集团公司运营管理体系

集团公司运营管理体系（精选8篇）

篇1：集团公司运营管理体系

从公司经营的行业考虑存在的危机，为避免危机的几点建议：

1、认清市场大体形势：商业过多，消费水平上涨，社会购买力的相对下降。和消费趋势：消费行为呈现出了多元化，个性化的优势，消费结构也在不断地调整；大同小异的商场或商圈，不能吸引主的客流。必须适应市场的需求使经营模式多元化、体现经营特色。

2、商场商品质量保证，很重要；价格不便宜，但是商品质量上不去，以后都不会再来，影响商场长期的经营。

3、全体员工的素质是关键因素。体现在商场整体的消费环境的营造和提供的服务质量上，销售服务业的竞争已成为继质量竞争之后的第二竞争内容，如果商品差不多，为什么不选择到自己感到舒服的地方去消费呢。

4、带领项目的领导要给自己的项目找出一个好的发展思路，找准市场定位，搞好特色经营。根据所在的区域和本商场的实际进行调整，在经营品种、方式、销售服务、促销方式等方面制定出具有特色的市场经营模式。

有一些潜在危机因素看不到的，有一些好的经营之道也是想不到的，这样的情况下我们可以多参考一些同行案例：成功和失败的案例

成功的商业都有一个特点：全新的营销观念，灵活的营销手段，规范的经营管理，失败者则反之。

从人力资源角度出发考虑存在的危机：

人力资源危机主要体现在人员危机，人员危机的原因

人力资源短缺、人力资源过剩、公司制度不够健全、企业文化氛围不能体现优势，没有形成良性的循环、薪酬体系不具备足够的市场竞争力、员工关系管理不当，员工没有归属感、考核体系不够完善，不能够真正起到系统提高工作效率，提升整体效能和提高公司效益的最终目的。

目前公司也形成了一些很好的习惯，比如制度正在逐步完善并且定期进行修订，员工面谈、工作分析、满意度调查、离职面谈、计划管理、培训机制等等各个方面都能够对人力资源危机起到很好的预防作用，但是不能否认危机的因素仍然存在，所以以后的人力资源工作将会朝着这几个方向努力，解决可能存在的危机因素，做好人力资源工作，服务好大家。

篇2：集团公司运营管理体系

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

篇3：浅议公司运营资金管理

运营资金是指企业流动资产减去流动负债的差额。这里的流动资产是指企业1年内或者超过1年的营业周期内可以变现或者好用的资产, 具体包括现金及各种存款、有价证券、应收及预付款项、存货等。

二、运营资金的特点

(一) 流动性强

资产的流动性, 是指资产变现能力的大小。即可在1年内或在1年的一个营业额周期内周转多次。即使周转不灵, 发生资金短缺, 必要时可随时变现这些资产, 以解决一时之急。

(二) 投资回收期短

与长期投资相比较, 营运资金的周转速度快、投资回收期短。通常情况下, 运营资金的回收期与企业经营产品的生产周期相等。因此, 改进产品的生产工艺、缩短产品的生产周期, 可缩短营运资金的回收期。

(三) 具有并存性

流动资金的占用形式从空间上看是并存的, 各种占用资金形态同时分布在供、产、销各个过程中, 这是由于生产经营的连续性所决定的。流动资金的占用形式主要有货币资金、储备资金、生产资金、成品资金等。

三、运营资金管理的基本要求

运营资金的管理就是对企业流动资金和流动负债的管理。既要保证有足够的资金满足生产经营的需要, 又要保证能按时按量偿还各种到期债务。

(一) 合理并控制流动资金的需要量

企业流动资金的需要量取决于生产经营规模和流动资金的周转速度, 同时也受市场及供、产、销情况的影响。企业应综合考虑各种影响, 合理确定流动资金的需要, 既要保证企业经营的需要, 又不能因安排过量而浪费。平时也应控制流动资金的占用, 使其控制在预算范围之内。

