万达集团运营模式

第一篇：万达集团运营模式

万达地产商业运营模式

万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。 万达广场

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次;

二、新增大量就业岗位;

三、创造持续巨额税收;

四、丰富群众消费需求。 万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。 万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。 万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。 万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。 万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。

第二篇：万达集团的订单商业模式

万达集团独创了“订单商业”的模式，从而一跃成为中国商业地产的领军企业。但自2004年国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，万达集团也遭遇到了宏观调控带来的资金和土地困局。

2005年对于万达来说注定是不寻常的一年。确立经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业，与其他强势企业联手竞夺土地，通过结盟海外基金成功融得巨资，并寻求打包旗下购物中心以REITS (房地产信托投资基金)的形式境外上市……种种努力表明，万达集团也由此迈上了向资本与商业地产捆绑运作模式转化的探索之路。

只租不售独创订单商业地产模式

万达集团的巨额融资入袋，无疑是久旱逢甘霖。巨额融资解决了万达两个事关生死的问题：顺利完工与继续扩张的资金需求、解决问题物业的资金需求。而两大困局也正是万达集团从事商业地产开发以来一直想走出的误区。

大连万达在运作商业地产之初，沿用了住宅地产的做法——“产品出售”。以出售一些分割产权的小商铺来获利，打平与品牌零售商的收益损失，这是万达商业广场盈利奥秘的核心。这一惯性思维来自于住宅物业的开发和信贷周期。即以两年期银行贷款，做购物中心的开发。这一模式在房地产市场情况好时尚能应对开发、销售、还贷的时间要求。

但是，商业地产的经营毕竟不是短期行为，火爆的销售绝不是代表一个购物中心的最后成功。王健林说：“目前国内商业地产面临的根本问题就在这里。开发商还一直以住宅开发的模式来运作商业地产，以为分割出售，成本与利益收回就是成功。这种心态和做法都会最终使项目走入困局。”在最初开发的10多个购物中心里，有11个项目是出售，而这11个项目中，有7个项目出了问题，长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。

王健林说，按照原先做的市场调查，购买商铺的50%是用户，50%是投资者，但在销售时发现，购买商铺的业主，80%是投资客户，有很多业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑了。任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前后后打了十几场官司。

这使万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。商业地产与住宅地产运作模式不同，商业地产以做商业为主，这决定了商业地产不能搞短期利益，需要有一个长期的市场培育期，需要长期的收益获得稳定的现金流。万达的体会是应以租为主，只租不售。王健林表示，只是简单克隆住宅地产的运作模式，肯定行不通。只有抱定持续经营的理念，才可能真正做好商业地产。

万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则，独创“订单商业”的模式，采用“先招商再投资”、“联合开发”的方式，通过与跨国零售企业的合作，实施主力店经营，并通过主力店带动小商铺。

“订单地产就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败”。王健林这样阐述他的订单商业地产模式。

商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求;卖珠宝的不愿意挨着餐饮;餐饮对上下水和卫生间的要求;影院对其他租户的影响;公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：“不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求量身订做。我要把房子租给商户，就必须先替商户考虑能不能挣到钱。如果挣不到钱，我也就收不到租金”。

作为这个模式的实践者，2003年，万达和沃尔玛达成联合发展协议。之后，家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等16家跨国企业也先后加入了与万达的合作，签署了联合发展协议。万达与沃尔玛这样的国际零售巨头签的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。这就意味着，他们只要以几十元/平方米(每月)的价格租下来，再以200元/平方米(每月)的价格租出去，只要分租达到20%至30%，(靠收取分租的租金)，实际上就是在做不要本钱的生意。

这样的转型让万达的商业地产模式取得了较以往更大的成功。万达集团短短3年时间，在全国开发了16个大型购物中心，形成收租商业面积超过200万平方米。现在，万达在商业地产开发中探索的订单模式，被业界权威人士和管理部门广泛推崇，甚至被看作是代表了中国商业地产的发展方向。由王健林总结的“做对程序”四个字，也成为商业地产的金科玉律。

收缩与扩张调整中的战略重心

如果要找一个企业作为标杆的话，万达的目标就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平方米的收租物业。

从2001年起开始的4年多时间里，万达商业广场以平均每年5家店的速度扩张。根据王健林的介绍：“万达的目标是到2010年至少建设50个购物中心，争取60个，总面积700～800万平方米，年租金收入达到50亿元以上”。而通过全面分析世界前100个购物中心发展商的资料，如果达到800万平方米、50亿元租金收入的规模，就可以在购物中心这个领域进入世界前三名。

