羊城晚报报业集团运营管理（精选8篇）
篇1：羊城晚报报业集团运营管理
论羊城晚报报业集团的企业管理及发展
【摘要】随着互联网新兴媒介的出现和普及，报业方面，过去的管理经营模式已经无法适应新老媒体交替竞争的现状。这导致报业集团化的出现。顺应中国报业集团化的趋势，1998年在《羊城晚报》的基础上创办了羊城晚报报业集团，改写着中国报业从“文人办报”到“集团办报”的历史。今天的集团，囊括了报刊、金羊网，以及广告公司、发行公司、创意产业园等子公司。在与同类省级报业集团的交流和竞争中，羊城晚报集团坚持打造综合型现代化的传媒旗舰。我们相信，羊城晚报报业集团会在新的时代实现新的突破，不断走向更新的发展时期。
【关键词】羊城晚报报业集团 竞争力 人才资源管理 品牌战略
从世界新闻史发展过程来看，新闻媒介的产业化出现于19世纪30年代，经过100多年的发展，传媒集团化实现了重大的突破，由一开始单一媒介的集团化逐渐发展为跨媒介跨行业的集团化，以至当今国际互联网背景下跨国界的集团化。①对于我国现实情况来说，要求媒介实现集团化不只是政府力量推动的因素，更多的是因为市场竞争和外部压力共同作用下，要求媒介适应新环境所要做出的调整。羊城晚报创刊于1957年，作为中国第一份大型综合性晚报，它一直以鲜明独特、新鲜活泼的特点吸引着读者。面对20世纪90年代社会主义市场经济的提出和兴起，报业经济环境的改变促使羊城晚报优化自身资源，走出一条以质取胜的道路。于是，羊城晚报报业集团在许多人的深切期待中成立，使之能够走在报业发展的前沿上。
一：羊城晚报报刊集团的创立背景及介绍
20世纪90年代，随着社会主义市场经济的提出以及对外开放程度的进一步扩大，过去过于行政化的报刊运营模式使资金过多用于重复建设和低起点建设当中，削弱了媒介资源的质量。政府的过多参与使媒介无法呈现活力，发展速度缓慢。加入世贸的环境因素要求媒介企业适应市场化的需求，按照企业运作方式来进行，强化以往在事业管理体制下削弱的企业角色，引进外国先进的企业经营和运作方式。实现社会效益和经济效益的统一。
1996年5月29号，广州日报报业集团正式成立，作为中共中央宣传部批准建立的第① 传媒集团化的背景和概况 http://.cn/chinese/zhuanti/baokan/444510.htm
一个报业集团，在短期内已初现成效。这给所有渴望企业转型的报社参考和学习的机会的机会。1998年，同时与羊城晚报报业集团共同建立的还包括南方日报报业集团等四家。至此我国报业集团化开始呈高峰发展。
羊城晚报报业集团创立10年来，现今已经由“母报”羊城晚报衍生出“子报”“子刊”②，包括国内第一份实现全彩印刷的大型综合性日报《新快报》、中国报业史上第一份以经济所有制界别命名的报纸《民营经济报》、生活类潮流周刊《可乐生活》《优悦生活》，以及《广东建设报》、《羊城体育·足彩大富翁》等。同时，随着报刊不断推行产业化，羊城晚报报业集团按媒介业务性质不同，、建立了羊城晚报广告公司、金羊发行有限公司、羊城晚报印务中心、羊城创意产业园、羊城晚报出版社。而金羊网作为羊城晚报报业集团的官方媒介网站，以及由媒介功能本身的新闻资讯平台发展为集新闻、服务类信息和电子商务平台相结合的门户类网站。
二：羊城晚报报业集团的管理优势
面对报业蓬勃发展的新局面，羊城晚报集团审时度势，及时把握时代脉搏，顺势发展，在激烈的报业竞争中坚持自身特色，将多年办报形成并坚持的“羊晚人文化”落实到新形势新环境的实践当中，及时调整自身管理运营方面不足，不断提高企业人才素质，走综合传媒发展道路。在报业行业中，开辟出属于自己的一片天地③。
1：媒介产品坚持做强做大，建立品牌意识
作为国内数一数二的晚报品牌，《羊城晚报》创报44年来，依靠一流大报的专业操守、卓越的见识、正确的报纸舆论指导为人称赞。借助晚报时效性的优势，每天坚持以“当日新闻当日播”的原则，使读者能够及时受到最新新闻资讯，与世界与生活同步。《羊城晚报》长期以来，靠贴近生活、贴近事实、贴近读者的办报方针囊括了不同年龄段的家庭观众，2003年日发行量179万份，已位列全球日报发行量20强。2009年8月27日《羊城晚报》与腾讯公司合作，开通QQ报料平台，接下来又启用国内报业首个“飞信爆料热线”。结合互联网发展的强烈趋势，强势推出《网事博览》版，报道网上热闻、热图、热点人物等，追②
③ 《报业集团枝繁叶茂》，羊城晚报 2010年2月10日 星期三 A16版《把握时代脉搏，打造综合型现代化传媒旗舰》，《印刷世界》2007年第4期
求与时俱进。该些措施都在很大程度上拓宽了报纸获取新闻信息的渠道，在与读者互动和关注民生方面大大领先于国内同类晚报，提高了报纸总体的竞争力。
以《羊城晚报》为主打的羊城晚报报业集团，在总结过去晚报运营管理的成功之处和不足的同时，将丰富的办报经验和优秀的管理运营方针落实到了其他子报刊的创办和发展之上。随着按需印刷和专业化个性化媒介的不断出现，同时面对同行的竞争，为了满足不同受众群体的需求，因此实现媒介市场的分众化，媒介产品品种更加齐全。《新快报》提倡“新锐、新知、新见”的办报原则，坚守白领和中产阶级作为该报的忠实读者群体，以关注民生、服务社会为宗旨，与读者通过报料方式积极互动，互动强调新闻资讯的实用性，同时不乏新鲜时尚的生活服务类信息，以求全方位贴近受众信息需求，版面设计新颖。《新快报》入选世界日报类发行量百强，连续两年在平媒广告增长量上位居全国第一。④2004年，报业集团通过与侨鑫集团有限公司合作，联手打造海外华文报纸《澳洲新快报》，开辟了集团发展的新天地。《优悦生活》定位高端品味读者，以密集发行的姿态，广泛出现在广州及周边城市的街头、便利店、机场和星级酒店，成为南中国城市第一本立足本土时尚消费的高端生活杂志。
金羊网作为互联网技术与传统媒介完美结合的新型媒体，在传播信息资讯的方法模式上应该区别于报刊。在时效性方面，金羊网实现24小时不间断更新最新新闻信息；在互动性方面，金羊网可让所有人向羊城晚报报业集团旗下的所有报纸投稿；在共享性方面，网民可同羊城晚报集团共同分享图片库、报刊历史资料库（电子版）这些具有相当价值的信息资料。这三种性质是当今互联网发展的必然趋势，恰好就是金羊网能够成功作为华南地区最有影响力的新闻资讯网站的原因。
2：注重人力资源工作，培养优秀人才队伍
在中国当今的报业发展中，报刊创办发展的速度远远超越许多其他传媒业，随着报业集团化的不断普及，以及国民教育水平的普遍提高，报纸种类和发行数量会随环境和需求而不断增长。借此看来，我们报纸的发行市场容量仍相当可观。⑤而传媒业被视为21世纪最能够创造巨大财富，提供广大就业空间的支柱产业。对人才的需求同步增长。同时，当今报业竞争激烈，其竞争核心也不外乎对社会舆论的影响力。影响力来自报纸本身的特色和质量，④
⑤ 百度百科 新快报 http://baike.baidu.com/view/563627.htm《从“材”到“才”到“财”——从羊城晚报报业集团的实践谈人才的培养与开发》，中国报业, 2004年 07期
以及本身的品牌效应和经营管理水平。这些因素都离不开对高素质人才的需求。
