电力集团公司绩效管理

电力集团公司绩效管理（精选十篇）

电力集团公司绩效管理 篇1

关键词：电力建设公司,绩效管理

一、电力建设公司绩效管理体系的重要性

(一) 促进组织和个人绩效的提升

绩效管理体系的实施对于提高组织和个人绩效有很大的帮助, 首先是绩效管理科学的为员工的工作目标提供了明确的方向, 并在绩效监控的过程中及时发现员工存在的问题, 为员工的改正提供辅导与支持。其次, 通过绩效管理中, 可以激励员工更加专注的投入到日常工作中, 员工之间形成适当的竞争氛围。再者, 绩效管理能够督促低绩效的组织和个人找出差距, 改善绩效。最后, 绩效管理可以明确告诉员工或部门在工作中的不足与优点, 让其扬长补短, 达到绩效最大化。

(二) 促进绩效管理改进机制的完善

绩效管理的有效实施可以促进企业的制度化管理, 而这里的制度化管理具体说来就是将公司各个工作环节严格规范, 并且明细管理人员以及企业高层在绩效管理问题上所需要承担的责任以及扮演的角色, 同时在制度上明确规范组织及个人的考核周期、方式、内容等。这一系列的措施都将为公司的绩效管理带来根本上的改革。

二、电力建设公司绩效管理的现状

(一) 绩效指标科学性不强

明确绩效指标对于绩效管理十分重要, 是绩效考核评价的核心。但是由于电力建设公司目前在这方面的重视程度不够, 使得其建立的绩效指标体系并不具有科学性, 主要体现在电力建设公司一味的关注业务指标, 而忽视了非业务指标对于绩效评价的作用。就电力建设公司而言, 业务指标是十分重要的, 但是要想更好的实现各种业务指标, 公司工作团队的建设与人力资源培养也是必不可少的, 而且公司内部的管理监督制度也是一个尤为重要的非业务指标。而这些关键的问题, 电力建设公司目前却做的并不令人满意。

(二) 绩效管理重结果轻过程

电力建设公司绩效管理不仅局限于对员工绩效的提高, 还不能够忽视员工绩效的提高对于公司的经济利益的作用。很多电力建设公司看见的只是表象, 因为员工绩效的提高或许并不能为公司的绩效管理的改进做出有建设性的贡献, 这样就没有达到公司想要的结果。方不知, 绩效管理是管理人员以及公司员工为了完成一定的目标, 积极的参与到绩效计划制定、绩效辅导沟通、结果运用以及目标提高的循环作用过程中, 这些环节都是相互促进、辩证统一的, 从这样的角度来看, 重结果、轻过程是完全解决不了任何问题的。

(三) 绩效管理宣传不到位

绩效管理是需要公司全体管理人员及工作人员的积极参与才能实现, 并不是说某一个或者某一类人的任务, 而目前, 电力建设公司因为对于绩效管理宣传不到位, 这导致绩效管理理念并没有渗透到公司成员的脑子里, 这就导致在执行绩效管理的过程中, 很多公司成员并不是特别重视, 态度也是模凌两可。另外, 绩效管理是一个复杂且有漫长的过程, 也并非是简单的工作, 绩效管理者往往一时有工作积极性, 但不具有持续性。

三、电力建设公司绩效管理体系设计

(一) 目标设定

只有有了目标才会有动力去实现, 因此, 电力建设公司在与员工签订绩效合同时一定要反复强调和突出工作的重点及目标, 并且最好细致到每个环节, 每个点上, 换句话来说就是在公司制定目标时, 一定要将目标阶段化, 不能笼统的只制定出年度目标, 而是要在每个阶段都设定一个计划, 因为如果计划不细致, 这将造成最后措手不及的现象。由此可见, 绩效目标管理便成了核心环节, 最好能够全体员工参与到其中, 提出各种建设性意见, 因为每个部门, 每个分区的实际情况是不一样的, 只有各个部门、各级员工多多交流沟通, 才能完善绩效管理目标的制定, 这样才能给绩效管理的实施提供前提条件。

(二) 绩效监控

并不是只要有详细可靠的目标制定, 公司绩效管理就一定会有进步, 因为实际情况是灵活的, 并且会发生各种各样不可预期的情况, 因此绩效监控是十分必要的, 绩效监控主要是指在绩效管理过程中, 适时的进行总结回顾, 发现自身的不足与缺陷, 从而及时调整目标计划以及人员的安排。绩效监控可以通过召开季度工作会来实现, 召开季度工作会是一种可以聚集大部分公司员工的途径, 而借助这个平台, 各部门可以将其工作进展与完成质量公开出来, 这样有一个好处就是可以公开核对各部门进展是否存在一定的偏差, 要是存在偏差, 公司应该尽快的调整, 并给与详细的解决方案, 在会议进行的过程中, 部门负责人应当积极的参与讨论之中, 并指派专门的记录员, 只有这样, 绩效管理才能得到本质上的提高。

(三) 绩效考评

没有绩效考评, 员工就不可能积极的参与到绩效管理中。绩效考评是公司定期的对公司员工的工作态度、工作质量和业务能力进行综合考评, 并且有一定的奖惩制度, 对于工作业绩好的员工, 公司应当给与一定的奖金及补贴, 而对于表现差的部门与员工, 公司也应当有一定的惩罚。而就具体考评而言, 公司可以分为多级考评, 首先是在各部门之间进行考评, 再来就是具体到每个员工上的考评, 这样一来可以使得考评结果更加的客观, 公正, 公平。此外, 绩效考评不仅是衡量员工工作质量的依据, 也是公司调整、改革绩效管理体系的依据, 而这些工作的最终目的, 无非是提高电力建设公司的经济效益。