但是，2004年遭遇宏观调控，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一后，短期融资长期投资的风险就显现出来。幸运的是，万达在2004年宏观调控初期预感到了这种大规模扩张的危机。

早在2004年年底，大连万达集团就表示“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”，董事长王健林还给万达做出了定位——商业地产收缩，酒店业扩张，住宅地产保持稳定。

原来我国酒店有高档酒店，有普通旅馆，但经济型酒店这种产品以前没有，是一个产品空档，但是消费者对这种产品有很大的需求。这些经济型连锁酒店都

有共同的特点，除了前台、客房、餐厅这基本三要素，并没有宽敞的大堂、游泳池、娱乐室等配套设施，因为普通旅客外出住宿其实并不太需要这些服务，从而可以省下大笔费用。另外，因为是连锁经营，各家连锁酒店都按照统一标准建设和经营，也使得经济型酒店容易在全国范围内迅速铺开。

中国饭店业协会的报告显示，经济型酒店在中国有着巨大的发展潜力。这几年，不仅出现国内经济型酒店快速发展、遍地开花的局面，国际酒店巨头也看到了这个市场空间，并迅速大规模在国内“圈地”。美国速8酒店集团去年宣布，计划2年内在中国开设60多家经济型连锁酒店;法国雅高国际酒店集团旗下的经济型酒店“宜必思”去年9月正式进入中国，并宣布未来5年内将在中国开设50家经济型酒店;另一家酒店业巨头万豪也宣布要开设类似的酒店。2004年，该行业的增长速度高达200%至300%。

因为中国市场本身就很大，大量的需求将给经济型酒店的发展提供巨大空间。而且现在是刚刚开始，布局也主要是在一些大城市和中等城市，发展前景广阔。因此，将经济型连锁酒店作为集团新的支柱产业，也许会让万达搭上又一列快车。联合与上市商业地产的资本跃进

作为一心想在规模上有所突破的房地产开发商，万达也受到了新土地政策的影响。今年，大连市有一块5平方公里的土地挂牌拍卖。如此体量的地块，拿地成本很可能接近百亿元，任何一家单枪匹马都很难操作。

但大连万达不愿意错失这个千载难逢的超大地块。“自己拿不下就联合其他企业，” 于是王健林决定合纵联横，依靠其在大连乃至东北地产界的影响力策地产商搞联盟。在他的联合下，大连排名前10位的房地产企业每家出资4亿元，成立一家股权平等的联合公司。

央行规定房地产企业开发项目的自有资金不能低于35%，联合公司注册资本金就定在40亿元，目标无疑是要去拿那块5平方公里的土地。“联合起来力量大，即使是按四成的自有资金计算，40亿资金就可以干成100亿的事了”。按王健林的分析，“由于体量大，能和我们竞争的应该不多了，10家联盟拿下此地块的胜算颇大。拿下来，按1.5的容积率算，就是将近750万平方米的体量，是个可以运作十几年的项目”。他还表示，即使拿不下，这个联合体也不会解散，会一同在全国范围内搜寻大规模的地块。

另外，融资渠道的匮乏仍是制约万达从容运作商业地产项目的根本瓶颈。根据中国商业地产联盟统计，全国在建的70余个大型MALL项目，有将近1/3因资金问题处于停工或半停工状态。资金实力不济的发展商要么成为大财团的承建商，要么干脆退出这一领域。万达集团董事长王健林透露，万达有意参考海外基金的投资模式，对运营中的商业项目进行并购。同样，中国的购物中心对海外房地产资金的诱惑力惊人，投资购物中心，在美国年回报率低于5%，东南亚可达8%～9%，而中国则可以达到13%甚至更高。海外资金正在中国搜罗各种可投资的商业地产项目。

第三篇： 万达集团桂林高新万达广场

项目评估

专业：财务管理

姓名：郭新宇

学号：

201313005131 万达集团桂林高新万达广场项目评估

一、概况

(一)公司概括

大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。

万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元,年

收入2901.6亿元,2016年1月12日，万达集团以35亿美元(约合230亿元人民币)收购美国传奇娱乐公司的大部分股份，这是2016年国内影视行业第一起投资并购案，这也是电影史上，中国企业在外国的最大一笔并购投资。[3] 据了解，万达已经在超过10多个国家进行了投资，目前实现总体投资超过150亿美元，其中在美国的投资已经超过了100亿美元。国际化发展方面，正在实施“2211”工程，即到2020年，万达资产达到2000亿美元，市值达到2000亿美元，收入1000亿美元，净利润达到100亿美元，30%以上的收入要来自海外。