然而，每年毕业生纷飞的简历都会投向各大报社，让人感慨的是，报社招人从来不用愁，问题是高素质的各类人才从来都十分稀缺。理论上，高校应该是企业人才的第一孵化器，但我们发现，大学里面的新闻专业基本上仅仅以培养“内容生产”的对象为主，面对瞬息万变的媒介市场，传统的高校人才培养模式已经无法实现同步。
与大多数新闻单位一样，长期以来，羊城晚报每年都接受应届毕业生，结合实际，对选择的高校专业、地域进行了严格的限定，选择方法大多由学校分配或本人上门求职或报社根据学校的推荐名单到学校选定。1998年报业集团创建之后，报社不断加快业务细化扩展，造成人才需求大大增加。借此机会，羊晚拓宽招揽人才的范围，在新闻界中较早将招聘人才的步伐迈向全国，招收多学科的专业人才。改变了过去单纯吸纳新闻中文专业的毕业学生，造成人才结构不合理的方法，注重选择文理结合的研究生、双学位学生及其他专业的人才。同时，羊城晚报也注重对高学历人才的吸收培养，近年来招进的硕士生、博士生占了一半以上。
从事精神产品生产的报刊工作者与其他行业的从业人员相比，应具有更高的综合素质。在当中，不得不提要有文化素质和专业学科知识，还要有善于开拓、创新的业务能力。⑥做一名专业的记者，需要有敏锐的视觉和嗅觉，在丰富多彩的社会生活中发现有价值的信息事件作为撰写新闻的素材。而记者撰写新闻消息，需要对他所报道的专业领域知识要有一定程度的了解，对新闻业务水平要有相当的水准。随着社会专业化分工和受众阅读需求种类细化的情况出现，记者在报道方面的专业知识技能要求不断提高，这就要求媒介集团在员工知识技能培训下不断下功夫，结合个人自身的才能让记者适应不断更新的信息内容。
做“提供让老祖母都能看懂的经济新闻”是羊城晚报面对市场经济的今天，不断更新的经济信息融入老百姓日常生活当中，所作出的战略性抉择。传统的经济新闻充满许多晦涩难懂的专业名词和数据图表，而想要在当今经济新闻界同行激烈竞争中立足不败之地，就必须走出一条改革经济新闻写作模式，使市民大众都能够接收到他们生活必不可缺的重要信息。而在记者专业需求上，必然要有稳固的经济金融专业基础和一定的实践能力。羊城晚报在这方面，有意识地接收经济、金融、工商管理等专业背景的国内外应届本科毕业生。对这些“报界新人”，报社邀请业界著名的专业学者亲临报社进行指导培训，同时对其进行多岗位轮换培养，安排到采编一线压担子，交任务，要求在亲自实践当中拥有过人的新闻敏感度和经济信息分析能力，借此锻炼出一流人才。近年来集团为建立的羊城晚报新闻学院，更加⑥ 《报刊传播业经营管理》 倪祖敏著 复旦大学出版社
成为对内培养优秀人才的重要基地，同时也说明集团在人力管理方面所下的苦功。
三：羊城晚报报业集团的发展障碍
广州作为中国报业市场化变革的先锋，其报业竞争之惨烈可想而知。一个城市集中了广州日报、南方日报、羊城晚报三大报业集团，在对读者数量、广告收入、传媒人才等方面的激烈争夺战中，羊城晚报报业集团一直处在不利的位置上。尽管羊城晚报仍然可以坐拥数以收入，但面对近乎疯狂扩张整体规模的竞争对手，市场占有率逐年下降，最终失去了广州媒体广告收入的龙头地位⑦。
由于电视媒体的不断发展以及人们生活习惯及休闲爱好方式的转变，据调查，晚报的阅读率也在逐年下降。同时互联网新闻时效性的增强，使原先“当天早上的新闻晚上看到”的优势也已经不复存在。新时代的人们有不少开始向互动性更强、报道内容容量更大的新闻网站转移，ipad的出现看似拯救了颓势的报刊媒体，实际上却给了它们一记重击。《羊城晚报》要怎么实现转型，以适应新老媒体交替的必然趋势呢？这是许多人一直在思考的问题。《羊城晚报》在面临“后辈”《广州日报》等新晋报纸的挑战时，作出的反应显得有些措手不及，成了最后竞争落败的主要原因。原本我们可以看到，创新是羊城晚报人几十年来一直敢为人先的优势所在。可是在竞争加剧的关键时刻却没有发挥作用，只能在一定程度上说明集团内部的机制出现了问题。媒体的时代是不断向前发展的，而一个报业集团的组织管理体制和运作制度如果无法适应发展的需要，则会给整个企业的发展带来巨大的伤害。适者生存，达尔文的进化论告诉我们的。
四：结论
羊城晚报报业集团在积累总结母报《羊城晚报》发展40多年的经验和不足建立起来，在市场经济环境下，力求将企业做强做大，坚持走综合传媒发展道路。面对媒介市场逐步转型的今天，尽管遇到了不少阻碍，但高素质的羊晚人秉承新闻办报人的理念，不断克服前路上的困难。我们相信，羊城晚报报业集团会在新的时代实现新的突破，不断走向更新的发展时期。⑦ 《羊城晚报的中兴之路》 喻乐
篇2：羊城晚报报业集团运营管理
固定资产投资管理部分
1、根据总公司固定资产投资管理办法实施细则，改建大修项目申报的要求：下一年度改建大修项目投资计划于每年10月30日前申报。
2、根据总公司固定资产投资管理办法实施细则，关于改建大修项目竣工结算管理内容，工程竣工验收合格2个月内，项目实施单位向规划建设部提交竣工结算资料。
3、根据总公司固定资产投资管理办法规定，项目单位投资总额30万元(含)以上的项目，须编制并上报以下立项申请文件，经总公司审批后方可进行。
4、根据总公司固定资产投资管理办法，企业自有资金出资改造、投资额30万元以下的项目，需履行备案手续，项目单位应在项目实施前10个工作日内报总公司备案。
经营管理
5、物业集团所属分公司有权审批或订立租期1年以内(包括1年)且年租金30万元以下(含30万元)且租赁面积100平方米以内(包含100平方米)的房屋租赁合同、房屋使用协议。
6、须上报总公司进行会审合同年限在3年(不含3年)至(含10年)之间或者年标的额在50万元(不含50万元)至200万元(含200万元)之间的，分公司应于合同签订前将拟签合同文本上报集团进行会审并上报总公司经营管理部。
7、各所属企业不允许签订对方有中介转租、转包行为、任何形式的土地租赁的房屋租赁或使用合同。
8、限制签订合同企业：印刷厂、幼儿园、市场等有安全隐患的承租单位和构成竞争威胁的行业如物业出租、旅店等行业。
9、分公司根据审核意见修改合同，如分公司对审核意见有异议，需一个工作日内将理由上报集团，集团一个工作日内进行复核并回复分公司意见。
10、对于经总公司批准订立的合同，应在合同签订之日起5个工作日内将所签合同及相关附件的副本上报总公司经营管理部。
11、签订合同时，应充分考虑我方的经营能力和履约能力，合同中对我方履行义务的约定不得超出我方的履约能力。
篇3：浅析报业集团固定资产管理
固定资产管理是内部控制中的一个重要环节。保证资产的安全、完整, 使集团内部的固定资产能有效、合理使用。
报业集团分支机构繁多, 固定资产管理上存在不足之处。
1 存在问题
1.1 固定资产归属不清
(1) 同一公司内部, 由于经营机构的设置变动, 固定资产没有及时转移到实际使用部门, 如下表所示。
由于部门变更, 其中市外部、综合部、会展部的固定资产, 三台电脑分拨给了医教部一台, 电信部两台, 资产使用转移, 但账上并没做相应处理, 造成账实不符;折旧费用没有准确归集, 医教部、电信部资产折旧费用偏低, 综合部、市外部已不存在, 但费用仍在不断产生, 费用归口不清。