(二) 合理确定流动资金的来源构成

企业应选择合适的筹资渠道及方法力求以最小的代价谋取最大的经济利益并使得筹资与日后的偿还能力等合理配合。为此, 应当认真研究各种筹资方式下的资金成本, 选择合适的资金来源渠道。

(三) 加快资金周转, 提高资金使用效益

当企业的经营规模一定时, 流动资产周转的速度与流动资金需要量呈反方向变化。企业应加强内部责任管理, 适度加快存货的周转速度、缩短应收账款的收款期, 延长应付账款的付款期, 以降低占用和提高资金的利用效果。

四、运营资金管理中各个资金的动机和目标

运营资金中的现金、应收帐款、库存在企业的作用和意义是不同的, 只有区分好这些不同才可以更好的进行决策。

(一) 持有现金的动机以及现金管理的目标

企业持有现金的原因, 主要是满足交易性的需要、预防性的需要和投机性的需要。交易性的需要是指企业生产经营活动中货币资金支付的需要, 如购买原材料、支付工人工资、偿还债务、纳税缴款等这种需要发生频繁、金额较大, 是企业持有现金的主要原因。预防性需要是指应付意外的、紧急的情况而需要持有的现金, 如生产事故、自然灾害、客户违约等打破原先的货币资金收支平衡。企业为预防性需要而持有现金的多少取决于:企业的临时举债能力;企业流动资产的变现能力;企业对资金需求量预测的可靠程度;企业愿意承担风险的程度。应急性需要是指企业为抓住瞬间即逝的市场机会、投机获利而持有的现金。为了满足投机性需要而持有现金的, 在金融企业和投资公司中使用这种方式的较多。如捕捉机会超低有价证券、原材料等。

企业现金管理的目的, 就是在资产的流动性和收益性之间做出选择。合理安排资金, 以获得最大的经济收益。

(二) 应收账款管理的目标

企业发生应收账款的原因有以下两种:

1、激烈的市场竞争;

2、销售和收款的时间差距。

应收账款是企业的一项资金投放, 是为了扩大销售和盈利而进行的投资。而投资肯定要发生成本, 因此对应收账款的管理就是需要在增加的收益与增加的成本之间做出权衡。只有当增加的收益超过所增加的成本时, 才应适当增加应收账款的赊销额, 否则增加应收帐款的赊销额不一定对企业有利。

(三) 存货与存货成本目标

存货是指企业生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资, 包括材料、燃料、低值易耗品、在生产、半成品、产成品、外购商品等。存货在企业的流动资产中占较大的比重, 是一种变现能力较差的流动资产。

企业持有存货的目的主要有以下两个方面:一是保证生产或销售的必要物资储备;二是出自价格的考虑, 在原料价格低廉时, 大量储备、节约成本以备将来使用。

对存货的管理重点在于提高存货的使用效率, 力求把存货资金占用控制在一定的水平之内。为此, 需要对存货相关的成本费用进行分析研究。在存货管理中通常需要考虑的成本费用有:取得成本、储存成本和缺货成本。

五、企业营运资金管理的措施

企业运营资金中各个资金的比例不相同, 产生的效益以及成本是大有不同的, 只有充分的分析数据, 并提出相对应的措施才可以使企业的资金稳定中升值。使得企业处于有利的地位。针对各个资金的特点, 提出了以下的措施:

(一) 健全应收账款管理体系

为加强应收账款管理, 建议采取如下措施:一是明确内部管理责任制。很多企业认为催收账款是财务部门的事, 与销售部门无关。事实上, 销售人员应对催收应收账款负主要责任, 如果销售人员在提供赊销商品时, 还要承担收回应收账款的责任, 这样他就会谨慎对待每一笔应收账款。二是建立客户信用档案。对客户的各个方面先行考察, 根据客户的具体情况建立客户信用档案, 并进行信用等级设置, 对不同等级的客户实行不同的管理政策。三是严格控制信用期。应规定应收账款的收账时间, 并将这些信用条款写进合同, 以合同形式约束对方。如果对方未能在规定时间内付款, 企业可根据合同, 对拖欠货款采取法律措施, 以及时收回货款。另外企业可以采取相应的鼓励措施, 对积极回款的企业给予一定的现金折扣。四是实施审批制度。对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置审批制, 由各级部门审核。销售部门如采用赊销方式时, 应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量, 可行时再交由总经理审核。