(二)项目概括

项目占地约110亩，总建筑面积约33万平方米，项目总投资约50亿人民币位于七星区穿山东路与环城南路交汇处的桂林高新万达广场，将量身打造为集商业、旅游、餐饮、休闲娱乐于一体的，在桂林档次最高、体量最大、业态最优、品牌最多的国际化城市综合体，更涵盖了商业街、大型购物中心、精品soho、高档住宅等业态等，从商业、娱乐、文化、居住、商务、聚会等全方位满足人们一站式消费需求，开创比肩北京、上海、广州等一线城市的都会新生活!对于桂林完善城市功能、提升城市品位、加快现代服务业发展、增强综合竞争力和对外影响力等方面，都将产生积极而深远的影响。万达广场将成为桂林市新的城市中心，成为桂林市地标性建筑，填补桂林市大型商业中心的空白。 作为亚洲第一不动产运营商、中国商业地产领军企业、中国民营经济500强的万达集团，在桂林投资300亿元，建设桂林万达文化旅游城和桂林高新万达广场项目，是桂林市加快推进旅游胜地建设步伐以来，最具影响力和助推力的标志性项目。高新区坚持把万达广场等重点项目建设作为提升全区经济增长和效益的“牛鼻子”，作为群众路线教育实践活动的重要内容来抓，举全区之力进行攻坚，直接推动机关干部转变工作作风，深入项目工地一线，为民办实事，为企业解决实际困难。

二、对项目建设必要性的评估

桂林作为广西著名的旅游胜地，每年的客流量都是非常惊人的，聚集来自四方的游客到此游玩。高新万达广场的坐落其运营模式，越来越凸显企业的创新理念。而消费者也可以在万达广场享受到更多高品质服务。顾客和游客可以在万达广场购物就餐，或是K歌看电影„„多元互补的业态组合，再加上万达商管定期举办旺场活动，既保障了万达广场客流量居高不下，也对游客增加了更多的去处，更是对增加了桂林客流量的容纳性。一方面对游客来说大大增加对桂林旅游好感，另外一方面对桂林的建设起到促进作用，更是拉动了经济增长。

同时，万达商管还致力打造家庭型消费平台，万达广场不仅是孩子们的乐园，更是年轻人的浪漫约会地，还是中老年人的放松、享受之所。

万达广场的建设完善基础设施，提升城市功能，推动市区大发展，优化城市环境，改善城市面貌，提升城市品味。所以说，为了桂林更快更好的发展，项目的建设是非常有必要的。

三、建设条件评估

(一)建设位置位于七星区穿山东路与环城南路交汇处，在桂林传统高端住宅区三里店板块，桂林七星区穿山东路与环城南路黄金交汇处，交通便利，有利于拉动周边经济增长，丰富周边居民生活体验，满足更多了更多生活需求选择，更是方便了交通。

(二)位于离市中心不远，交通便利，方便各地游客前去，而且桂林的公交车差不多都覆盖整个城市了，所以说此处选址非常有利于增强市区的客流量，拉动经济的快速增长。

(三)建设位置周边学校，涵盖了小学，中学，高中，大学对于学生来说他不仅起到周末游玩，享乐，约会的作用，同时更是丰富了校园外生活的体验。对于老年人来说更是晚年放松，享乐的好地方。

(四)万达的建设不仅合理利用土地资源，保护周边环境，优化空气质量，方便交通。在万达的不远处就是漓江边，游客享乐完后就可以很方便的到漓江欣赏漓江的优美，也还可以乘舟泛湖体验漓江的魅力，起到非常好的旅游景点客流量增加的促进作用。