(2) 集团内部公司之间, 固定资产随意借用, 没有及时办理调拨手续, 引起相应费用归属模糊, 资产无法有效监管, 例如:广告公司的车辆传媒公司在使用, 在固定账册上, 留在广告公司。资产间归属、费用归集不明。
1.2 固定资产日常管理不到位
固定资产只在初始购置时, 资产的使用管理部门, 只知使用, 不知把管理责任落实到部门与相关责任人, 造成资产流失或是提前报废。
1.3 固定资产利用率不高
部门间存在固定资产配置不均的现象。就拿打印机而言, 一个办公室三个办公人员, 人手一台打印机, 由于打印机在相关部门的普及率, 造成机子的配置都是低档次配置, 经常会有修理、更换现象, 与其这样, 还不如在该部门配置一台高配置的激光打印机效率高, 把低配置打印机调配给使用率相对较低的部门。
这些现象的存在, 造成固定资产账实不符, 费用归集与使用部门相脱节, 管理效能的低下, 隐形成本的急剧上升。
针对这些问题, 必须有效建立固定资产管理机制, 规避风险。
2 建立有效管理机制
2.1 建立固定资产管理员、固定资产使用制度
集团财务部负责固定资产统一管理, 设置固定资产专管员一名;各公司 (部门) 必须指定专人管理固定资产, 对所管辖的固定资产管理负领导责任, 并保证账实一致;本着“谁使用, 谁管理”的原则, 各使用单位或个人对固定资产的实物状态负责, 并于每月月底向集团财务部上报固定资产月报, 以便集团财务部了解资产动向及状态。
2.2 明确公司固定资产管理员的职责
第一, 建立和维护纸质版和电子版的固定资产台账。
第二, 负责对购置、调入的固定资产进行验收, 填制固定资产验收单。
按规定要求对本公司的固定资产进行编码;负责实物标签的粘贴及更新。建立“固定资产登记簿”, 对公司固定资产增加、减少、调拨等变动情况进行登记。定期与部门固定资产管理员和使用人核对固定资产的在用情况。对毁损、报废、丢失等造成固定资产损失的, 要分清责任。对非自然灾害等人为因素造成的损失, 应由过失人按公司有关制度进行赔偿。组织实施公司固定资产盘点工作。对盘盈、盘亏的固定资产, 应及时办理相关手续, 填写“固定资产盘盈报告表” 、“固定资产盘亏报告表”, 并将有关凭证交财务部门入账。负责公司固定资产档案保管工作。办理固定资产使用人离职前的固定资产移交工作。部门固定资产管理员离职或变更交接工作时, 负责监交。抽盘相关资产, 检查盘点信息的准确性。
第三, 落实部门资产管理员职责。
在公司资产管理员职责明确的情况下, 相应设置部门资产管理员, 职责参照公司资产管理员, 以便责任能层层落实。
第四, 规范固定资产的编码设置。
集团内部根据各分支机构设置相应代码, 可设置传媒公司代码101、广告公司代码102、印务公司103、发行公司104。
(1) 常态下固定资产的编码
ZZZ-XXXXXX-YYY (12位)
ZZZ——公司代码 (用3位数字表示与总账保持一致) ;
XXXXXX——顺序编码, 公司所有资产大排队;
YYY——该固定资产增值时的编号记录。
如广告公司服务器, 其编码为102-000006-000;购置为服务器升级的固定资产时, 其编码为102-000006-001。
(2) 调拨固定资产的编码规则
为跟踪固定资产的调拨, 同时方便公司间固定资产的检索, 特制定调拨固定资产的编码规则如下:
①对于固定资产编码第三段为“000”的固定资产进行调拨, 其编码规则为:
AAA-XXXXXX-BBB (AAA——调入公司代码, BBB——调出公司代码, XXXXXX——原调出公司的数字编码, 保持编码不变。
举例说明如下:
广告公司的一台电脑调拨到发行公司, 调拨前资产编码为:102-000088-000, 调拨后调入公司应将原来的资产编码改为:104-000088-102。
②对于固定资产编码后3位数为非“000”的固定资产进行调拨, 其编码规则为:
AAA-XXXXXX-CCC。AAA——调入公司代码, CCC——等于500+原三位编码, XXXXXX——原调出公司的数字编码, 保持编码不变。为查询到调出公司的信息, 需要在备注中录入调出公司的代码。
举例说明如下:
广告公司调拨到发行公司, 调拨前资产编码为:102-000053-001, 调拨后调入公司应将原来的资产编码改为:104-000053-501。
同时账务处理时, 备注录入原资产调出公司信息。调拨的固定资产编码和相关信息的修改, 由调入方负责。
第五, 固定资产及时贴标签, 在固定资产清册中使用人签字确认。
根据集团固定资产编码设置规则, 由固定资产专管员发起, 在集团内对固定资产进行清理、盘查。所有资产按部门分类登记, 部门间已调整的、公司间已经调剂的, 登记造册。同时对固定资产按编码贴上标签, 让实际使用人在清册中签名, 落实责任人。通过清理资产, 重新进行固定资产的重组, 提高资产的利用率。
第六, 固定资产的购置、变更、报废由资产管理员发起, 逐级申报。
资产的购置、变更、报废由需求人申请, 部门资产管理员、公司资产管理员、集团资产管理专员逐级上报, 而资产的下发由上而下, 层层下发, 加强了管理。
第七, 固定资产定期清查盘点。
固定资产要定期进行清查盘点 (一年至少两次) , 年终前必须再进行一次全面的清查盘点。固定资产的盘点工作必须认真落实, 从小、从细抓起, 盘点应编制固定资产盘点清册, 盘点时部门资产管理员要配合、协助公司资产管理员, 对发现有账账不符, 账物不符的, 应由使用部门负责查明原因, 并填写盘盈、盘亏清单。若发现因未按规定管理而造成不符情况严重的, 追究当事人及相关责任人的责任。
通过设立资产管理员, 明确固定资产管理、使用等方面的职责, 加强了固定资产的监管, 同时也提高了报业集团资产的有效使用率。
参考文献
篇4：企业集团如何推行集团精细化管理
区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：
首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。
其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。
再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。
接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。
紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。
接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。
……
由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。
另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。
推行集团精细化管理时，需要有条件保障：
1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。