(二) 强化库存管理

库存管理应因商品经营形式的不同而各有其侧重点, 商品的经营形式可以经销、代销, 也可以是联营。对于经营的商品来说, 从进货的一刻起, 商品的附带风险已全部转移到商家, 故库存管理的重点应放在保持合理的库存量和再订货点的确定。经济批量是必须考虑的, 但如果机械地考虑经济批量会导致资金不合理占用、库存结构不合理。因为随着季节性变化, 商品价格会有所不同, 制造商库存积压程度会影响产品价格, 企业可用的资金量等都决定着进货货量的大小。在现有价格趋稳、进货渠道比较畅通的情况下, 再订货点的确定成为重点。再订货点的确定必须考虑日销售量、交货期、保险储备等因素, 其中, 日销量的确定很关键, 特别是由于假日经济的崛起, 在交货期处于节假日时不能简单地取平均日销量, 而应该考虑假日消费增长因素。

代销或联营经营方式采取售后结算、商品可随时退货和调换的制度, 在网络技术条件下, 快速补货成为可能。在快速补货制下, 企业可大大减少存货量, 从而节约成本。而供货商可借助网络技术对其商品的销售做到适时监控, 当货架数量接近再订货点时, 则立即送货。快速补货制能否成功取决于诸多因素, 首先要求整个企业能制定出协调统一的计划, 其次对企业与供货商的关系提出了更高的要求, 紧密合作保持顺畅的联系, 及时沟通, 从而使交货时间、数量、质量都能完全符合规定。

参考文献

[1]、王振华主编《财务管理》经济科学出版社, 2007.3

[2]、段晓云、李德, 推行财务集中核算应请注意的几个问题.财会通讯, 2004.17

篇4：建立校车公司化运营体系

目前，仙桃市共组建校车服务公司15家，购置符合国家技术标准的专用校车350台，共有乘车往返学校的学生及幼儿23024人，所有乘车学生和幼儿基本上都坐上了标准专用校车。该市过去从事接送学生的近800多台不合格车辆已全部退出，过去从事接送学生的农用车、三轮车、拼装车、报废车已全部取缔，接送学生车辆超员问题已基本得到解决。实现了专业校车服务公司和标准校车运营学生的全覆盖。

实施背景

仙桃市每年约有2万多名中小学生及幼儿需乘车往返学校，涉及145所中小学和185所幼儿园。一直以来，该市从事学生运营的车辆大多为不合格车辆，车况较差，超员超速现象普遍，加之管理职责不明，监管乏力，道路安全隐患突出，学生乘车的安全问题始终难以解决。

国务院《校车安全管理条例》（以下简称《条例》）颁布后，仙桃市确立了“政府主导、属地管理、部门配合、市场运作、公司运营”的校车安全整治工作思路，从2012年初开始全面推行校车公司化运营模式，收到了预期效果。

创新内容

明确校车管理职责。制定《仙桃市校车安全整治工作实施方案》，成立全市校车安全整治工作领导小组，负责校车安全整治的组织与协调工作。规定各乡镇党委、政府对本辖区校车安全管理负总责，各地行政一把手为校车安全整治第一责任人；明确教育、公安交警、交通运输、安监、财政、质监、物价和工商等部门校车安全整治和监管职责。

制定校车扶持政策。公安交警、交通运输、工商、质监、物价等部门对校车公司组建提供便捷服务，各部门免收证照办理工本费以外的其它涉及校车管理费用，各地免收所涉行政事业性收费，保险公司按每座主险基准费率标准的30%即90元收取保险费，市财政每年划拨200万元专项资金用于对校车管理工作的奖励，对已组建校车服务公司并按校车运营方案购置专用校车的给予每车1万元的奖励。