四、建设评估

(一)建设地图

(二)评估意见

由以上的万达坐落位置地图可见桂林高新万达广场系万达集团进入桂林市投资开发的第一个项目，这个项目占地约110亩，总建筑面积约33万平方米，将建成集大型购物中心，大型娱乐中心、五星级影院、soho公寓、住宅于一体大型城市综合体。万达广场建成开业后，将成为桂林市新的城市中心，成为桂林市地标性建筑、全面填补桂林市大型商业中心的空白。中电科桂林光电子光通信科技创新与产业化项目，是2014年自治区层面统筹推进的重大项目之一。项目占地约700亩，规划总投资约20亿元，分三期建设。计划2016年6月底前完成第一期投资，形成年产2万部光通信整机和10万件光电器件与模块生产能力。计划2018年底前完成全部投资建设，投产后可实现营业收入80亿元，提供5000个以上就业岗位。桂林市委书记赵乐秦说，万达集团在桂林共投资30亿元，建设桂林万达文化旅游城和桂林高新万达广场项目，这对桂林市加快推进旅游胜地建设具有十分重要的意义，对提升桂林高新区发展速度、增强高新区经济发展后劲，必将起到积极而重要的推动作用。他表示，中电科桂林光电子光通信科技创新与产业化项目建成后，将成为国内最先进的光通信核心技术研发中心，成为华南、西南经济圈一流的光电子光通信科技与产业化基地，更是带动桂林电子信息产业化发展的强力引擎，对桂林市加快电子信息产业化发展具有十分重要的意义。所以说高新万达坐落对于桂林发展起到非常巨大的作用。

五、企业经济效益评估

万达广场就是城市的中心!为什么这么说呢?因为它构建城市地标、激发区域潜能、提高市民生活质量、提供大量就业岗位、创造巨额稳定税收„„辉煌27年，进驻110余城，万达集团成功打造140余座城市地标，计划未来10年内建设1000座万达广场。随着万达的战略性提升和规模化扩张，人们已经将万达广场与“城市中心”划上等号，而一个又一个的既定事实证明万达广场的成功绝不是靠运气。

作为全国商业地产的龙头老大，拥有27年房地产开发经验，其中15年的商业地产开发经验，旗下有万达商业、文化产业、电子商务、金融产业这四大支柱产业。在全国有140个万达广场，已经开业113个，现已成为全球最大不动产企业。背后有五大国有银行巨额授信作为强力后盾且贷款获国家特批绿色通道，5亿之内无需审批。出于对万达的信任，目前万达广场项目的地块选址已经无须自己寻找，都是由当地政府挑选最好的地块供万达选择。不仅如此，专业资源更是其缔造城市中心的根本保证。万达拥有中国唯一一家专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，每年承担的商业建筑设计任务超过1000万平方米。同时又拥有中国最大、亚洲第一的金牌连锁商业经营管理企业，拥有卓越的商业人才团队、丰富的品牌商业资源、科学的运营管理模式以及专业的设备管理能力，具备商业规划、招商统筹、营运策划及营销推广的强大优势。确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。

除此之外，万达正凭借令行业望尘莫及，令投资者疯狂膜拜的杀手锏——“万达速度”，创造一个又一个建筑奇迹。以开发区万达广场为例，32万平米的建筑体量，2015年7月7日拿地，2016年12月23日将实现上百个品牌满铺开业，这种速度在全国的开发商当中是绝无仅有的。

纵观各地万达广场的出现，不仅实现了城市新旧空间的结构性重组以及城市功能的优化，解决了老城区、新城区的经济新增长点和后续支撑点，同时也在促进该区域商业业态升级。它不仅极大地便利了当地居民的生活，更为当地经济发展注入新的活力。

事实一次次证明，万达广场具备促进区域升级、提升板块价值的独特魅力，8月15日开发区万达广场营销中心盛装绽放，当天就有3800多名客户涌入，创造开发区楼市奇迹。所以说万达的到来无疑给桂林带来了春天。

六、盈亏平衡分析

盈亏平衡分析可以对项目的风险情况及项目对各个因素不确定性的承受能力进行科学地判断，为投资决策提供依据。把资金的时间价值纳入到盈亏平衡分析中，将项目盈亏平衡状态定义为净现值等于零的状态，便能将资金的时间价值考虑在盈亏平衡分析内，变静态盈亏平衡分析为动态盈亏平衡分析。由于净现值的经济实质是项目在整个经济计算期内可以获得的、超过基准收益水平的、以现值表示的超额净收益，所以，净现值等于零意味着项目刚好获得了基准收益水平的收益，实现了资金的基本水平的保值和真正意义的“盈亏平衡”。动态盈亏平衡分析不仅考虑了资金的时间价值，而且可以根据企业所要求的不同的基准收益率确定不同的盈亏平衡点，使企业的投资决策和经营决策更全面、更准确，从而提高项目投资决策的科学性和可靠性。