四、结论

随着现代化进程的加快, 人们的用电需求也随之加大, 由此可见, 电力建设企业拥有很好的前景, 但是正是因为用电市场的扩大, 电力建设企业的竞争也是逐渐加强, 公司要想有更好的业绩, 就不能忽视绩效管理。只有建立更好的绩效管理体系, 电力建设公司的各项管理工作才能有本质上的提高。

参考文献

[1]侯桂霞.电力建设集团绩效管理及应用分析[J].人力资源管理, 2012 (11)

[2]黄渤.天津电建;“战略推进+员工提升”绩效管理[J].中国电力企业管理, 2009 (1)

[3]孙凤萍.浅谈如何更好发挥绩效管理在电力企业中的作用[J].高科技与产业化, 2009 (12) :102-103

电力集团公司绩效管理 篇2

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

电力集团公司绩效管理 篇3

关键词：电力公司;绩效管理;改进方法

中图分类号： F279.23      文献标识码： A      文章编号： 1673-1069（2016）30-8-2

0  引言

人力资源部通过诊断分析、访谈领导、走访调研各部门等方式，对公司绩效管理中存在的问题进行梳理，提出改善方案，明确优化改进的五个方面，落实六个改进重点，达到绩效管理质效七个提升。

1  明确绩效管理优化改进五个方面

某电力公司绩效管理基本实现了绩效指标体系全面覆盖，各专业绩效考核指标层层分解到公司、部门和员工，绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人、被考核者能高度重视考核结果，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到了充分调动，为进一步提升公司绩效管理水平，到达卓越要求，提出了绩效优化改进的五个方面。

一是对职能管理机构的重点工作任务考核流程进行优化。二是对减项指标评价标准进行修订。三是增加了职能管理机构间的协同考核。四是基层单位对职能管理机构的综合评价方法进行了完善，加入关联紧密程度区分，并分为服务意识和服务质效两个维度进行评价。五是对基层单位的日常考核增加专业指标对标考核内容。

2  落实绩效管理六个改进重点

绩效管理作为公司目标任务实现和业绩提升的重要支撑工具，公司设计了适应各专业实际绩效管理模式，通过考核促进各专业流程、职责、制度、标准的不断完善。为充分发挥绩效的激励和导向作用，促进各专业业绩提升和公司目标任务的全面实现，该电力公司落实绩效管理六个改进重点。

2.1 进一步优化、完善绩效考核指标体系

各职能管理机构在认真学习上级单位企业负责人业绩考核办法及相关评价标准的基础上，结合本专业管理实际需要，制定出科学合理的专业考核标准，对有条件采用三元比较法（与目标比、与历史比、与标杆比）的指标，应在评价标准中加入三元比较法，保证考核结果更加科学、客观、合理，不断强化绩效考核的激励约束作用，助推公司整体业绩提升。对基层单位进行专业对标的指标，精心筛选，选取影响企业关键业绩指标、反映专业工作水平、具有对标意义的关键因素，认真制定评价标准，分类进行对标排序。

2.2 加强考核过程沟通，做到考核结果客观公平公正

各职能管理机构在科学合理设置指标体系的基础上实施考核，在考核过程中，注重与被考核对象的充分沟通，作好沟通记录，最大限度减少考核产生的矛盾。各基层单位在对职能管理机构进行综合评价时，对被评价机构进行简要评述，通过简要评述，促使各单位对职能机构的评价更加客观、公正，同时也为职能管理机构改进工作提供有益的参考，提升职能管理机构的服务质效。

2.3 组织学习绩效制度，充分发挥各级绩效经理人作用

充分发挥各级绩效经理人是绩效管理关键作用，将绩效管理作为管理工作的有效工具和手段，充分发挥其激励约束作用。对于公司的绩效管理相关规定，除人力资源部牵头组织的宣贯培训外，各单位、各部门进一步组织学习，宣贯到每一位员工。对各级绩效经理人，在认真学习理解相关制度的基础上，不断提高绩效管理工具的应用能力，充分发挥绩效管理应有的作用，共同为公司整体业绩提升努力。

2.4 落实绩效考核指标体系全面覆盖

公司每年年初将企业负责人业绩考核指标进行分解下达，各级绩效经理人结合上级下达指标、同业对标指标、年度重点工作任务，梳理相关流程关键指标，制定年度绩效计划，形成全面覆盖各专业并层层分解到公司、部门和员工的绩效指标体系。公司通过绩效管理相关流程的规定将绩效管理职责分解落实到位，各级绩效经理人结合管理要求实施绩效管理、修订绩效指标、实施考核，在绩效管理的整个过程中，考核者和被考核者充分沟通，高度重视，共同为业绩改善和提升努力。

2.5 强化班组一线员工工分制考核应用

通过公司全员绩效管理办法规定，对一线员工应实行工作任务积分制考核，通过员工工作数量和质量、承担角色等因素，对其进行绩效认定，真正体现多劳多得、公平合理的绩效薪金分配。针对目前部分单位仍然未完全实行工作积分制考核，存在吃大锅饭的现象，个别班组长直接凭印象打分，使考核结果毫无根据，缺乏可信度等实际情况。人力资源部负责组织积极联系基层班组，指导开展班组工作积分制考核工作。并要求基层单位联系专业管理部门，探索更加精益化、高效率的工作积分制考核模式，总结出典型经验，在公司范围内推广应用。

2.6 推行绩效考核结果精准运用

公司绩效结果充分应用于薪酬福利、表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面，各单位业绩考核年度结果用于确定单位负责人年薪及单位员工工资总额，各岗位绩效考核结果用于结算员工月度及年度绩效工资;在表彰奖励、岗位晋升、培训培养等方面均优先考虑年度绩效等级为A或B的单位和个人，通过结果应用引导各级组织和个人通过绩效管理过程全面提升管理水平和工作业绩，各级组织和个人参与绩效管理的主动性、积极性得到充分调动。