规范公司组建程序。制定《关于组建校车服务公司及申请校车驾驶许可和校车使用许可的工作程序》，校车公司的组建由各乡镇政府牵头，采取市场化运作的方式进行。由有公益心、有实力、有校车经营意愿的业主向当地政府提出组建校车服务公司的书面申请，经乡镇政府同意并分别报市教育局、市交通运输局和市校车安全整治工作领导小组审核后，工商部门予以注册登记。教育、公安交警和交通运输部门按《条例》规定负责校车驾驶许可和校车使用许可的办理。

建立管理长效机制。出台校车公司管理章程、财务管理办法、驾驶员和照管员工作职责、驾驶员教育培训、学生上下车交接、校车停靠站台建设、校车检测维修、监控设施配置、事故应急处理、矛盾纠纷化解等10个方面的制度文本。校车服务公司的日常运营由各乡镇政府负责管理。市校车安全整治工作领导小组组建由教育、公安交警、交通及物价等部门参与的4个巡查专班，定期深入各地、各校及各校车公司对履行管理职责、路面集中整治、交通安全设施以及校车定价收费等方面开展经常性的检查督办和考核，考核结果纳入各乡镇社会治安综合治理考核范畴，严格结账。

（作者系仙桃市教育局局长）

篇5：公司运营管理流程

公司管理工作，简言之，是“管好人，管好财，管好事”。在此，就公司人资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定：

第一条人资管理流程

人资管理工作的三大重点控制是：①岗位的设置及岗位职责确定。②人员的选聘和淘汰工作。③人员考评及培训工作。

①岗位设置：根据公司的经营目标，明确公司的组织设计和岗位定编工作。经总经理起草报董事会审批后，严格按定编定岗要求执行。

②人员选聘：部门负责人提出要求公司分管负责人签批总经理签批人资部负责人落实

填表格及签

专业部门培训后上岗人资部和专业部门考核合格后签正式合同

③人员离岗：本人申请或部门劝辞人资部谈话并审议劳动合同终了事隶属专业部门谈话行政管理部办公用人资部离职协议离职

④人员考评：

隶属专业部门综合素质考评

⑤培训工作：ab、专业部门岗位培训

c、国家要求的培训及学习

第二条财务管理流程

财务人员由总经理选聘，财务部直接对总经理负责。公司的财务运作，严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。

①预算程序：公司各部负责人制定预算财务部审议算审核 董事长审批公司总经理审议并记录 审批后预算分发各部 财务部按预

②预算内费用核销程序：公司各部负责人同意要求制单公司负责人审批财务部审批经办人办理并按财务 核销。另公司总办费用报公司总经理审批，总经理费用报总办成员审批。

③预算外费用。预算外费用原则上不得发生。确有必要报董事会批准后方可发生，并经董事长审核后核销。

第三条项目运作流程

每一个项目的良好运转是公司效益的源泉，项目运行的好坏取决于项目的前期策划及过程管理。流程如下：

①前期策划。部门负责人草拟策划书及合同策划部、销售部等负责人进行项目策划分析 容转各相关部门，并对项目部负责人交底进入现场实施

②过程管理。以项目工作目标责任书为依据，由工程管理部整体负责过程管理。其他相关部门在服务的同进，督促各部门与项目部相关工作。结果反馈到工程管理部或各公司负责人，再由工程管理部汇总报各分管公司负责人。

篇6：公司运营管理方案

通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

4.1.2演进阶段

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个

阶段：

近期：

梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理;构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平;初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程;优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。

远期：

建立以客户为中心的 IT 运营服务体系;建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台;持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

4.2.1总体实施方案

根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理;初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理;初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

4.2.2服务流程实施方案

(1)服务台

1) C 电信公司 IT 服务台的定位

C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故;又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2) 服务台流程