就目前该项目没有查到相关的盈亏的资料，没办法详细的计算出来，但是我详细作为中国龙头企业，在桂林开发万达广场肯定会带来巨大的收益。

七、总评估 万达商业地产股份有限公司是中国商业地产行业的龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到2014年开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市商业中心。万达广场是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：

一、完善城市功能;

二、提升城市商业档次;

三、新增大量稳定就业岗位;

四、创造持续的巨额税收。作为桂林“重中之重”项目不仅得到桂林政府的大力支持更是受到广大桂林人民的大力欢迎，它的坐落大力的提升了桂林发展速度，拉动经济的快速增长，丰富了居民的生活体验，使交通更加便利，更是提高了桂林的知名度，活跃了桂林的文化景点的热度，增加了桂林旅游的客流量，增加更多就业岗位，减少失业人群等有利作用。所以说对于万达广场建设的项目的评估具有非常意义的作用。

第四篇：万达模式

万达：千亿之外

中国房地产报作者：宋振庆 朱以师2011/3/15 10:24:16

提要：在万科达到千亿销售额之后，下一个会是谁?是保利、恒大、绿地、万达、绿城，还是中海?这些房企高增长的销售额速率惯性，能否让其在未来两年内跨入千亿俱乐部?本报力求以客观及专业的分析，来探求部分房企在未来完成千亿销售额的可能性及商业模式的不同。作为寻找千亿房企的第五期报道对象，万达已经制定了2011年销售额1000亿元、纯地产收入800亿元的目标。“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧。万达显然已经意识到此问题，其正在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化，并化解其在现有商业模式下的诸多掣肘。

“2011年集团的目标是资产1700亿元，总销售收入1000亿元。”大连万达集团股份有限公司(下称“万达”)董事长王健林在集团2010年工作总结报告中明确提出。其中，纯地产销售收入目标为800亿元。

万达今年1000亿元的销售目标不仅基于2010年770亿元的销售额，更基于其扩张的基础及速度。截至2010年年底，这个巨型商业帝国在全国拥有42个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货以及30家量贩KTV。同时，万达全年开工面积超过3000万平方米，超过50个广场和30家酒店在建，在20个以上城市拿地。

王健林甚至提出，万达“2012年销售1200亿元”。

然而，在不断堆砌的数字背后，在千亿之外，这家被作为经典案例研究的商业公司是否魅力仍存?“现金流滚资产”模式让万达处于越做越快的上升通道中，然而这种速度绝非高枕无忧，商业伙伴的配合、人才储备的供给、区域布局的合理性以及租金水平对公司品牌和资本战略的影响等，是否会成为万达持续高增长之路的重重阻碍?

已经拥有五大产业支柱的万达，将会如何筹划一条世界级企业之路?

模式助推器

自2001年转型商业地产以来，万达的商业模式历经三代。由于前两代商业模式都存在一定的缺陷，直到第三代商业模式城市综合体的诞生，才让万达找到了资金平衡和迅速扩张的密匙。

这种城市综合体是集大型购物中心、高级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发和运营。在销售方面，住宅项目100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售额可收回整体项目前期投资的近一半。

万达第三代商业模式具体是如何运作的?一位业内人士以成都锦华路万达广场为例，给记者粗略地算了一笔账。

锦华路万达广场，总建筑面积40万平方米，楼面地价约1000元/平方米，按照万达的能力，建安成本大约在3000元/平方米，如果按照1500元/平方米装修费用计算，那么该万达广场的总体造价约22亿元。(当时，万达对外公布的投资计划为30亿元。)

该项目高层住宅建筑面积超过11万平方米，还有5万平方米的精品写字楼和酒店式公寓，即销售部分约16万平方米。开盘价是5200元/平方米，按照万达对外公布销售率82%计算，即回笼资金8.3亿元。之后均价上涨到8000元/平方米，可推算出最终总销售额在11亿元左右。

同时，万达自己持有的商业广场建筑面积约为22.9万平方米，招租面积按照15万平方米计算，即使按照每年每平方米1000元的低租金计算，万达广场的租赁收入也在1.5亿元左右。这样，万达自持的租赁物业就可以获得银行的经营性物业抵押贷款，贷款额度通常是净租金收入的9倍。即使按照第一年1.5亿元的低租金水平，万达也可以获得13.5亿元的贷款。

万达通常都是满租开业，这样就可以将获得的贷款投入公寓、写字楼部分的建设或者投入下一个项目，实现滚动式开发。

在万达后来的操作中，为加快资金回流滚动的速度，除了购物中心和酒店自持之外，其余部分(包括公寓、写字楼和步行街商铺)几乎全部销售。比如襄樊的万达广场，其中70%的体量全部都是用以销售的住宅，如此庞大的销售规模给万达带来了充沛而快速的现金流。