3  实现绩效管理七个质效提升

该电力公司绩效管理以企业战略为导向，建立健全绩效管理制度体系，制定清晰明确的绩效考核流程，建立以企业负责人亲自负责的绩效管理组织机构并明确职责分工，实行分层分类考核并建立科学合理的指标体系，通过对战略目标和年度重点工作任务的层层分解制定绩效计划，在绩效管理的过程中不断对绩效管理体系本身进行分析诊断优化，并在绩效管理中大胆创新，增加绩效考核指标体系可比性、激励效果和强度，增加绩效管理的激励约束作用，实现了绩效管理七个质效提升。

3.1 完善的管理制度

2014年至2016年间，公司对绩效管理制度体系进行了三次优化完善，制定了目前正在实施的《某电力公司职能管理机构绩效考核实施细则》、《某电力公司单位负责人业绩考核实施细则》、《某电力公司岗位绩效考核实施细则》、《某电力公司绩效奖励工资管理办法（试行）》等，实现了绩效考核制度的完善及提升。

3.2 清晰的考核流程

在绩效管理制度中，对相关的绩效考核流程进行了规定，建立了组织绩效计划流程、KPI指标确定流程、年度重点工作任务确定流程、季度重点工作任务确定流程、考核总流程、KPI指标考核流程、职能管理机构重点工作任务考核流程、综合评价考核流程、卓越贡献指标考核流程、减项指标考核流程、绩效申述处理流程等，通过流程明确相关方的责任，使整个绩效管理过程更加规范高效。

3.3 健全的组织机构

成立各级绩效管理委员会及其办公室，明确成员构成情况和相关成员在绩效管理各个阶段的职责任务分工。建立绩效经理人制度，加强绩效沟通辅导，注重绩效改进提升。

3.4 合理的指标体系

对职能管理机构、二级单位、企业负责人、管理机关员工、一线员工，分别明确了各自的绩效指标体系构成，对组织绩效，又进一步明确了年度和季度的不同指标构成，通过从时间维度、空间维度的不同设置，使绩效考核的指标体系更加科学合理。

3.5 科学的管理模式

绩效管理过程中，通过PDCA循环，在每一个绩效考核周期，对存在的问题和不足进行分析诊断，提出改进建议方案。通过不断的自诊断，促进公司的绩效管理体系不断完善，公司绩效管理水平不断提高。使用绩效管理信息系统平台，提高绩效管理效率。

3.6 高效的管理过程

通过分组织绩效、岗位绩效进行绩效管理，其中组织绩效管理中，根据考核对象的不同业务范围和特点，分为职能管理机构和二级单位，二级单位又分为县公司、支撑机构和集体企业三类进行考核，增加考核对象间的可比性。

3.7 大胆的创新突破

结合公司实际，实行分层分类考核，对职能管理机构实行年度和季度考核相结合，年度以关键业绩指标考核为主，季度则以重点工作任务考核为主，并引入卓越贡献加分，对二级单位实行季度评价与年度考核相结合，年度考核关键业绩指标，季度则评价专业管理成效，使过程监控和结果导向有机结合，更加充分发挥绩效管理的激励约束作用。

4  结束语

电力集团公司绩效管理 篇4

关键词：绩效管理,会计人员,胜任力模型

某电力公司是关系国计民生的特大型国有企业, 任务繁重, 履行社会责任起点高, 公司治理结构复杂, 历史遗留问题多, 各项外部检查频繁。在此背景下, 对某电力公司会计人员的要求很高, 一方面要全力组织好公司的财务活动, 另一方面要能深刻领会国家法律法规的精神。为了有效促进会计人员能力的提升, 笔者尝试着以绩效管理为导向, 构建出会计人员胜任力模型, 其适用于不同岗位的会计人员。会计人员可以按照模型评价的要求, 有针对性地加以学习和培训, 进而提高财务管理绩效, 助力公司实现战略目标。

一、基本理论框架

1. 绩效管理理论。

所谓绩效管理, 是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现了“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

影响绩效的主要因素有员工素质、外部环境、内部条件以及激励效应。绩效管理发挥效用的机制是对组织或个人设定合理目标, 建立有效的激励约束机制, 使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效。通过定期开展绩效评估, 肯定成绩, 指出不足, 对组织目标实现有贡献的行为和结果进行奖励, 对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束。通过这样的激励机制促使员工自我开发、改进工作方法, 从而达到更高的个人和组织绩效水平。

2. 胜任力模型理论。

所谓胜任力模型是指对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的、为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能较好地完成该岗位职责。同时, 人力资源管理工作者可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导, 以使从事该职位的人员具备所需要的能力。该模型还可以作为人力资源管理工作者对相关员工及进行职业生涯规划的基础, 作为制订培训规划的依据和信息源。

胜任力模型要求具备统一性, 对同类人员应使用同一套标准进行衡量。胜任力模型要求具备有效性。门槛性能力素质只是对胜任者的基本要求, 但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来;鉴别性能力素质对人的工作绩效起着关键作用, 是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。胜任力模型要求具有可衡量性, 胜任力模型通过对能力素质的行为化描述, 将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。胜任力应当是与绩效高度正相关的鉴别性能力素质, 在某个企业范围内是特有的。在某工作职能范围内, 该职能可以观察, 通过有效方法可以评估判断, 可以引导发展。

3. 绩效管理与胜任力模型的有机结合。

胜任力模型目前已较为广泛地应用于人力资源的管理, 清晰地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征, 以帮助企业了解员工的能力和改进重点。而绩效管理有助于抓住企业的愿景规划, 并使之成为管理员工绩效的一种途径。可见, 把绩效管理与胜任力模型有机地结合起来, 以绩效管理作为抓手, 有针对性地对员工进行辅导, 提升员工的胜任能力, 可以推动企业绩效的提高, 最终实现企业战略目标。