服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) →问题接收(服务台人员) →问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员) →填写变更通知单→问题确认(服务台人员) →近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

3) 核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系;在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

4) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

5) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

6) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势;结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

(2)支撑平台建设目标

支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。

国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

(3)支撑平台建设建议

由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。

4.2.4组织及人员保障实施方案

(1)组织及人员保障建设策略

1) IT 服务管理任务外包原则

有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营管理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司安全带来不可控风险。

2) IT 服务管理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高服务响应效率、提升运营服务质量;重点保障核心运营管理系统;集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。

3) IT 服务管理岗位前置建议

根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

运营服务响应组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

(2)组织及人员保障建设目标

IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1) 运营服务响应组

负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告;对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

根据需要运营服务响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

2) 系统软件组

负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组(负责 BSS 的系统软件维护)、OSS 小组(负责 OSS的系统软件维护)、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组(负责 EDA 的系统软件维护)及基础平台组(负责基础平台的系统软件维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

3) 硬件平台组

负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设 BSS 小组(负责 BSS 的硬件平台维护)、OSS 小组(负责 OSS的硬件平台维护)、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组(负责 EDA 的硬件平台维护)及基础平台组(负责基础平台的硬件平台维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

4) 业务软件部

负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。

根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

5) IT 服务项目组(虚拟团队)

项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

(3)组织及人员保障建设方案

4.2.5管理制度实施方案

(1)日常管理办法

为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。

1)故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

2)IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

3)IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

4)IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

6)超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57

(2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的`平滑过渡升级。

(3)自身人力资料保障可能不足

在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

(4)流程实施执行力度可能不够

虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

(5)相关部门参与及配合的力度有可能不够

IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败;另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

(6)支撑平台在短期不能发挥作用

IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

(7)厂商配合力度不强或投入人力资源不足

a)一次解决率(10 分)：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。

本指标若达到 70%以上(包括 70%)，则得到满分 10 分;达到 60%而未满 70%的得 8 分;达到 50%而未满 60%的得 6 分;达到 40%而未满 50%的得 4 分;达到 30%而未满 40%的得 3 分;达到 20%而未满30%的得 2 分;达到 10%而未满 20%的得 1 分;10%以下则不得分。

公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100%

b)及时处理率(20 分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

若每一环节的及时处理率到达 90%以上(包括 90%)，则对应的岗位分别得到满分 20 分;达到 80%而未满 90%的得 15 分;达到 70%而未满 80%的得 10 分;达到 60%而未满 70%的得 5 分;60%以下则不得分。

公式：及时处理率=及时处理工单数/总共处理工单数×100%

c)挂单率(-3 分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10%，则相应岗位的总评分将扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2 分;5%以下则不扣分。

公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量×100%

d)客户投诉率(-3 分)：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

若本指标达到 10%以上，则该岗位的总评分扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100%

e)越级投诉率(-5 分)：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

若本指标超过 10%，则相关岗位的总评分扣 5 分;若达到5%而未满 10%，则扣 3 分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100%。

4.2.6问题与对策

IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

1)工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

2)对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

3)加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

4)每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

5)对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

a考核管理办法

IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施;

1)考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

2)每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核;

3)本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

4)考核指标及公式：

a)及时响应率(5 分)：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时响应率=及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100%

b)及时回复率(5 分)：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后(及时处理)的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5 分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时回复率=及时回复的工单/总共回复的工单数×100%

系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。

与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望

5.1 结论

本文的研究结论主要包括以下几点：

(1)查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

(2)IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

(3)由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。

(4)本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。

5.2 展望

本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

(1)本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

(2)本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

(3)由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

(1)针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论(如结构方程模型)来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

(2)在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。

篇7：管理公司运营手册(企业文化)

企业远景（致力于品牌塑造和品质创新，打造中国领先的国际化酒店管理公司。）

企业使命（通过我们独特的酒店产品和品牌优势，为顾客提供更优质的服务体验；为业主实现更长远的投资利益；为社会打造更多的精品酒店；为员工创造更大的发展空间从而实现员工自身价值。）