核心商业部分只租不售，其租金用于归还银行利息;写字楼、住宅和社区商业的销售收入用于偿还银行贷款;资产抵押贷款和租约抵押贷款用于滚动开发，而资产溢价可以用于私募、整售和IPO。这种“房地产开发补贴商业经营，现金流滚资产”的商业模式就是万达开发模式的精髓所在，也成为集团得以不断扩大规模的强劲助推器。

对万达而言，其独特的城市综合体模式存在内外两个优势。由于核心商业只租不售，住宅、写字楼和部分零散商铺的出售成为维系万达资金链的生命线，同时商业部分可以用于银行抵押贷款，加上沃尔玛等主力店自行投资部分，三者形成了“2:6:2”的资金来源结构，使得万达的城市综合体拥有了极大的内部造血和强复制能力。

而城市综合体的就业、税收、商业氛围和城市形象等多方面的诱惑，成为各地政府招商引资最看重的对象，令万达总能成为政府的座上宾，比如廊坊市政府，甚至不惜将在用的办公楼腾挪出来让万达进驻开发。

基于此，这一模式为万达带来了低廉的土地价格、一路绿灯的政策优惠和竞争者难以企及的各种成本的降低，成为万达攻城略地的利器。2010年，万达斥资300亿元，以平均1546元/平方米的低楼面价，拿下了1976万平方米的土地储备，并将集团的土储增加到3590万平方米

万达的销售增长更是令人咂舌。2008年，万达销售金额117亿元;2009年，万达销售金额300亿元，增长156%;而2010年，万达销售金额达到770亿元，同样增长156%。假设继续按照这样的增长速度，2011年就可以完成1240亿元的销售额，即使考虑到宏观调控对销售的冲击，实现千亿元的销售难度也不算大。

事实上，在第三代产品呼风唤雨之际，万达第四代产品模式也已经在谋划当中。据了解，第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态。分析人士认为，万达去年大举进军旅游地产，似乎正与这种产品模式遥相呼应，以谋求对现有商业价值的更深度挖掘。

巨人之踵

兰德咨询总裁宋延庆认为，万科的快速周转模式属于越做越累的模式，相比而言，万达的商业开发模式却是越做越轻松，现金流滚资产，资产越来越大，现金流则越来越有保障。

但这种越来越轻松的扩张必须建立在“快”的基础上。万达必须不断扩大自身规模，抢占市场份额，才能获得下一步扩张需要的可供抵押贷款的物业资产和销售回款。

这一点王健林也从不讳言，“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”

如果万达慢下来会不会出问题?现在暂时难以揣测。但就近几年状况看，万达的资金并非源源不绝。尽管拥有造血能力极强的城市综合体以及银行的绿色信贷通道，但这并不意味着万达足以做到对抗经济周期的下行和严厉的宏观调控。

大量销售回款是万达自有资本的命门，银行信贷则至少撑起万达开发资金的半边天，如果行业周期或调控导致这两条线断流，万达必然被迫减缓扩张速度。而速度一旦降下来，建立在快速发展基础上的帝国链条可能会发生多米诺骨牌般的连锁反应。

从近几年万达甚至会寻求高成本的信托融资来看，集团的资金也存在一定的隐忧。分析人士认为，由于股权过于集中，加上全国大量万达广场同时处于开业培育阶段，短期内万达资金状况并不算理想。

因此，在去年年底，王健林考虑到今年调控加剧行业前景不明的不确定性，也公开表示将会减缓今年的扩张速度。

“万达商业地产必须走向资本市场，这是无法回避的。”中国商业地产联盟秘书长王永平对记者表示，对接资本市场的欠缺是万达的阿喀琉斯之踵。

事实上，万达商业地产的平台大连万达商业地产股份有限公司一直在筹备上市，已经将申请递交至证监会，但由于地产宏观调控越来越严，目前仍然难以确定时间表;而万达已经非常成熟的第

一、二代产品则倾向于考虑做REITs退出，但鉴于宏观环境尚缺乏可操作性。

“但是，一旦走向资本市场，万达廉价拿地的优势就体现不出来，海外投资者更关心的是租金回报率，这一数据上万达未必能和国内首席商业地产运营商的名头相符。这些指标不改善的话，很难在资本市场获得青睐和溢价。”王永平指出。