二、基于绩效管理导向的胜任力模型构建

某电力公司主要从事全省境内电网建设、运行与管理, 经营电力销售业务。公司下辖13个市、51个县供电公司及20多个检修、施工、科研等单位, 服务全省3 300余万电力客户。公司现有职工约4.1万人、农电工约4.4万人;管辖35千伏及以上变电站2 750余座、输电线路8.1万公里。

该公司会计人员情况如下:截至2012年末, 全省会计人员830人。从职称划分, 初级职称 (助理会计师) 占10%、中级职称 (会计师) 占70%人、高级职称 (高级会计师) 占13%、无职称占7%;从年龄划分, 35岁以下占50%、35~45岁占40%、45岁以上占10%;从学历划分 (最高学历) , 本科毕业占64%、硕士研究生毕业占15%、其他学历占21%。从这些显性的指标来看, 该公司会计人员队伍比较年轻, 有一半在35岁以下, 富有朝气, 但工作经验方面可能存在不足;中高级职称人员占一半以上, 技术能力方面较好, 但有7%无职称, 在技术能力方面存在明显问题。

从总体来讲, 该公司会计人员的素质仍有较大的提升空间。正如以上所论述的, 这些门槛性能力素质只是基本要求, 它不能把表现优异者与表现平平者区别开来, 我们更重要的是找出鉴别性能力素质。该公司有一整套绩效管理指标, 这些指标均与公司的战略紧密相连。本人以绩效管理理论为指导, 以该公司绩效管理指标库及其他有关数据为基础, 尝试构建该公司会计人员胜任力模型。

通过对绩效管理指标进行归纳与整理, 可以把鉴别性能力素质分为以下几类:

1. 业绩管理能力。

会计人员业绩管理能力体现在对经济增加值、利润总额、上缴投资收益、净资产收益率、成本费用利润率、新增固定资产贡献毛益、在用资产增加值率、销售收入三年平均增长率等指标的控制能力。业绩管理是一个系统工程, 它涉及企业管理的方方面面, 它是企业战略管理的具体实践, 是对整个企业综合管理能力的体现。会计人员业绩管理能力体现在对以上指标的掌控上, 但这种掌控绝对不是独自完成这些指标, 而是侧重于指标预测、过程反馈以及结果的控制, 体现会计人员与其他部门的沟通协调能力, 体现会计人员对其他部门业务指导的能力。

2. 资金管理能力。

会计人员资金管理能力主要是指资产安全管理能力, 检验会计人员能否按照公司资金管理手册操作, 是否出现违规现象。资金管理能力体现着会计人员业务管理最基础但也是非常重要的一种能力。

3. 成本控制能力。

会计人员成本控制能力主要指对成本费用占主营业务收入比重、单位电量输配电成本、电网资产运行维护费等指标的控制能力。所谓成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生之前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。以上指标实际上体现了企业在成本管理上的综合能力, 非会计人员所能决定。对会计人员而言, 侧重对成本数据的预测、过程的反馈和结果的反馈, 特别是成本分析, 有助于企业改进成本管理手段及流程。

4. 财务风险管理能力。

会计人员财务风险管理能力主要体现在对资产负债率、应收账款余额、已获利息倍数等的控制能力。具体表现在资金回收、企业资产对债权人权益的保障程度、获利能力对债务偿付保证程度等方面的控制能力。

5. 政策运用能力。

会计人员政策运用能力主要体现在对《企业会计准则》、《税法》、企业会计核算办法等法律法规制度的掌握以及运用能力, 对审计中发现问题的处理能力。这些都是会计人员日常工作所必备的, 特别是与本企业紧密相关的知识运用程度, 对整个企业会计核算水平的高低有着决定性的作用。

以上五个方面能力是基于绩效管理角度来分析的, 并不代表会计人员能力的全部内容, 在工作主动性方面、遵章守纪方面、创新性方面也应有所考虑。同时也应当看到, 这五个方面的能力并不全部适用于所有会计人员, 因为各岗位的不同, 工作的侧重点也不同, 在能力要求上也是有差异的。所以需要区分不同的岗位, 将五种能力按不同的权重进行分配。本人根据工作经验, 把各岗位所具备能力的权重分配如下:

以上表格中的数据代表的是权重, 体现该岗位在能力要求上的差异。通过这种差异化的分析, 可以对会计人员进行有针对性的培养, 提高培训的效率及效果, 使之尽快具备该岗位的胜任能力。

三、结语

企业绩效水平的提高不能简单地通过考核来完成, 从长远来看, 企业绩效持续的提高最终取决于员工的素质。绩效与胜任力密不可分, 胜任力决定绩效水平, 绩效对胜任力提出要求。胜任力会随着绩效管理要求的变化而变化。

就电力公司而言, 会计人员鉴别性能力素质主要体现在五个方面, 即业绩管理能力、资金管理能力、成本管理能力、财务风险管理能力以及政策运用能力, 这五个方面的能力具体体现在对各项指标的控制能力上。为了形成这些能力, 就需要按本文所述对各项能力的要求, 按岗位有侧重地加以培养。会计人员胜任能力的提高是提升企业财务管理绩效的关键所在, 是实现企业战略的重要支撑。

参考文献

[1] .张明辉.人力资源总监绩效管理笔记.北京:化学工业出版社, 2012

[2] .付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2008

电力企业绩效管理应用与探讨 篇5

2013年05月30日 09:26 来源：《环球市场信息导报》2012年第43期 作者：龚 民 字号

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摘 要：随着电力体制改革的深入，电力供应趋于平衡甚至供大于求，电力企业的经营形势变得不容乐观。许多电力企业意识到人力资源与现代企业竞争优势之间的关系，意识到绩效管理的重要性，开始以绩效考核为突破口，开展企业的管理体制改革。然而在具体的管理实践中，绩效考核遇到了很多问题和困惑。本文主要研究电力企业绩效管理如何应用的问题，针对电力行业在开展绩效管理中所存在的问题，进行分析，最后从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设。