企业核心价值观（以人为本）

企业理念

1、工作理念：每一分每一秒做最有生产力的事情；

2、计划理念：一日之计在于昨晚，一开始就冲刺；

3、顾客理念：顾客就是裁判，全心全意为顾客服务；

4、教学理念：我们不用语言教学，我们用心灵撞击心灵；

5、节约理念：节约一块钱比赚一块钱来得容易；

6、服务理念：没有给顾客留下创造利润的结果，那就是“0”服务；

7、营销理念：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易；

8、培训理念：驯马很贵，不训更贵；没有经过培训的员工是企业最大的成本；

9、人本理念：人是企业竞争的第一资本，创效益是人不是设备！

10、学习理念：贫者因学习而富，富者因学习而强；学习是最赚钱的投资，是强大自己的筹码！

11、团队理念：血浓于水，没有个人牺牲，哪有团队建设！

12、委屈理念：心里能承受多大的委屈，就证明你就能干多大事业！

13、成功理念：成功就是找方法而不是找借口；就是把简单的事情反复做；

14、收入理念：不是我们收入少，而是贡献不够；

15、管理人员理念：是帮下属修路，而不是修“人”；

16、困难理念：到了黄河不回头，摆渡过河；到了南墙不碰头，拆墙铺路。

17、企业作风：实事求是，竭尽全力；先做再说，莫说在做。

18、质量观念：质量是保证，品质是关键！

19、感情价值：感情常常比语言更重要，行动创造感情。

20、客户价值：感恩每一位客户，客户的满意是我们最高奖赏。

21、企业口号：我是家天下人，振兴家天下是我的愿望，为家天下奋斗是我的目标。

22、团队价值：这里有爱我的伙伴，关心我的人，帮助我的人，我没有理由离开他们，因为我爱他们，爱这一群伙伴，爱我的家人„„

23、服从理念：绝对服从，是！是！是！

24、执行理念：没有借口，立即行动！

25、做人理念：好人说你好，坏人说你坏，证明你好坏分明；如果好人说你不好，坏人说你不坏，那就是你好坏不分。

26、检查理念：检查是管理的一半！下级不会做你希望的，只会做你检查的。

27、尊重理念：让同仁习惯尊重制度，而不是尊重上司。

28、公平理念：公平的本质就是不公平！

29、分配理念：按劳动结果分配，而不是劳累的程度分配！

30、成果理念：我们绝不亏待做出成果的人，也绝不贿赂没有成果的人。

31、制度理念：一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。

32、好报理念: 不是好人就有好报，而是好报造就好人。

33、待遇理念：待遇公平的本质就是不公平，要有差异化。

34、领导理念：一个领导者可以心慈，但绝不能手软。

35、痛苦理念：使我痛苦者必使我强大！

36、奖罚理念 ：奖励引发贡献，惩罚避免损失。奖惩都要在约定的第一时间坚决兑现。

37、伟人理念：伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

38、回报理念：只要真正站在老板的立场上，为老板创造价值，而且超出老板的期望，作为你的第一客户的老板就会为此感动，你也会得到相应的回报。如果没有回报，那么你就培养了一个老板。

39、企业家理念：企业家是世界上最苦、最累、最孤独、最不容易的人，如果你具备了企业家的工作精神，想不成功都难。

40、提升理念：培养可以接替你的人，你就可以升职了。

41、成本理念：员工不能创造利润时就是在浪费成本

42、痛苦理念：使我痛苦者，必使我强大；

43、领导力理念：领导力就是有人愿意追随你的能力；

44、成功难理念：成功难，成功难，不成功更难，因为要忍受一辈子的平凡和痛苦；

篇8：国有交运集团运营资金管理

近来, 由于银根紧缩, 交通运输行业的资金运营情况变得日益紧张, 这也在另一个方面抑制了社会经济的发展。由于大部分企业的原材料和燃料依靠外地调拨, 这就需要先预付大量的款项, 而由于各种原材料价格上涨、银行信贷收紧, 利率和人工成本上升, 使得企业的资金短缺, 再加上交通行业点多面广, 资金较为分散, 使得资金紧张的状况日益严重。