2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。
3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。
篇5：羊城晚报报业集团运营管理
《南方日报》是广东唯一主打高端读者群的权威政经大报
南方报业传媒集团，前身是南方日报报业集团，于1998年5月18日成立。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。一方面强化了“南方”文化脉络，由报刊向多媒体发展，形成品牌集群和人才集群；另一方面确立 “南方”资产纽带，组建传媒集团公司。
“媒体多品牌战略”，首先是培育出品牌报纸，以品牌报纸为龙头，除主报《南方日报》外，形成三个子报系列：南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。
2003年，南方报业与光明日报报业集团联手打造的《新京报》强势进入北京报业市场，成为中国媒体跨地域经营的范本。
规模：南方报业传媒集团正在致力于高效整合配置资源，实现集团整体效益最大化。集团现拥有“十一报”（《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方农村报》、《南都周刊》、《风尚周报》、《理财周报》和与光明日报报业集团合办的《新京报》、与西江日报社合办的《西江日报》、与云南出版集团合办了《云南信息报》），“八刊”（《南方月刊》、《城市画报》、《名牌》杂志、《南方人物周刊》、《２１世纪商业评论》、《商旅周刊》、《南方第一消费》、《鞋包世界》），五个网站（南方网、南方报业网、奥一网、凯迪网、番茄网），一个出版社（南方日报出版社）。
南方报业传媒集团在深耕传统平面媒体的同时，致力于实施新媒体挺进战略，加快网络媒体和手机媒体的发展速度，致力于开拓可发展媒体优势的相关产业，实现跨媒体、跨地区、跨行业经营上有突破性的进展。目前，集团成功构筑报纸、期刊和出版社、网络三大平台的立体化组合，逐渐往传媒业品牌集团的方向延伸，沿着打造国际文化传播业品牌的战略目标，以“品牌媒体创新力量”为轴，以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”，使南方报业传媒集团呈现出更加丰富的品牌群体架构。
腾讯联手南方报业打造大粤网2009年4月8日，南方报业传媒集团成为上海世博会首家签约的平面官方合作媒体，此后投入超过4000万元的广告版面资源用于世博会的公益宣传推广，中国2010年世博会组织委员会、上海世博会执行委员会授予南方报业传媒集团“荣誉证书”和“荣誉纪念牌”，以感谢和表彰南方报业传媒集团为举办一届“成功、精彩、难忘的世博会”作出的“积极贡献”。
南方报业传媒集团还先后与广东省世博办联合举办世博广东论坛，与上海世博局合作举办了“2010世博经济论坛”，联合万科合作举办世博绿色建筑活动。旗下南方日报开展了“海宝巡展”以及“世博小记者夏令营”，南方都市报与南航合作推出“坐南都号观世博会”活动，南方周末携手世博法国馆推出“城市符号——大使论坛”。
2010年10月21日，南方报业传媒集团与越秀集团战略合作协议签约。根据双方签署的战略框架协议，南方报业传媒集团和越秀集团将在产品销售、宣传合作、房地产合作、资本运营合作、品牌推广合作以及智库服务合作等六大领域开展深入合作。并将合作打造户外LED联播网络。
“2010世界中国小姐(Miss World China)”赛事主办方是南方报业传媒集团，而赛事活动则自2010年起由集团下属21世纪报系全权负责
2010年1月29日，南方报业传媒集团旗下的南都全媒体集群，与阿里巴巴集团签署战略合作协议。“媒体聚合”根据协议，在首期三年的合作中，南方都市报将宣传和推广淘宝天下在广东区域的所有业务和活动，而淘宝天下则将协调南都报系承办阿里巴巴集团的展会资源。此外，南方都市报与淘宝天下传媒公司还将逐步建立有关《淘宝天下》采编内容的合作共赢机制，今后双方还会打造一个线下的、强大的电子商务平台。南方报业传媒集团管委会主任杨兴峰表示，“近年来，包括阿里巴巴集团在内的新媒体企业的快速发展，对传统媒体的商业模式提出了挑战。所以，我们集团根据数字化时代发展的新要求，早在两年前就提出了媒体的聚合战略。”据阿里巴巴资深副总裁王帅介绍，淘宝网目前有1.8亿用户，支付宝有2亿用户，阿里巴巴有4000万企业用户，“这些数量庞大的客户群在上网购物、支付之余，也有在线阅读和线下购物的习惯，所以，阿里巴巴有意介入媒体行业，做一个尝试。”
2009年12月4日，南方报业传媒集团与凤凰卫视签署了未来建立全面战略合作伙伴关系的协议书。双方将在新闻采编、新媒体发展、资本运营、品牌建设、业务交流以及全球市场开拓等多方面建立全面战略合作伙伴关系。据悉，首期合作项目包括凤凰卫视旗下凤凰新媒体网站与南方报业传媒集团旗下子媒的内容置换、共同打造视频栏目、开展话题调查、联合进行专题策划、共建网络视频财经频道以及进行大型活动方面的合作等各项合作。
南方报业挺进新媒体2009年9月2日，中国电信广东公司与南方传媒集团在广州签署战略合作框架协议。根据协议，双方将在广告与宣传、基础及增值电信业务、营销渠道、信息港运营等四个方面进行资源互补，共同开拓通信和媒体信息服务市场。中国电信广东公司除了为南方报业传媒集团提供通信解决方案以外，还将在短信、WAP、彩信上开展内容型及服务型合作。
篇6：集团招聘管理方案
（草案）
一、目的为加强 某某集团（以下简称集团）对招聘工作的管理，规范招聘管理流程，健全人才选用机制，优化人力资源配置，以满足集团可持续发展对各类人才的需求，特制订本方案。
二、招聘原则
（一）统一招聘原则：各申请部门（中心），分（子）公司（以下简称各单位）所需人员，统一由集团人力资源部组织招聘，各单位可以推荐人才，但须经集团人力资源部审查。
（二）量才适用原则：根据岗位职责要求，量才录用，岗得其人，人岗相宜。
（三）能力本位原则：除注重应聘者学历，更注重个人实践能力和综合素质，不能只重学历，而忽视个人实践能力。重视应聘者以往工作经验，但更看重应聘者今后的成长潜能。
（四）关系回避原则：集团鼓励在职员工推荐人才，但须遵循集团统一录用标准，若是部门领导人推荐的人才，录用后，不得安排在该领导人所辖部门，破格录用和安排者，须经集团领导批准方可。
三、适应范围
本方案适用于集团直辖各部门、中心，及其下属各分、子公司一切人员的招聘。
四、招聘计划制定与审批
（一）各单位人力资源需求：各单位根据本的发展战略和经营目标编制下的《人员编制方案》，当年10月15日前以电子版的形式上报集团人力资源部审核。
（二）集团人力资源需求：集团人力资源部对各单位的《人员编制方案》进行汇总，在综合考虑各单位的发展、组织机构调整、员工内部调整、人员流失等因素的基础之上，制定集团《人员编制方案》草案，于当年12月10日上报集团公司总裁会议审批，同意之后，方可执行。