关键词：电力企业，人力资源管理，绩效管理

引言

电力行业是一个资金和技术密集型行业，属于国有企业，同时又是垄断行业，身在垄断行业的员工缺乏危机感，“大锅饭”、“平均主义”的观念普遍存在。如何整合人力资源对提高企业的竞争力是个重要举措。其中，绩效管理更是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平的关键点。电力企业都开始以绩效考核为突破口，开展绩效管理。

电力行业绩效管理存在问题

在现实的管理实践中，绩效管理遇到了很多问题，使得大部份电力企业的绩效管理没有达到预期的效果。

1.1 对绩效管理认识存在偏差。

电力行业的绩效管理一般都是由上级行业主管部门布置，推行时间紧，企业经营管理者对绩效考核也缺乏考虑和重视，只是作为一项工作任务交人力资源部进行落实，容易产生对绩效管理认识不足、了解不深、照搬执行等方面的问题，而企业员工则认为绩效考核与以往的常规工作考核没有什么本质区别，无非是找员工的错误进行惩罚，员工对此反感。

1.2 绩效管理考核标准设定不合理。

绩效考核标准的设定是整个绩效管理的关键，标准设定是否合适，对企业员工的工作态度会产生积极的影响，能引导员工的行为。而很多电力企业在实际操作中绩效考核的标准设定过于简单，指标选择上存在以偏概全的现象，量化指标少，考核主观随意性大，缺乏公正性。

1.3 绩效管理体系不健全。

在绩效管理体系的建设和规划上，整体设计方案简单，缺乏全面和可操作性，从而影响绩效考核结果，缺乏科学性、客观性、公正性。

1.4 绩效管理结果运用单一。

很多电力企业在开展绩效考核后，只是为了考核而考核，绩效考核的结果只用于薪酬方面，作为奖金发放的依据，而没有充分应用，没有体现出绩效管理的优越性。

对电力行业绩效管理存在问题的分析

对于目前电力企业绩效管理中存在的问题，究其原因是多个方面，一般从以下几点展开分析：

2.1 从思想认识方面分析

由于电力企业属垄断经营，收入相对稳定，企业经营者危机意识不强，同时，企业管理一直以安全生产为导向，造成企业领导的对人力资源管理不重视，也不重视程度绩效管理。因此，企业绩效管理成功的根本点在于领导高度重视和所有员工的思想统一，让全体员工认识到绩效管理是员工与企业的双赢。

2.2 从企业文化方面分析

企业文化倡导的是企业追求理念和员工行为标准，这也是绩效管理运行的基本指导思想，但大部分电力企业文化与绩效管理以业绩导向的理念有冲突，存在着明显的脱节，造成企业文化不能支持绩效管理，从而影响了绩效管理持续性。

2.3 从企业目标分析

长期以来中国处于缺电状况，电力企业的主要目标是最大限度地满足国民经济发展的需要，因而电力企业的主要任务和目标是完成电力建设规划和保障电力安全稳定的生产，企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开，导致企业经营者经营理念和意识淡薄，企业经营目标不明确，没有系统观念，从而使得企业绩效管理的目标不明确，影响了企业绩效管理体系的建设和运行。

2.4 从企业组织体系分析

绩效管理的实施是以科学的组织机构设置和有效的工作分析为基础的，是一次流程再造的过程。现在许多电力企业绩效管理的考核职责一般都由人力资源部承担，而没有进行科学的组织机构设置，没有划分明确的职责，从而缺乏对企业发展战略和业务流程的支持，从而影响绩效管理体系的正常运行。

电力行业绩效管理体系建设

为了提升企业管理水平，建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，国资委2009年专门发文明确要求央企全面开展全员业绩考核的规定，强调绩效管理。电力企业要提升企业的绩效，不仅要改变绩效考核的方式，更重要的是将单一的绩效考核转向有效的绩效管理提升，建立起科学、完整的绩效管理体系。按照绩效管理的理论，绩效管理系统体系建设，一般从程序上可以分为绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个环节。

3.1 绩效目标

绩效目标的设计要注意对各项指标之间的综合平衡，国资委发文中比较推崇的是平衡记分卡（BSC）、关键指标法（KPI）。基于电力企业的特点，运用平衡记分卡的四个角度以及融合电力企业传统的“三项责任制”考核，可建立起电力企业关键绩效指标体系。如①财务角度：利润始终是企业所追求的最终目标，可用净资产收益率指标；②客户角度：可用客户数量、客户满意度等指标；③内部营运角度：故障抢修及时率、故障率、安全指数、电压稳定性等是考核电力企业内部流程的重要指标；④学习与成长角度：职工技能培训率、员工满意度、员工流失率、企业文化建设等指标；⑤“三项责任制”指标： “党风廉政建设指标”、“安全生产指标”、“资产经营指标”都是上级考核的最基本要求，也是指标设计必须考虑的因素。

通过平衡记分卡原理将企业级绩效指标进行分解后，再运用鱼刺图方法，根据部门职责，将企业级绩效指标分解至部门级，将指标交给应该负责的部门，然后再从“关键绩效指标”、“本部门重点工作”、“配合完成工作”等三个方面进行部门级指标的规划和设计。

部门级指标确定后，再根据部门职责、业务管理流程、岗位描述等，按照SMART原则的分解各个员工岗位的关键绩效指标，从而将部门考核指标落实到个人指标，最后以《绩效合同》方式确定。

3.2 绩效实施和辅导

绩效实施和辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，耗时最长，这个过程的好坏将直接影响着绩效管理的成败。

3.3 绩效考核

绩效考核则是绩效管理过程中的核心。上级管理者根据第一阶段确立的指标和辅导阶段所收集的数据，对员工在考核期取得的绩效进行对比，并做出量化评价的过程。在评价中上级管理者应根据员工不同的工作特点和情况采取不同的评价方式，常见的评价方式主要有每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法（MBO）。评价方法的选择则根据员工具体的工作特征、工作性质、企业的文化氛围、管理思想等决定。根据具体实践，对电力企业无法量化的生产过程，可将日常工作、任务在劳动定额、工作分析的基础上按照统一评价的尺度折算成分数，达到量化的目标，这就是所谓的“工分制”考评法。