二、国有交运集团营运资金缺口大的原因

首先, 随着市场经济的发展, 国有交运集团规模逐年扩大, 在扩展生产能力的同时, 可流动性资金相对缩小。这在一定程度上阻碍了其扩大规模的速度和技术改造的步伐。造成国有交运集团的经济效益长年得不到提高。比如之前在国内比较有名的金华市汽车运输总公司, 曾是一家发展近五十载的国营骨干型运输企业, 相较于国家核拨流动资金数额, 实际年度定额流动资金平均超过额定数100%。经常因缺少可流动性资金, 而欠交国家规费数百万元。

其次, 国有交运集团营运资金缺口大还有一个原因, 即由于其内部经营管理不善造成的。变相造成了集团内可流动性资金紧张。详见表2-1。

三、国有交运集团营运资金管理的现状

(一) 国有交运集团对营运资金可能会产生的潜在风险不够重视

国有交运集团对营运资金管理的重要性认识存在较大误区, 整体重要性认识意识薄弱。而且, 大多数交运集团没有进行应有的资金财务预算环节, 使得在实际处理中, 无法把握营运资金的良好运用情况。还有些交运企业将注意力过多的放于企业发展中面临的实际性困难, 而未将营运资金的管理与其他工作相结合。在面对因资金紧缺而可能存在的潜在风险时 (尤其是已经存在的风险) , 无法及时应对, 缺少行之有效的解决方案。而且, 由于在日常管理中对营运资金风险重视不够, 一旦面临风险时, 集团管理者常会出现化解风险的决心不足。

(二) 对营运资金实行分散性管理

交运集团的管理者多是实行传统管理思想和管理模式。在集团内部也多是各部门分别实行各自管理, 管理各异、安排各异。间接造成集团营运资金的流动情况较为分散。给集中式的集团管理制带来一定的负面效应。此外, 也正是由于集团营运资金的流动情况较为分散, 使得集团内大部分营运资金的使用欠缺一定合理性, 在一定程度上造成了货币资金资源的浪费。再者, 交运集团在营运资金经常短缺的情况下, 为了解决现状, 常常需要花费较大的代价多渠道筹集资金, 侧面形成了集团实际的营运资金保有量与负债筹资额双高的局面。

(三) 集团内部缺少对营运资金的监督管理

当前我国交运集团, 尤其是国有交运集团内部缺少对营运资金的监督和管理。有些交运集团即使有相应的营运资金监管机制, 但是在企业背景下, 要么形同虚设, 要么对资金监管责任划分不明确。国有交运集团一旦面临营运资金问题, 在实际解决时往往缺乏问题处理力度, 相关部门和人员的监管职责是实际执行中强度也较弱。

四、加强国有交运集团营运资金管理的作用

(一) 有助于维持和提高集团的偿债能力, 以及应付紧急情况

国有交运集团内营运资金的实际流动情况 (如流入、流出和结存) , 在很大程度上会影响交运集团的“财务流动性”。因此, 良好的营运资金管理, 比如营运资金的流入和流出能够良好配合, 能够有效维持和提高集团的偿债能力。此外, 在营运资金管理中留出适当且充足的安全储备资金, 除了能够满足正常开支需求, 还能以备应付紧急情况。

(二) 有助于营运资金的运用达到最佳状态

其实, 无论何种企业类型, 营运资金都不可以过多或者过少无论哪种情况, 对企业都是有害的。而良好的营运资金管理, 能够帮助交运集团的营运资金情况避开两种“极端状况”, 维持在一个科学合适的水平上。具体而言, 倘若交运集团营运资金过多, 必然会有一部分未参与到集团的正常运营之中。在造成营运资金闲置的同时, 还会在通货膨胀时面临购买力损失的风险, 并将最终影响交运集团的经济效益。同理, 倘若情况相反, 交运集团倘若实际拥有的货币资金数量过少, 不仅影响集团维持正常的运营, 而且还有可能会危及整个集团的偿债能力, 对集团本身造成一定负面影响。