（三）临时人力资源需求：各单位对于未列入《人员编制方案》的人员需求，由各单位负责人填写《临时招聘申请表》，报集团人力资源部审批，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，最后由集团总裁审批同意后，方可执行。
五、人员招聘组织管理
（一）集团人力资源部负责集团直辖一级部门（中心）各类岗位及各分、子公司负责人、财务会计和出纳岗位人员招聘；
（二）各分、子公司副经理级（包括不负责分〈子〉公司全面工作的副经理）以下人员的招聘，由集团人力资源部负责招聘，各分、子公司负责招聘人员或相关职能部门在集团人力资源部的组织和协调之下直接参与人员招聘。
六、增员与补员审批程序
1．增员
各单位负责人提前一个月提出书面申请，填写《增员/补员招聘人员申请表》和《增员情况说明报告》报集团人力资源部审核后，再由分管公司副总裁或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可增员。
2．补员
首先，由各单位提交经由本人和负责人签字确认的《员工离职申请书》或﹙和﹚辞退员工报告，经集团人力资源部核实确认。
其次，补员计划应提前一个月书面提出申请，提交《增员/补员招聘人员申请表》报集团人力资源部审核。
最后，集团人力资源部将《增员/补员招聘人员申请表》提请分管公司或（和）总裁审查，集团公司总裁审批，审批通过后，方可补员。
3．凡是未经审批，而擅自增员或补员或先自行增员或补员，后上报审批者，招聘的人员不被认可为集团员工，由此所产生的人工成本费用，不纳入《人工成本费用预算方案》。
4．广州某某有限公司及其下属分（子）公司申请的《增员/补员招聘人员申请表》，经集团人力资源部审核后，上报分管广州 某某有限公司总裁审批，审批通过后，方可增员或补员。
5．一旦《增员/补员招聘申请表》审批通过，由集团人力资源部统一在招聘网站、集团公司内部网站发布招聘信息。同时，分（子）公司在集团人力资源部的指导下于当地招聘渠道发布招聘信息。
八、人员选聘流程
（一）应聘者资料收集
1．集团直辖一级部门（中心）应聘者及分（子）公司负责人、财务会计、出纳岗位资料，由集团人力资源部负责收集应聘者资料，对收集到的应聘者个人信息进行初步审查，审查内容包括年龄、学历、工作技能、工作经历、语言等，将符合岗位应聘者个人信息资料交由用人部门审核，通过之后，再由集团人力资源部负责通知初试；
2．集团下辖各分、子公司应聘者资料，由各分（子）公司负责收集，经筛选后上报集团人力资源部，集团人力资源部审查通过后，用人部门在集团人力资源部的组织和安排下，通知应聘者初试。
（二）初试
1．应聘集团一级部门岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据考试成绩确定复试者；
2．应聘分（子）公司岗位人员的初试，由集团人力资源部招聘专员将测试的试卷以电子版的形式下发分（子）公司负责人对应聘者进行测试，测试完之后，分（子）公司将测试的试卷上交集团人力资源部审阅，集团人力资源部根据考试成绩确定复试者。
（三）复试
复试，主要通过结构化面试对应聘者进行现场提问，从多方面、多角度考察应聘者人的形象、个性特征、专业素质、反应能力等。
1．集团一级部门人员的复试。复试负责人（集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员）根据事先设计的测评内容对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。
2．分（子）公司人员的复试。由集团人力资源部经理、用人部门负责人、招聘专员根据事先设计的测评内容通过视频方式对应聘者进行提问，并作好复试记录，在《面试人员评价表》上写明评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘用”、“建议考虑其他岗位”三种。
3．复试结束后，集团人力资源部对复试结果进行综合分析，符合岗位要求的应聘者，由集团人力资源部报上级领导审批；不符合岗位要求的聘用者直接淘汰或将其信息存入公司人才库；复试意见为“建议考虑其他岗位”者，征得聘用者本人同意，由集团人力资源管部与空缺岗位所在部门协调，另外安排测试。
另外，对于特殊类人才，经集团人力资源部审核，集团公司总裁审批同意后，可以简化以上招聘程序，直接录用。
九、人员录用流程
（一）录用
录用者体检合格，向集团人力资源部提供个人学历、身份证复印件等个人资料备案，签订试用协议。试用期为3个月。录用者必须保证提供的资料真实可信，否则将辞退。
（二）岗前培训与试用
1.岗前培训。试用员工需参加集团总部安排的为期15天的岗前培训，培训考试合格，方能上岗。连续两次岗前培训考试不合格者，取消试用资格。试用员工培训期间产生的交通和食宿费用由各用人单位负责承担。
2.试用。用人单位和集团人力资源部对试用期内的员工进行考核鉴定。试用期内表现突出者，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。试用期满未达到合格标准者，集团人力资源部与用人单位根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不得超过两个月。
（三）转正
试用期满合格者，填写转正申请，办理转正手续，与集团或（和）各分、子公司签订正式劳动合同。
本办法自集团公布之日起实施，集团人力资源部对本《方案》具有最终解释权。
人力资源部
篇7：集团管理纲要
所谓“紧密型集团化管理模式”就是说公司重大的问题都是由集团进行统一管理。这种模式建立在某集约化、紧密化管理方式基础之上，是某实施“打造精品”经营模式、“品质制胜”的品牌战略持续稳健快速发展的需要。它的重点就是强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设重要环节。
这种管理模式是非常严谨的，在高速拓展全国的过程中，公司随时可以指导、监督外地公司进行管理、运作，因为集团公司的管理体系很完善，管理力度很大，所以这样的模式非常适合高速发展的企业，它可以保证我们的任何项目在环节管理过程中有的放矢、有章可依。如果采用另外一种模式，即相对松散型的分权制管理模式，分公司权力相对较大，集团公司在买地、规划等环节放权，这种模式的好处是集团比较省心，但不好的地方是如果派出的团队不行，分公司团队的经验、一把手的水平和能力跟不上，这个企业就要走弯路。所以，“紧密型集团化管理模式”的确定不是随意的，而是集团领导班子经过深思熟虑才确定的，目的就是为了持续推进公司打造精品的经营战略，为各地公司的发展壮大、管理战略和经营战略把好关，避免各地公司各自为政，有量无质。