3.4 绩效改进

绩效管理的最终目的就是提升员工和组织的绩效。上级管理者对员工的绩效进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，针对存在问题，进行分析，找出原因，提出改进措施并列入下一个绩效计划。为保证面谈的效果，上级管理者和员工都必须充分准备，选择合适的时间、地点、以及相关材料准备。关于绩效改进中面谈，电力企业能真正开展的比较少，最多的形式只是给一个书面的评语，可能与中国人不善于当面提批评的性格有关，但西方企业非常喜欢运用这一环节，注重与员工交流。绩效面谈是一项非常具有技巧性的工作，很有学问，这方面，管理大师加里·德斯勒有四个秘诀：1.谈话要直接具体2.不要直接指责雇员3.鼓励雇员多说话4.不要饶弯子，做到这四点面谈就能取得效果。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方都确认的关键事项、数据，予以记录、整理，对提到的问题就是希望员工在下一个考核期需要重点注意和提高的地方，从而形成了下一期的考核指标和考核标准。

3.5 绩效考核结果的运用

最后关键的一步就是加大绩效考核结果的应用，应用不仅仅是体现在薪酬激励上，更而应该在劳动合同管理、岗位交流、人员配置、职业生涯发展、培训教育和开发、评优评先等方面，只有这样，绩效管理对员工业绩和能力提升发挥激励作用。

结束语

本文主要研究电力企业绩效管理中存在的问题。对电力行业在开展绩效管理中产生的问题进行了分析，从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设，提出运用基于平衡记分卡（BSC）绩效管理理论来提炼企业的关键绩效指标；对于电力行业的生产、营销、服务类班组等没有具体指标、难以量化的岗位，则采用“工分制”考核进行绩效考核，为电力企业的绩效管理提供解决问题的思路和方法。

参考文献：

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[7] 周雪梅，梁栾庆。[M].电力企业人力资源管理策论。北京：中国电力出版社，2008年9月。

电力企业绩效管理体系研究 篇6

关键词：绩效管理；评估；反馈

截至目前为止，企业绩效管理在国内已经有了较为丰富的经验，作为一种代表当前国际上先进的管理理念和管理方法，越来越多的企业意识到，实施企业绩效管理体系，提升企业绩效管理水平，对于企业战略目标的实现和未来的发展有着重大意义。本文正是基于此建立电力企业的绩效管理体系包括绩效计划阶段、绩效支持辅导阶段、绩效评估阶段与绩效反馈沟通阶段。

一、绩效计划阶段

绩效计划作为绩效管理的起点，起着提纲擎领的作用，它是绩效管理活动成功与否的关键。该阶段主要做工作包括：绩效管理过程的时间安排，指标体系的建立，绩效计划的沟通和导入。

（1）绩效管理周期的确认和时间安排

所谓绩效管理周期，指的是绩效管理的系列活动从开始到某一定点结束的期间。它是绩效管理活动的时间限制，该模型的一个循环需在此时间段内完成；是绩效考核的时间凭据，考核结果仅体现该时间段中员工表现。绩效管理周期的设定应考虑绩效指标的性质和员工的工作性质。对于任务绩效的指标，根据经验，大多数职能管理人员可以采取季度或半年循环一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短为一个月为一循环周期，以便及时对他们的工作进行认可。另外在绩效计划阶段还需要安排绩效循环的四个功能环节运作的时间，该项工作在绩效指标确定前就应该进行。

（2）指标体系的建立

绩效指标的设计是绩效考核的关键环节，绩效考核指标可以有效引导员工的努力方向，持续改进员工的行为和绩效，实现员工绩效与组织绩效的统一。可见，企业需要的是一套简洁有效的指标体系。目前比较热门的关键绩效指标（KPI）方法，尽管能比较有效的获得简洁科学的指标体系，但它对应用该方法的企业要求比较高，首先企业要有明确的战略计划，并且这些战略是能够分解的。考虑到该模型的普遍适用原则，KPI方法仅作为指标建立的参考工具之一，选择在企业战略以及战略分解目标较明确的企业中才使用。

（3）绩效计划沟通和导入

形成绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。设定绩效计划不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅是被管理者自发地设定工作目标，而是需要双方的互动与沟通。在反复沟通和疏导之后，管理者和员工才能对绩效计划达成一致，形成书面的、正式的绩效计划。员工的参与与正式承诺对于绩效计划的开展十分重要。

二、绩效支持辅导阶段

人力资源管理的发展方向是用激励机制和人性关怀来引导员工行为，提倡以人为本的管理方式。为了能够有效的控制员工绩效完成效果，又使员工能发挥自主性，在此阶段需要进行的工作有绩效支持和绩效辅导。

绩效支持，在绩效计划导入时已经做了许多前期的部署工作，包括资金、人力、知识等的准备。绩效辅导，在进行绩效辅导时，管理者应恰当的提问、倾听以及提供便利的技巧，而不是依靠分配任务和控制产出来完成，在绩效控制阶段，绩效辅导主要集中于两个方面的工作：上期绩效改进计划的开展与即时指导。

三、绩效评估阶段

绩效评估在该模型中是对员工绩效完成成果的验收，在此阶段管理者将绩效实得结果与绩效计划作比较，找出差距与进步，并对员工的绩效活动给予总结性报告，再从这份报告中提取出不同的信息输入培训、晋升、薪酬，以及绩效改进等环节，为其提供行动的依据。一般来说绩效指标在绩效计划阶段就可确定（在绩效控制阶段有可能会调整），绩效评估时则对这些指标逐项打分汇总，实际上是水到渠成的事情。具体来说要做的工作有：单项指标打分，得分汇总，提取相关信息并反馈。