目前在对主力商家的吸引上，万达不得不以低租金的形式扩大诱惑力，对于一些强势的国际级品牌甚至需要免一段时期的租金，导致租金收益率严重受压，万达自己甚至将此揶揄为“为银行打工”;主力商家之外，大多数的租户都属于中低端水准，自然难以显著提升万达的租金水平，这一问题将会随着万达越来越多地向次发达城市扩张而变得越发严重。

向三四线城市扩张带来了更多的问题，万达的运营模式必须在GDP达到一定水平的中心城市或者二线城市。“这意味着不可能无限地扩张下去，数量总是有限的。”某商业地产运营商向记者表示，而且城市中心区的土地资源有限，万达还能不能保证在全国范围内的城市拿到合适的地块用以快速扩张?

事实上，现在的万达广场，其扩张的城市及地段已经愈来愈偏远。在一线城市和省会城市成功的“以售养租”模式，在三线城市乃至县级城市，已经面临严峻的挑战。更严峻的是，由于万达的扩张速度过快，就连与万达签署战略合作协议的一些商家，比如沃尔玛、家乐福等，也跟不上其扩张的速度，无法随其开店。

同样无法跟上其扩张速度的还有其特殊商业模式所需要的人才，目前已经明显出现青黄不接的状态。王健林多次公开表示对人才储备的担忧，因为招到高质量的员工不是关键，如何让大量的新人迅速融入万达帝国的文化中才是重中之重。

尽管王健林宣称目前国内还没有哪家商业地产企业能够跟自己“叫板”，但一些潜在的竞争对手正在迅速成长，如果万达不能够纵向深挖而仅仅是追求快速横向扩张，在速度下降之际总会有新的竞争者追上来。

新商业图谋

2月底，北京市环保局网站披露了万达电影院线股份有限公司的上市环保核查公示，这意味着，万达的院线业务上市已经进入最后冲刺阶段。

院线的上市，将成为万达在打造商业地产层次之上的大商业帝国中的重要一环。2005年，万达接收院线，介入文化产业;2007年，万达自建万千百货，进军连锁百货;2010年，万达斥资1700亿元大规模进入旅游地产领域。此外，万达还拥有合资经营的影视基地、连锁娱乐企业“大歌星”，以及《华夏时报》和《投资家》杂志等。

至此，万达形成五大支柱产业，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货和旅游度假。“假如十年后，全国多数企业开发商业地产，也许那时万达就不玩商业地产了，去做别人搞不了的产业。”王健林说。

目前来看，这五大产业具有非常强的相关性，以商业地产为核心，在一条闭合式的价值链条上，实现利润最大化。院线和百货不仅相辅相成，在带来大量的客流、并对一些商业伙伴形成一定程度上替代作用的同时，两个业务本身也拥有充沛现金流，由于万达属于统一由集团总部调配资金的管理模式，二者能够和商业地产形成彼此的资金支撑。

从某种意义上，与其说这种相关多元化是万达对纯粹商业地产风险的平滑，倒不如说是万达仅仅以商业地产为圆心，把院线、百货、文化、酒店和旅游等为延长半径而划出不断扩展的一个闭合的大商业圆周。

随着这些半径的不断延长，划出的圆周也越来越大，但如果由于资源和管理所限圆周无法扩大时怎么办?从目前万达的动向来看，应对策略是以现有的产业基点，在深度上进行扩张。

例如，在万达自持物业规模不断扩大的情况下，考虑到国外管理公司的昂贵和国内产业的空白，万达无奈之下成立了自己的商业管理公司。这一无心插柳之举，如今却成就了万达新一个强有力的利润点。

根据万达2010年工作总结报告显示，商业管理公司纯万达物业租金收入14.26亿元，收缴率99.75%;物管费收入3.39亿元，收缴率99.13%，连续六年保持租金和物业管理费收缴率99.5%以上的全球行业纪录，基本实现应收尽收。并实现利润4083万元，完成年目标的340%。

商业管理公司的成功也正在向酒店管理移植，万达已经开始筹划自己的酒店管理公司。此外，万达在院线方面也在向上游拓展，大有全面进入电影投资和发行领域的趋势。

除了原有产业的深度扩张，万达在机构调整和人才培养上也有着重大举动。2010年7月，万达进行了历史上最大规模的一次机构调整。出于上市考虑，万达将集团和商业地产总部机构彻底分设，并将商业管理公司和院线由二级管理架构改为三级架构;同时，由于全国布局规模的庞大，万达海将项目管理中心分为了南北两区。

