳合作效果，而达到集成管理。

通常所说的BT供应链目标的集成，实际上就是指BT项目各成员企业之间基于供应链的健康快速发展而开展的彼此间的交流与合作，最终目标是达到供应链上所有企业的共同盈利。目前，随着工程项目不断大型化，产业链中上下游企业之间的交流合作会更加频繁，并形成一种 “一荣俱荣”“一损俱损”的合作关系。所以，BT项目管理中，必须建立起一定的约束和激励机制，促使各个参与方之间能够相互尊重、相互信任，使得各个企业之间能够形成一个共同的发展目标。

2.2、组织的集成化

BT项目合同风险管理涉及到多个合同主体，必须组建专业的合同管理部门，组织专业素质过硬、经验丰富、沟通协调能力的合同管理人员来对项目的合同风险来实施控制。我们所说的风险管理组织集成，其核心内容是把合同管理部门打造成能够遵循分层管理、统一决策以及共同合为行动原则。实际工作中，他们除了需要承担起企业内部风险管理工作的分解以及优化工作外，还必须最大限度的确保各部门的目标以及行动步调的一致性。与此同时，在出现合同纠纷后还必须能够在最短的时间内和对方合同管理部门达成信息的传递、沟通，以协调解决纠纷，有效降低风险。

2.3、方法与过程的集成化

BT项目合同风险管理中，从政府和投资商签订BT合同起，一直到项目的最终完成，各个阶段和环节都不可避免的存在着风险，对此，要求合同管理部门必须在进行风险识别以及风险评估之后，通过相应的风险应对措施有效降低风险发生率。本文所指出的风险管理方法以及过程集成，核心思想是强调风险应对措施必须改变过去的单一控制模式，尽可能的针对不同阶段，采取不同风险管理方法以及手段来多方位着手，进行综合执行。与此同时，还应当把合同风险控制中涉及到的风险识别、风险评估以及风险控制、风险监控等几个相对独立的过程进行集成，利用专家以及计算机之间的协同合作来完成合同风险的管理。

2.4、信息系统集成

众所周知，在BT项目全寿命周期内，参与的各方间必然存在着海量且频繁的信息交流，一旦他们都孤立的看待问题，仅仅局限在自身合同的狭隘范围内进行工作，不能够积极深入了解其他企业的交叉工作，在客观上必须会导致信息不畅通问题的存在。为了应对这一问题，可以建立起一个集成信息平台，让参与各方利用这一平台来进行信息沟通和协调，一方面能够方便企业及时跟踪整个项目的执行情况和当前合同管理的动态，另一方面也可以利用这一平台来完成对于其他企业的监督和控制。较为典型的一个案例是上海世博会工程建设项目中采用的C3A系统，其中涵盖了合同管理、合同流转以及规章制度、资金管理等多个内容，可以方便企业及时了解不同合同当前所处的动态。

2.5、建立风险处理机制

BT项目管理中可能面临诸多临时性、突发性的风险。根据风险的具体情况寻找相对应的负责人，采取相应的策略，比如BT合同中没有明确由谁支付的费用风险，在处理过程中首先判明是谁的责任；如项目无法按BT合同约定实施，或不能按时实施，首要任务是找出未能实施的原因，如果由于政府政策因素、天气因素等不可抗拒的因素，则可以考虑置换方案，如果为资金、材料、人员等可克服的因素，则需要根据实际情况筹集资金、供给材料或者人员。

3、结束语

综上所述，BT项目建设规模大、投资巨大、涉及主体多、资金回收期长，使得其合同管理中面临着多种风险因素，必须从目标、组织、方法与过程、信息系统等多方面着手，采取集成化管理策略，以有效降低风险的发生。

参考文献：

[1]段轶，林先玖，曾八琳.BT模式的特点及风险控制[J].公路交通科技（应用技术版），2013（10）.

[2]吴苏，沈杰.浅议BT项目合同条件及合同价款的确定[J].建筑经济，2011（01）.

[3]邓中美.BT项目投资建设——回购合同的风险分析[J].工程管理学报，2012（06）.