公司从成立之初，就不断研究、掌握房地产开发建设的规律，在多年的开发建设中，建立起标准化、科学化、系统化的质量管理体系，形成过程质量控制和创优机制。比如招投标，公司规定某在对外工程发包中，必须严格实施集中招投标。对于各类主体、装修、园林等大型工程，全国各地的项目均由集团统一招投标，对参与投标的单位，公司规定必须为行业龙头企业或十强企业。由于某全国项目建设的规模优势和诚信品牌，确保了投标的龙头企业能以最合理的价格提供最优质的服务，从而实现了某集中招投标的规模效益。在材料及设备采购方面，依靠全国统一的采购配送体系，材料及设备直接送达施工现场，有效降低了采购环节中的流通成本、运输成本、仓储成本。接下来就是我们的营销，我们的营销方案也是一套完整的，规范化，标准化的东西。做好了一个模式，一个模板，一个模块，任何一个具体的营销方案都不会脱离公司划定的这个规范，这个原则，这个杠杆，这个程序，它不会出现大的失误。所以，加强“紧密型集团化管理模式”，一是企业决策不会出现重大的失误；二是成本控制也不会出现重大的失误；三是销售也不会走很大的弯路；第四、产品品质都是统一的模型，不会出现很大的问题。
建立“紧密型集团化管理模式”主要为了达成三大“确保”。第一、确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路、降低风险。第二、确保降低成本。第三、确保精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移的实施，从根本上实现某在全国的产品品质的领袖地位。目前，中国的房地产市场进入了新一轮的发展期，新形势下，某地产集团将完成可持续发展，实现“三个一流”的宏伟目标。新形势对我们提出了新的要求，必须进一步完善“紧密型集团化管理模式”管理体系，充分整合和有效运用各种资源，卓有成效地推进项目开发、质量控制和成本控制，完成企业深层次的竞争体系的构建，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
“紧密型集团化管理模式”开创了某拓展全国的精品路线，这一管理模式已经成为公司战略管理的重要一环，其全面实施标志着某经营战略全面进入新时期。
二、强化“紧密型集团化管理模式”必须完善内部管理
过去的十余年，某经历了超常规、跨越式的发展，“某模式”创造了无数辉煌，迎来了无数赞许的目光，我们要肯定已经取得的来之不易的成绩，但是从更高的层面看待公司目前的管理现状，还存在一些问题亟须厘清。虽然平时我们也解决发现了不少小问题，但是这种解决只是暂时性、局部性的解决，不能彻底根治。这一点，在部分地区公司的管理上尤其明显。许多地区公司仍处在建立之初阶段，一些细节管理还没能落到实处，还存在这样那
样的问题。所以，我们必须进一步完善和强化企业内部管理，以我们独创的“紧密型集团化管理模式”创造良好的企业运营环境。
（一）进一步加强集团化、集约化、扁平化管理
实施紧密型集团化管理模式是当前工作重中之重。以集约化、规范化为内涵的“紧密型集团化管理模式”，通过整合资源、优化结构、垂直管理，进而助推某新一轮的跨越发展。我们必须要梳理管理链条，进一步加强集团化、集约化、扁平化管理，重点强化整个集团公司对各地公司的垂直化管理，包括人力资源、资金财务、工程建设、成本控制、合同履约、项目营销等房地产开发建设环节，把某“打造精品”的成功经验复制全国。下面，我将对“紧密型集团化管理模式”做进一步的阐述。
1、人力资源管理
人才是所有生产资料中最宝贵的因素，保护、提升员工的能力和创造力就是保护某的生产力，实施集团化人力资源管理就是要彻底解决人才战略问题。
十余年来，集团公司在探索企业人才队伍建设的过程中，形成和建立了一整套人才引入、用人标准、绩效考核等人才管理体系。集团人力资源中心负责对各地公司人事管理、劳动关系管理及各类培训进行指导和监督管理。各地公司人力资源管理必须按照集团公司的要求和标准，确保人才队伍的素质。
2、资金财务管理
资金是企业的生命线和发展命脉，安全、规范、合理、科学使用资金是集团稳健发展的重要保障。
“紧密型集团化管理模式”体现在公司财务和资金的管理模式上，使财务和资金由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度及资金计划。集团资金中心负责集团及各地公司所有地产项目的资金计划管理、资金筹措、融资管理及资金统筹管理等工作，在资金财务管理上，集团实行统筹调配制度，集团资金中心和财务中心对各地公司资金使用严格把关，严格执行资金审批制度，并建立资金使用台帐，保证各地公司资金使用的安全和收支平衡。
3、工程建设管理
为加强全国项目工程建设管理工作，集团公司专门成立管理中心，对全国地产项目的工程建设进行技术指导、监督及协调。
各外地公司必须按照集团制订的“国际精品标准”及工程建设流程，打造环节精品。重视生产和管理的精确化、细节化，固化精品流程，过程管理贯穿全局，并按集团制订的项目工程建设计划进行考核。在主体施工、园林环境、样板房交付、配套建设等各个阶段严格执行计划节点，杜绝盲目施工对产品品质、项目销售等带来的损失。
4、成本控制管理
项目成本控制贯穿于项目开发全过程。要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段采取措施，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节中。招投标环节在项目成本控制中举足轻重，为强化招投标工作的集团化管理，集团及各地公司在项目建设过程中的各类主要工程的招标组织及合同洽谈、签订工作都由集团招投标中心统一管理，确保从工程的质量、进度和造价方面减少支出、提高项目的收益率。例如在施工单位选择上，集团招投标中心负责集团主体工程的招标工作，主体施工单位大部分为一级资质的中国龙头施工企业。
在施工材料设备上，集团公司已经成立材料设备公司，各地公司项目所需求的建筑设备、建筑装饰、水电安装等材料都采取统一采购集中配送的模式，一方面从源头上保证建筑材料的品质，另一方面大规模集团化采购可大幅降低材料成本。
5、合同履约管理
“紧密型集团化管理模式”明确了集团及各地公司的合同管理由集团设立的专属
部门统一管理，将对各地公司合同管理工作进行指导、监督、检查。特别是负责检查各类合同的合法性、严密性和可行性，实行法律监督。各地公司要根据公司以往项目的合同签订经验而归纳总结的标准范本，按照管理制度中明确的合同签订、审批、归案备案的流程及管理权限，规范合同管理及履约。
6、营销品牌管理
为加强项目营销集团化管理，集团营销品牌中心将加强对各地公司房地产项目的营销策划、市场调研、项目销售等工作的管理，并对各地公司营销工作进行指导、监督、检查。十余年来，集团在项目营销及品牌推广上积累了丰富的经验，集团营销品牌中心已经出台了《某营销管理办法》和《某品牌管理办法》，形成了一套比较完善的项目营销管理体系，包括开盘工作计划、3D片的制作、影视片的拍摄制作、模型的制作、开盘营销策划方案、产品新闻发布会等方面都形成了标准版本及相关指引。
各地公司营销工作应按照集团公司所指定的标准及指引，重点抓好广告公司选择、竞争市场和客户分析、项目卖点提炼、广告设计、卖点展示、媒体推广思路及计划、定价方案及策略、蓄客计划及开售策略和开盘活动等工作，所有营销推广方案均须报集团审批后方可执行。集团化的垂直管理，确保各地项目的营销工作有序进行，规范化运作以及全年经营指标的完成。
（二）标准化建设进一步巩固