“第三次机构调整，为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下了坚实的组织基础。“王健林表示。

人才培养方面，万达已经在河北廓坊建立了万达学院，今年就可以正式开学。届时，万达学院每年可以培训骨干人才1万人次以上。

(本报记者兰亚红对本文亦有贡献)

第五篇：聚焦万达模式

从2001年长春万达广场至今，转型后的万达剑执商业地产行走中国10年，27座万达城市广场刷新甚至变革了数百万人的生活。目前，随着第三代万达城市广场在宁波、上海等城市广泛布局，万达所持有的收租物业已达到700万平方米跃升中国首位，同时，“万达”已成为中国城市化新里程中无法忽视的驱动力。

万达产品进入“第三代”

万达的第一代产品主要为单体店，第二代产品则是复合店，卖街铺。经过漫长的市场探索和考验，真正让万达走向商业地产巅峰的正是第三代——城市综合体。

所谓城市综合体，即将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体，结合了国外的室内外步行街与中国的商业大楼。其中商业部分均为万达集团自身持有。

万达第三代经营模式与前两代相比，具备了非常鲜明的特色与战略性优势：第一，商业部分开始全部持有，只租不售。预计到2012年底，将开业80个万达广场，年租金总收入超过80亿，规模排名全球前四;第二，业态配比是经过市场检验出来的科学，第三代升级产品万达城市综合体，购物娱乐休闲一体化，尤其是办公物业的加入，成为区域快速升级的发动机;第三，也是万达的独门绝技，即“订单”地产。就是这门绝技使得万达实现了先租后建，完全避免了其它商业地产会遇到的招商问题，同时形成满场开业，场场旺铺。

22年进入50多座城市

至今，万达集团已成立22余年，在全国的版图上，万达进入50余座城市并缔造了27座新城市中心。笔者近日实地考察了坐落于古城西安与洛阳的三座万达广场。

万达进入西安的第一个项目为西安李家村万达广场。其位于西安雁塔路，总建筑面积近35万平米，分为公寓、写字楼和大型商业三种业态。其中商业部分近18万平米，已开业，人气很是旺盛。

万达在西安还有西安民乐园万达广场，由大型商业中心、室内外步行街区、精品公寓、高档住宅等构成。项目建设至开业仅用不到一年的时间，创造了中国商业地产的速度神话。

坐落于神都的洛阳万达广场则位于涧西商圈的核心区域，虽然规模不大，但仍是一个城市综合体，使其成为洛阳市中心地标性的建筑集群。

事实上，正如万达集团所传达的“一座万达广场，一个城市中心”，万达集团在全国的商业市场上已形成一个特有的经营模式。其订单式的经营，使得其在每个城市的生长茁壮有力，且良性循环。

与上海共同发展

在上海的发展史最能验证万达“与城市在一起”的意图与决心。

万达广场引起上海市民的关注是从五角场万达广场开始的。现在的五角场万达已被视作杨浦区城市形象的一张“名片”。

在参与完成了上海城市副中心的升级换代之后，万达在上海制定了选择项目的新战略：基地3公里内人口20万以上、具备强辐射能力的交通网、商业空白点。而万达的上海新策略，正是看准了这样的机会与需求，相继布局周浦、江桥与共康，成为这些未来“核区”的生成发动机。

周浦万达广场是万达集团上海新战略的首次尝试。周浦万达广场开业之后，周浦板块缺少大型商业的局面得以大大改观。同时，写字楼、SOHO公寓这些办公类物业的规模化生成，成功营建周浦地区所缺失的现代化商务环境，完整了该地区的城市功能。

从大浦东开始，万达集团倾力推动上海多核城市化进程。周浦万达广场完美收官之后，万达集团将战略中心转移到了目前上海城市规划最红火的大虹桥——江桥万达广场。江桥位于上海西北的嘉定区，是市政“大虹桥”战略最大的受益板块之一。作为目前上海三个万达广场中规模最大的一个，将聚合形成全功能都会居住区、集群式超级商业区、集成式中央商务区三大主要功能区，这将对上海西部的崛起起到关键性的作用。据悉，江桥万达广场将于2011年开业，而后，万达将会转向下一个战略高地宝山。

万达集团作为中国商业地产引擎，通过一个又一个城市综合体打造，创造了一个又一个商业传奇，对于驱动整个城市的进化更是功不可没。