作者：赵果成

承包项目合同风险管理论文 篇3：

EPC总承包项目的风险控制措施

摘要：文章阐述了在EPC总承包项目中运用风险管理手段对工程项目进行充分的调查研究和可行性分析，从而事先寻找到控制风险的对策，并介绍如何制定具体的风险控制措施，最大程度地减少工程项目中的不确定性及其所带来的相应损失。

关键词：工程项目；EPC总承包；风险控制；风险因素

EPC总承包项目是指总承包商按照与业主签订的合同，承担整个工程项目的设计、采购、施工直至交付使用全过程工作，并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的项目建设模式。由于项目建设的一次性，项目执行环境的不确定性，项目管理和执行主体的管理缺陷，项目执行可能遭遇的不可抗力，项目的工期和费用限制，质量及环保要求的限制，项目装置的大型化和项目建设条件等的限制，EPC总承包项目存在较大程度的风险，为了更好地规避和降低项目风险，项目开工前和执行中需要对项目的风险进行识别、量化，在此基础上编制项目风险管理计划，制定项目风险应对措施 （如回避、转移、分担、减低或损失控制、自留等）。

1 EPC总承包项目的风险分析

EPC总承包项目一般具有规模大、技术含量高、专业性强、工艺复杂、资金投入大、工期长、可变因素多、失控风险大等特点，因此，总承包商的风险由于项目本身的特点引起的工作范围大、管理幅度和难度增加以及多种因素影响，故其风险具有多样性、复杂性、社会性、全局性的特点。通过对EPC总承包项目的风险因素进行分析，得出其主要风险有：

1.1 政治经济风险

如国际经济形势变化，经济危机，国家经济政策变化，产业结构调整，投资方向改变，紧缩银根，业主的资信状况和支付能力变差，工期拖延或设计变更带来的成本增加，汇率、利率的变化，物价涨跌等。

1.2 技术风险

如新技术和新材料的使用，技术文件和标准规范的变化，设计交付文件政府审批风险。

1.3 管理风险

项目管理班子的经验和经营管理水平，施工过程的质量、工期、成本风险，业主要求的变更，对分包商的管理，项目团队成员的工作协调性和团队士气等。

1.4 组织风险

如项目组织机构设计，总承包商与项目参与方的关系，项目团队成员的稳定性，公司高层的支持程度等。

EPC总承包项目的风险具体体现在安全、质量、进度、费用等各个方面。因为项目是一个有机的整体，因此项目风险管理的关注点是安全、质量、进度、费用的均衡，它们彼此之间的目标从根本上是一致的，只关注其中的一点，就会给其他方面造成损害，因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后，对项目的风险实施整体、均衡管理。

2 EPC总承包项目的风险控制措施

为防范和控制项目风险，降低风险发生的概率，确保项目按既定目标实施，通过对项目执行中可能遇到的风险进行分析和梳理，提出相关的应对计划和措施，并突出对项目重大风险的过程控制：

2.1 政治风险的应对与控制

政治风险是指项目与有关法律、政策的不一致以及社会安定的影响。目前存在政治风险的主要为一些涉外的EPC总承包项目。例如一些国家在工程项目施工过程中政权发生更替或者爆发政治危机等，都会给项目带来巨大的影响。因此，无论是在投标报价阶段抑或是项目执行阶段，都必须对工程招标文件或合同中有关法律法规使用的有关条款规定进行认真分析和研究，通过各种途径收集工程所在国所实行的相关法律法规，尽量减少与不安定国家的工程项目合作。

2.2 经济风险的应对与控制

为了保证EPC总承包项目能够获得合理收益，应对项目的经济风险进行科学分析，并做好风险防控，采取财务核算、成本管理，提高EPC总承包项目的成本管理效率，使经济风险得到有效控制。由于项目建设周期相对较长，项目实施过程中可能涉及到多种货币，近来美元的持续贬值压力巨大，在无形中会带来汇兑损失。为尽量降低汇率风险，减少汇兑损失，通过在总承包合同谈判时确定固定汇率；在同分包商、供应商签订合同时，尽量签订与EPC合同币种一致的支付合同，从而减少币种转换产生汇兑损失；密切关注汇率变动趋势，从目前情况看，人民币在未来几年对美元的升值压力依然很大，匯率风险应引起高度重视，合理安排资金计划，提高资金收支的准确性，在报批的情况下，通过远期结售汇等减少汇率风险损失。

2.3 技术风险的应对与控制

随着EPC总承包项目的增多，工程项目所涵盖的领域越来越广，施工难度也越来越大，为了避免工程难度超出施工单位的能力之外，在工程招投标过程中，施工单位应对自身技术水平和技术能力进行全面评估，保证现有技术能力能够满足工程需要，从而降低工程施工中的技术风险。因此，技术风险的应对与控制主要应从自身技术能力评估做起。