随着公司规模的进一步扩大，要通过严格的标准化进一步推进“紧密型集团化管理模式”。我们说标准管理，赢在执行，我们要花大力气抓标准化，标准化建设是企业的规范化建设形成的管理模式和企业文化的非常重要的一步。
管理模式要向标准化转变，如招投标、合同范本、材料规范等，就是通过把合同文本规范化来提高效率，减少不必要的环节对人力、物力资源造成的浪费，这也是提高工作效率的最有效途径。坚持以超前意识制订落实精品标准规范和企业内部管理制度，是某发展建设的一条重要经验，也是全面推进精品战略的重要指导原则。
在行业竞争更趋激烈的新形势下，精品标准和企业内部管理机制要不断自我完善和发展，只有与时俱进才能始终保持蓬勃生机。在市场经济条件下，我们还要强化标准创新，标准也是竞争力，要提升产品创新能力，必须实现产品在工业化之后的“精细化”。强化制度和标准执行力度，保证建设资金安全，保障企业标准化建设工作顺利推进。
（三）制度建设进一步推进
制度是凝固的文化，文化是流动的制度。没有规矩不成方圆，这是非常重要的。因此，我们要以制度建设努力推进“紧密型集团化管理模式”。如制订标准化的格式合同，规范合同履约行为，保障企业利益；进一步完善建筑材料战略联盟，建立更加稳定、强大的供应产业链，固化现有供应模式，在多方共赢基础上降低采购和运营成本，确保战略供应。除了将大的、主要的工作纳入制度化管理外，某还善于发现日常管理工作存在的问题，哪怕是看上去微不足道的一件事，公司也会及时制定制度予以规范。
我们说制度建设的科学规范体现在两个方面，一是管理体制的规范化。在管理体制上，建立了现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系,相互制约,规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。
二是经营决策的科学化。在决策体系上，以明确的机构、科学的程序和充分的论证为框架，依托管理体制建立了三级决策执行体系，其中董事局是决策的最高机构，拥有重大事项的最终决策权；投资决策委员会由公司高管、专业人员和外聘专家构成，对企业的发展战略和重大投资进行科学分析和论证,为决策提供依据，降低决策风险；经理层负责贯彻执行董事局的决策，并及时将操作过程中遇到的情况反馈给决策层，保证决策的规范化、制度化、科学化，确保决策得到全面、准确执行。
（四）监督制约机制进一步保障
为了确保经营决策的有效执行，我们结合公司的产业特点、管理模式，按照计划管理、节点管理的管理特点，加强全国巡检工作，以“管理、监督”为手段，实施精品战略、创建国际品牌，加强集团系统的全面服务和管理监督。并不断在实践中摸索出了一套健全的制度体系和控制流程，建立了有效的工作流程和监督机制，对部门各岗位员工通过加强计划管理来强化岗位责任，坚持定期和不定期考察相结合，定量和定性考核相结合的原则来实施岗位考核，逐步制定出一套切实可行、行之有效的内部绩效管理方案。
强化监督制约机制必须依靠制度保障机制，某建立了现代化的管理制度和流程，在工作的每一个环节都有严格的操作规范，以制度管人、规范运作。就工程管理方面而言，某不仅出台《工程建设计划管理与考核制度》、《工程建设质量管理与考核制度》等七大制度，而且每年都要适时组织讨论修订和更新，保持制度的科学指导性，推动工程质量控制管理不断上台阶。
强化监督制约机制必须特别强调过程管理，“过程”是抓大放小，围绕核心进行。我们要通过对过程的全面把握和对关键点的监督，以实现产品管理“零缺陷”目标。
过程具备全面控制的功能，因此非常适合我们企业大规模发展的需要，所以，我们在销售、工程、财务、采购等重要工作环节，既重目标，更重落实，对每个工作环节都做到层层把关，严格监控。例如材料物资采购工作，某一贯实行独有“三三制”模式,先由三组人员调查比价，分别提出三种方案,最后再综合比较,确定中标者。公开透明的运作，不仅能降低运营成本,更保证了产品原材料的品质。在工程施工过程中，某监理人员严格执行ISO9000国际质量体系，从建筑材料物资采购、入库到施工现场监督，再到工程验收都由专人按流程实施监控。在施工现场严格贯彻“工程监理旁站制度”，监理人员24小时现场监督，质量不符规范者一律推倒重来。目前，某还积极引进项目系统管理软件，应用计算机技术建立动态的项目实时监控网络，进一步提高目标计划的执行效率。
过程管理每一环节的质量决定了整个流程的质量，而流程的质量又决定了业务模块最终结果。因此，对过程的管理和控制非常重要。某人要形成以“人人重视过程、关心企业发展，人人提高效率、关心效益”的浓厚企业文化氛围，为实现某成为“三个一流”的企业宏伟战略目标而努力。
三、强化“紧密型集团化管理模式”必须与时俱进
某从原来广州的地区型公司，向全国20余个主要城市拓展，成为全国性集团化公司，管理非常重要。“紧密型集团化管理模式”要求我们既要将企业的基础工作常抓不懈，包括计划管理、目标管理、财务管理、招投标管理、成本控制管理、工程管理、采购配送管理等。又要在某从地区性公司向全国性集团化公司转变的过程中实现管理的与时俱进，相继出台一系列制度、规范，进一步理顺了管理，实现管理模式调整升级，管理架构科学改善。在“紧密型集团化管理模式”下，我们可以集合优势人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值取向，达到降低成本、高效管理，可持续竞争的目的。加大集团管理力度，可以避免外地公司走弯路，杜绝管理漏洞，严格控制成本。但是，“紧密型集团化管理模式”终究只是一种管理手段，而并非僵化固守的企业管理体系，我们不能简单地通过改变结构来完全实现柔性组织。在新的形势下，某要实现持续、快速、稳健发展，必须以与时俱进的思维不断审视我们的管理模式和管理制度，不断保持更新和提升，使其以更加严谨的科学性助推企业向前发展。
采用“紧密型集团化管理模式”也客观要求我们必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力，客观要求我们各管理职能部门全体管理人员也必须与时俱进，不断提高管理素质和业务能力。
篇8：羊城晚报报业集团运营管理
目前,全国大部分报社都以采编系统为中心,纷纷建设起财务管理系统、报纸发行管理系统、报纸广告管理系统、印务生产管理系统、资产管理系统、信息内容管理系统等,组建了一个立体的、全方位、功能强大的计算机网络,全面提升了报业的核心竞争力。但从国内报业信息技术发展的角度来看,我们的信息化应用应进入高端应用阶段,即全面信息化阶段。而随着报业信息化的不断发展,信息的安全与风险管理问题已经成为报业集团普遍关注的问题。如何进行信息化的风险管理,保障数据和空间的安全,以安全保发展,在发展中求安全成为提高报业集团信息化管理的关键因素之一。
风险管理是信息安全保障工作的一个主流范式,信息安全防范工作越来越基于风险管理。风险管理即人们通过对这些不确定性发生的可能性,以及实际发生以后所产生的影响和后果来评价风险,制定风险等级并采取相应的措施进行防范和应对。