(三) 有效的营运资金管理, 有助于防止集团舞弊行为的产生

在交运集团的各项资产中, 营运资金是应用最为广泛、涉及面也最广的一项资产。不仅如此, 其还极易发生挪用、挤占、盗用等现象, 以及舞弊行为。在此情况下, 倘若交运集团具备良好的营运资金管理模式, 不能能够保证货币资金保管妥善, 收入确实支出正当, 还能从根本上有效防止资金舞弊行为的产生。

五、针对国有交运集团营运资金管理的未来建议

(一) 注重集团整体财务管理, 保证营运资金合理使用

若要从根本上提高营运资金的使用效益, 应严格注意营运资金的截流现象, 应从整体上集中资金, 统一使用。要彻底禁止集团内部开设“小金库”, 一旦发现要彻底清查, 争取将“体外”资金全部纳入集团内部, 做到营运资金全部“体内循环”。与此同时在采购燃料、原材料时, 要编制采购预算, 并且可以辅之以“招标”的形式, 节省开支。同时, 还要切记盲目采购, 减少不必要的资金浪费和库存积压。再者, 营运资金在使用时, 要有一个定额标准, 通过设置标准, 在有偿使用的同时, 在.定额内节省开支。

(二) 及时补充营运资金, 补充机制要完善

营运资金的补充, 首先可以利用交运集团的自有资金。倘若自有资金部分仍旧无法全部补充, 可以向银行争取贷款弥补不足部分。每个会计期末, 集团都要从未分配利润中留存一部分添至营运资金之中。此外, 交运集团还应将每个会计期流动资金的增长幅度考核计入集团绩效, 并将其作为一项重要指标。改变以往的只关注投资额和会计期末所实现的利润情况的片面观念。营运资金的多寡, 直接关系集团的持续经营能力。再者, 由于当前交运集团营运资金常常会面对不足的情况, 市场需要向银行贷款。在此情况下, 建议在集合集团生产经营情况和现有流动资金情况的同时, 核定流动资金贷款定额。

(三) 建立和落实交运集团营运资金内控机制

如前文所述, 国有交运集团对营运资金管理的重要性认识存在较大误区, 整体重要性认识意识薄弱。笔者建议, 交运集团应注意把握资金风险控制点, 也即风险与收益的平衡点, 在该点集团所处的资金风险为最大。再找出关键风险控制点后, 交运集团应结合自身特点和营运资金的需求情况、现实拥有情况, 制定适合自身集团的营运资金内控机制, 集中精力防范营运资金的潜在风险。此外, 交运集团在制定自身的营运资金内控机制时, 还应严格遵守内部控制规范等法律法规。

交运集团营运资金内控机制除了需要重点把握资金使用环节外, 对资金筹集、具体会计管控措施等也需要重点掌控。可以通过制定“资金集中归口管理制度”, 对资金的使用、取得、监控等加强管理, 划分人员权限, 不相容岗位要严格分开, 形成有力的内部牵制关系。此外, 还要对营运资金的具体使用情况进行跟踪监控。笔者认为, 无论多么优秀的管理模式, 倘若没有一个良好的内控机制, 其执行情况的严格性将难以保证, 加之人员的主观性和惰性, 良好的管理模式可能最终难以达到其效用。因此, 在加强对交运集团营运资金管理的同时, 还应建立和落实其营运资金的内控机制。

摘要：笔者立足于国有交运集团, 以营运资金管理为视角, 探讨了当前交运集团营运资金缺口大的原因, 并在此基础上分析了国有交运集团营运资金管理的现状, 随后对其未来发展提出了自己的建议。

关键词：国有交运集团,营运资金管理,缺口,建议

参考文献

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