2.4 合同风险的应对与控制

在合同签订中，常常具有一定的免责条款，例如遇到战争、自然灾害等不可抗力的因素，合同自然解除的约定。目前许多涉外的EPC总承包项目往往因为当地发生战争、自然灾害等不可抗力的因素，导致了工程项目合同中断，给施工企业造成了不小的损失，为此，在EPC总承包项目合同签订的过程中，应对合同风险进行有效评估。

2.5 采购风险的应对与控制

由于EPC总承包方式是成本封闭控制，在总体投资固定的前提下，物资采购具有一定的风险。一方面项目采购的原材料和设备要满足工程质量、进度要求，另一方面采购的资金投入必须得到有效降低，要想使得采购风险得到有效降低，就要有效解决材料及设备品质与价格之间的矛盾，为此，应优化采购，采用集中战略采购和分散采购相结合的方式，充分发挥项目总承包商的管理优势，使得项目整体采购行为能够降低风险，满足项目成本控制要求。长周期超限设备由于制造周期长，是装置施工中影响全局的关键节点，物流工作会直接影响到项目整体进度，甚至导致项目延期，遭受业主罚款的重大经济损失。为此，设计和采购应提前进行，选派具有相关经验的专职人员，做好前期的调研和策划；选择实力强、具有物流业绩的物流服务商（包括清关代理）；细化物流合同，界定清楚双方工作责任范围和计费方式，避免执行过程中出现扯皮和混乱；加强物流执行监控，专人专职监控物流状况和协调问题，定期报告；高度重视长周期设备的催交和检验工作，确保设备出厂质量；加强长周期设备采购和物流工作的协调和配合，在采购和物流合同中充分考虑双方的工作衔接和单据交接。

2.6 管理风险的应对与控制

加強设计、采购、施工协调，合理安排设计出图，理清设备材料采购和现场施工工作的逻辑关系，确保设计图纸、设备、材料满足现场施工进度、降低分包索赔风险。在进行设计优化、满足规范和业主要求的前提下，减少工程量，同时加强设计质量，减少设计变更，节省费用，降低项目工期延期、费用超概风险。

2.7 组织风险的应对与控制

组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存、相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。所以，组织风险的应对与控制应从项目范围、项目实施时间和项目总体费用这三个角度出发，优化三者的关系，保证项目决策趋于合理。要强化项目分包商准入和分包工程招标与合同管理，项目合作单位实施风险。合作单位履约能力不足，在实施合同中不能全面、适当地完成合同义务，遇到问题不能及时处理。充分利用中介公司/咨询公司做好市场调研，选择实力强、能较好履行合同的合作单位；严格合同条件，明确合同

责任。

3 结语

通过本文的分析可知，EPC总承包工程项目的管理必须把风险管理放在首位，对于可能会带来灾难，也可能带来利润的风险，关键是如何看待，并对其进行有效的管理。为了保证EPC总承包项目取得积极效果，应对EPC总承包项目的风险因素引起足够的重视，应按照风险因素的种类采取具体的防控策略，保证工程项目得到合理开展，在质量、安全性和经济效益上达到预期效果。以上所描述的各类风险并不全面，在实践中，还会出现更多更复杂的风险，这就要求承包商灵活掌握，尽快提高应变能力、技术水平，从而降低风险带来的损失，提高项目的整体

效益。

参考文献

[1]周欣.宝钢4号RH工程EPC工程总承包的管理实践[J].山西建筑，2011，（28）.

[2]赵文杰.海外EPC项目采办管理的几点思考[J].经营管理者，2011，（13）.

[3]张章.P3软件在新疆排601联合站工程总承包中的应用[J].石油规划设计，2011，（5）.

[4]谭志成，彭松.EPC项目财务风险管理[J].经济视角（中旬），2011，（4）.

[5]赵辉.煤炭勘察设计企业构建企业国际型工程公司的思考[J].煤炭工程，2011，（9）.

[6]康成佳，申成云.华北某石油企业EPC项目管理模式的选择与应用[J].中外企业家，2011，（14）.

作者简介：蔡华隽（1962—），女，中石化宁波工程有限公司经济师，研究方向：工程项目风险管理、内部控制、工程项目成本管理与控制、工程预（结）算。

（责任编辑：黄银芳）

作者：蔡华隽