信息安全风险管理的几个内容和步骤包括风险识别、确立目标、风险分析、风险评估、风险控制和监控与审查等内容(图1),目的在于尽可能地降低风险的发生以及风险发生以后所带来的损失和威胁。
2 信息风险管理的几个步骤
1)风险识别:在项目范围内进行安全域划分,按安全程度的高低制定信息风险响应的等级,安全程度越低的风险响应度越高,反之则越低。
2)确立目标:根据要保护系统的业务目标和特性,确定风险管理对象。
3)风险评估:分安全域进行资料搜集和整理,包括用户规模、用户分布、网络结构、路由协议与策略、认证协议与策略、服务策略、相关主机和数据库配置信息、机房和环境安全条件、已有的安全防护措施、曾经发生过的安全事件信息等。在各个安全域进行资产鉴别、价值分析、威胁分析、弱点分析、可能性分析和影响分析,形成资产表、威胁评估表、风险评估表和风险关系映射表等。
4)风险控制和缓解:实施有效控制,将风险降低到可接受的程度,即力图减小威胁发生的可能性和带来的影响。对于不同安全等级要求的信息和信息系统,以及信息系统的不同阶段,我们都需要选择适当的安全控制方式。大致有降低可能性、减少影响、风险转移、风险规避、风险接受等几种方式。
5)监控与审查:对上述步骤进行监控审查,一是监视和控制风险管理过程,即过程质量管理;二是分析和平衡成本效益,即成本效益管理,以保证效果的有效性。同时跟踪受保护系统自身或所处环境的变化,以保证上述步骤的结果有效性。监控与审查依据对当前步骤的监控和审查结果,控制上述几个步骤的主循环,形成许多局部循环。由此,保证主循环中各步骤的有效性。
3 信息安全风险管理在报业集团管理中的应用
3.1 风险识别是项目风险管理的重要环节
若不能准确地识别项目面临的潜在风险,就会失去处理这些风险的最佳时机。风险识别的基础是历史数据、经验和洞察力,同时严重依赖于关键项目人员的经验和洞察力。
风险识别的方法可依据信息来源的客观和主观性分类。基于客观信息源的风险识别方法之一为流程图法,即每个工程项目建设之初建立一个工程项目的总流程图与各分流程图,它们要展示项目实施的全部活动。它能统一描述项目工作步骤;显示出项目的重点环节;能将实际的流程与想象中的状况进行比较;便于检查工作进展情况。这是一种非常有用的结构化方法,它可以帮助分析和了解项目风险所处的具体环节及各环节之间存在的风险。基于主观信息源的风险识别方法之一为集思广益法,即召集项目的有关人员或邀请相关领域的专家,发挥大家的创造性思维来获取未来信息的一种直观预测和识别方法。通过与会者之间的信息交流和相互启发,从而达到互相补充并产生“组合效应”,使预测和识别的结果更准确。
3.2 确立目标即根据风险识别中制定的响应等级确定风险管理对象
采编系统的正常、安全和高效运作是报业集团管理的核心要素,财务、发行、广告、印刷等系统也是报业集团不可或缺的环节,在不同时期也有着不同程度的重要性。确立目标首先要了解信息系统的业务目标,其次要了解信息系统的业务、管理和技术特性,包括业务内容、业务流程、管理制度及技术支持平台,最后结合该系统当前时期在整个报业集团运作中的地位及安全等级,根据实际情况出具《信息系统安全报告》,以时间进程确定当前及未来的风险管理目标。
3.3 风险评估是针对确立的风险管理对象所面临的风险进行识别、分析和评价
综合了信息资产面临的威胁、存在的弱点、造成的影响的可能性的评估。风险评估包括风险评估准备、风险因素识别、风险程度分析和风险等级评价四个阶段。在信息安全风险管理过程中,接受对象确立的输出,为风险控制提供输入,监控与审查和沟通与咨询贯穿其四个阶段,如图2所示。
风险评估在报业信息化安全管理中的具体应用体现在以下几个步骤:
1)在项目范围内进行安全域划分;如核心数据交换区、接口区、内部系统接入区、外部系统接入区等。
2)分安全域进行资料搜集和访谈,包括用户规模、用户分布、网络结构、路由协议与
策略、认证协议与策略、DNS服务策略、相关主机和数据库配置信息、机房和环境安全条件、已有的安全防护措施、曾经发生过的安全事件信息等;
3)在各个安全域进行资产鉴别、价值分析、威胁分析、弱点分析、可能性分析和影响分析,形成资产表、威胁评估表、风险评估表和风险关系映射表;
4)对存在的主要风险进行风险等级综合评价,并按照重要次序,给出相应的防护措施选择和风险处置建议。
3.4 风险控制和缓解牵涉到确定风险控制策略、风险和安全控制措施的优先级选定、制定安全计划并实施控制措施等活动
要消减风险,就必须实施相应的安全措施,而实施安全控制措施要有所付出,包括购买、安装、维护等方面所需的人力和物力,所以组织的决策者就应该找到一个利益和代价的平衡点,根据组织的实际情况来选择最恰当的安全措施,将组织面临的风险减少到可接受的水平,使组织资源和利益可能受到的负面影响降低到最低程度。
风险控制方式主要有规避、转移和降低三种方式,在报业集团信息化应用中体现为以下三个方面:
3.4.1 规避方式
通过不使用面临风险的资产来避免风险。比如,将报社的核心业务,如新闻采编、财务、广告等系统与互联网隔离并独立运作,从而防止敏感信息的泄漏,避免外部的有害入侵和不良攻击。
3.4.2 降低方式
通过对面临风险的资产实施有效控制最大化的降低风险。从构成风险的五个方面,即威胁源、威胁行为、脆弱性、资产和影响着手来降低风险。在技术上体现为,采取身份认证措施,提高网络接入的严密性,从而抵制身份假冒这种威胁行为的能力;及时给系统打补丁(特别是针对安全漏洞的补丁),关闭无用的网络服务端口,从而减少系统的脆弱性;建立资产的安全域,从而保证资产不受侵犯;采取容灾备份、应急响应和业务连续计划等措施,从而减少安全事件造成的影响程度。从管理上体现为,通过安全教育和意识培训强化职员的安全意识和操作能力,避免不规范的操作导致风险。
3.4.3 转移方式
通过将面临风险的资产或其价值转移更安全的地方来避免或降低风险。比如,目前许多媒体都开设自己的网站,但要经营和维护好一个网站不但需要一支坚实和过硬的技术团队,并且由于媒体的特殊性,媒体网站的安全性尤为重要。因此有的报业集团为了发展壮大网站,同时也为了规避风险,采取技术外包或第三方维护的方式,将网站的主要服务器架设在电信运营商或某些专业技术公司机房内,由专业技术人员进行维护和管理。
4 结束语
监控与审查可以及时发现已经出现或即将出现的变化、偏差和延误等问题,并采取适当的措施进行控制和纠正,从而减少因此造成的损失。监控与审查贯穿于整个信息安全风险的进程中,并分别输出相应的监控与审查记录。在风险识别阶段可从资产、威胁性和脆弱性识别的流程、成本与效果进行监控,对时效性进行审查;在目标确立阶段从风险控制的需求、信息系统调查的流程进行监控,对得出的结论进行审查;在风险评估阶段从已有安全措施、威胁源、威胁行为、脆弱性、资产价值和影响程度分析的流程与成本进行监控,对评估产生的效果进行审查;在风险控制阶段从风险控制方式和措施选择的流程、成本及效果进行监控,对实施的时效性进行审查。并且针对各个阶段监控和审查的范围、对象、时间、过程、结果和措施等出具审查记录。
摘要：该文概述了信息安全风险管理的内容和步骤,结合报业集团管理的一些实际情况,论述了信息安全管理在报业集团管理中的应用。