四、绩效反馈沟通阶段

绩效反馈的目的是希望管理者与员工通过双向沟通，找出产生差距原因，总结绩效成功的经验，让员工了解管理者对他的期望，同时使他积极的参与到绩效改进的活动中来。绩效评估的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，并成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导人计划和后备计划，可以将指导人计划与绩效管理系统结合起来。

员工在绩效评估完成后可获得一份绩效评估报告，管理者当然也拥有这份报告。该报告按照绩效指标表格的形式，列示了在各指标项上员工本期得分以及总得分情况，管理者和员工需要对这分报告做一个初步的了解与分析，初步估计产生绩效差异的原因，以准备进一步的绩效面谈。绩效面谈时应注意：在肯定成绩的基础上提出不足；充分的双向交流；面谈的目的是为了寻求提高和改进绩效的方法，而不是让员工接受这一事实（这在绩效评估反馈时就已完成）；面谈时应就初步形成的绩效结果分析，围绕员工当期绩效进行讨论，避免谈论个人问题；管理者应注意谈话技巧，避免与员工无休止的争论，有意识的引导谈话内容从绩效诊断向绩效改进过渡。

此外，在建立此体系时还要注意一些问题：一方面要加强绩效文化的建设，它需要影响员工的内在信念，高绩效文化还包含了变革的能力，这是一个非常重要的特质，因为随着战略目标的变化，组织也必须与时俱进；另一方面还要正确管理工作团队的绩效和重视中层管理者的绩效管理与以绩效管理为中心的人力资源整体配套。只有这样才能形成以绩效管理为中心的人力资源整体配套，才能有效的提升企业整体绩效。

参考文献：

[1]王勇，以战略为中心的业绩评价理论框架研究[J]，科研管理，2001，05

电力集团公司绩效管理 篇7

在传统的电力体制下, 电力行业由国家垄断经营, 享受国家补贴, 电力企业普遍存在生产效率和经营绩效低下的情况。2002年3月, 国务院印发《电力体制改革方案》, 此次电力体制改革的总体目标是:打破垄断, 引入竞争, 提高效率, 降低成本, 健全电价机制, 优化资源配置, 促进电力发展, 推进全国联网, 构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。大批的电力企业被推向市场, 实行自主经营, 自负盈亏, 而且随着电力体制改革的不断深入, 除电网外所有电力企业终将走向市场, 实现竞争。面对这样的市场形势, 电力企业只有通过运用有效的经营绩效评价方法, 才能找出自身存在的问题, 找到改善经营管理和提高竞争力的途径。

目前用于评价企业经营绩效的方法有很多, 但鉴于电力企业多投入多产出的特征, 基本上可以采用全要素生产率 (TFP) 、随机前沿分析 (SFA) 、数据包络分析 (DEA) 以及其他的一些参数和非参数方法, 其中DEA和SFA较为常见。DEA模型最早由Fare, Grosskopf和Logan引入评价私人电厂的相对技术效率[1];Mike Goto, Miki Tsutsui使用DEA方法对日本和美国的电力行业进行了比较分析[2]。国内学者在这方面的研究起步较晚, 王金祥和吴育华用DEA对吉林、天津等8个省市的电力公司进行了测评分析[3];陶峰等用DEA分析了2002-2005年各省市发电企业数据[4]。从已有的众多研究来看, 主要侧重于技术效率、成本效率等方面, 对企业自身整体经营绩效的分析较少。基于此, 本文将运用DEA模型, 根据企业整体经营情况数据, 从公司治理角度重点考察我国15家电力上市公司的经营绩效。

二、DEA方法简介

数据包络分析法 (Data Envelopment Analysis, DEA) 是以相对效率概念为基础, 用于评价具有相同类型的多投入、多产出的决策单元是否技术有效的一种非参数统计方法。其基本思路是把每一个被评价单位作为一个决策单元 (Decision Make Unit, DMU) , 再由众多DMU构成被评价群体, 通过对投入和产出比率的综合分析, 以DMU的各个投入和产出指标的权重为变量进行评价运算, 确定有效生产前沿面, 并根据各DMU与有效生产前沿面的距离情况, 确定各DMU是否有效, 同时还可用投影方法指出非DEA有效性或弱DEA有效的原因及应改进的方向和程度。目前, DEA的评价模型主要有C2R, C2W, C2WH, C2WY等形式, 其中C2R模型是其基本模型, 用来评价决策单元的相对效益指标, 以及判断决策单元的技术有效性和规模有效性。

C2R模型[5]:在DEA模型中假设有n个生产决策单元DMUj (j=1, 2, …, n) , 每个DMU都有i项输入, s项输出, 即Xj= (x1j, x2j, …, xi j) 和Yj= (y1j, y2j, …, yi j) T。这里用xij和yij分别表示第j个DMU的第i项输入和第s项输出。在基于凸性、锥形、无效性和最小性公理假设的前提下, DEA模型所具有的生产可能集如下:

基于上述假设和生产可能集, 可以得到DEA的C2R模型:

式中, θ为投入缩小比率, ε为阿基米德无穷小 (一般取10-6) , s为松弛变量。

在现有DEA模型中, 就有效性而言, C2R模型是同时针对DMU规模有效和技术有效而言的“总体”有效, 它能满足我们的评价目的, 而且指标的可控性和可处理性较强。因此, 本文选取了基于输入输出的C2R模型。假设解得最优解为θ*, λ*, S*+, S*-。基本结论有:

(1) θ*=1, 且S*+=0, S*-=0, 则决策单元DMUj为C2R模型下DEA有效。

(2) θ*=1, 且S*+≠0, S*-≠0, 则决策单元DMUj为C2R模型下DEA弱有效。

(3) θ*<1, 且S*+≠0, S*-≠0, 则决策单元DMUj为C2R模型下DEA无效。

模型中有关参数的经济含义:λj使各个有效点连接起来, 形成有效前沿面;非零的S*+, S*-使有效前沿面可以沿水平和垂直方向延伸, 形成包络面。

C2R模型的投影分析:借助于“投影”分析, 可以找出将非DEA有效的DUMj转变为DEA有效时, 在投入方面的改进工作应达到的目标, 为提高生产和管理效率提供参考信息。假定xij′=θj*xij-Sj*-, yij′=yrj+Sr*+, 其中θj*, Sj*+, Sr*-是DUMj对应的C2R模型的最优解, 则 (xij′, yij′) 为DUMj对应的 (xi j, yi j) 在DEA的相对有效面上的“投影”, 它是DEA有效的。

三、电力行业上市公司的C2R模型绩效分析

(一) 指标的选取和数据的搜集

DEA模型是以企业的投入和产出为建模基础。因此, 用DEA模型分析评价上市公司经营效率时, 要建立基于投入和产出的指标体系, 所选指标要全面、准确地反映上市公司的综合经营效率。本文从上市公司的利润构成、主营规模、主业盈利水平等方面考虑, 建立与经营效率相关的如下投入产出指标体系。

其中, 作为DEA模型的输入量的投入指标 (元/股) 选用:每股总资产 (X1) , 反映股东每股所拥有或者控制的能以货币计量, 能给企业目前或未来经营带来收益的经济资源;每股净资产 (X2) , 总资产扣除所有债务后所剩余的每股股东权益;每股主营成本 (X3) , 反映主要经营业务的每股实际成本。

作为DEA模型的输出量的产出指标 (元/股) 选用:每股收益 (Y1) , 反映企业每股税后净利润;每股主营利润 (Y2) , 企业主营业务每股利润。在DEA模型中, 决策单元DMU的数目大于输入输出指标之和的两倍对模型求解比较有利[6], 本文选取了我国电力15家上市公司的数据, 符合DEA求解要求。收集的原始数据来源于新浪财经网站公布的截止到2009年6月30日的各公司数据, 具体的输入输出原始数据见表1。

(二) 模型求解与结果分析

根据表1数据, 建立C2R模型, 利用DEA-solver软件求解, 得到输出结果见表2。

由表2可以看出15家电力上市公司的得分与排序, 长江电力、桂冠电力、葛洲坝和桂东电力的经营绩效θ值为1, 并且它们的松弛变量s值为0, 说明它们属于DEA相对有效, 但长江电力和桂冠电力的经济实力相对较弱, 这一点可从其投入看出。它们能达到规模有效状态, 说明经济系统的效率不仅取决于生产要素本身的发展水平, 还取决于要素的合理组合应用, 因此经济实力相对较弱的企业如能将自己有限的条件合理地组合利用, 也能达到较高的生产效率。其余11家公司的经营绩效值均小于1, 说明它们的经营效率非相对有效, 有改进的余地, 减少投入却可以增加产出。

根据前述C2R模型的“投影分析”的方法可以得到非DEA有效的公司的投入和产出的目标值, 使其“投影”后达到相对有效 (通过对输出表整理得到表3) 。对照表1和表3, 可以看出相应输入输出量的原值、原值基础上的目标值以及改进的比例。以华电国际为例, 输入方面, 在每股总资产原值15.509元上的目标值为10.629元, 要减少4.88元, 减少31.47%;在每股净资产原值1.930元上的目标值为1.870元, 要减少0.060元, 减少3.11%;在每股主营成本原值2.380元上的目标值为2.306元, 要减少0.074元, 减少3.11%。输出方面, 在每股收益原值0.090元上的目标值是0.160元, 要增加78.21%。通过上面的分析可以看出, 华电国际需要大幅降低总资产, 而在主营业务成本方面则适度降低即可, 又因为总资产等于负债加所有者权益 (净资产) , 而总资产的变动幅度要远远大于净资产的变动幅度, 说明应该大幅降低负债。综上所述, 华电国际可以通过调整企业资本结构, 减少银行贷款等负债项目, 同时努力控制主营成本, 达到提高企业经营绩效的目标。其他企业按照同样的分析思路即可得到各企业提高经营绩效的策略。

四、结论

本文在已有研究的基础上, 运用DEA分析方法对我国15家电力上市公司的经营绩效进行了评价, 根据DEA-solver软件的输出结果确定了各个企业经营绩效的相对有效性, 以华电国际为例, 通过“投影分析”给出了其在提高经营绩效时应采取的措施, 并为分析其他企业提高经营绩效的途径提供了思路。

摘要：随着电力体制改革的不断推进, 电力企业越来越关注自身经营绩效, 希望通过绩效评价改善自身经营管理, 提高竞争力。本文运用DEA模型分析了15家电力行业上市公司的绩效, 通过DEA有效性分析, 对经营绩效进行了效率衡量, 并对非DEA有效的企业进行投影分析, 找出了更有效的投入产出量和改进方法, 为电力企业进行经营绩效评价和寻求最佳改进途径提供了分析思路。

关键词：DEA,C2R模型,经营绩效,电力企业

参考文献

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[5]汪浩, 陈菲.DEA方法在企业绩效评价中的应用[J].中国管理信息化:综合版, 2007 (10) :45-47.

电力集团公司绩效管理 篇8

1978年改革开放以来, 我国的经济发展经历了重大的变革, 从沿海到沿江, 从沿边到内地, 改革开放的稳步推进使我国经济一直以远远高出世界平均水平的速度持续、快速的增长。但是, 经济飞速增长的同时, 我国的区域经济分布也呈现出了明显的变化。徐逢贤 (1997) 通过研究指出, 我国的区域经济发展差距已经到了一个非常严重的地步。周良民 (1997) 研究后发现我国90年代相比80年代而言, 区域经济发展的差距有加速扩大的势头。杨开忠 (1993) 通过研究发现, 自建国以来我国的区域经济发展差距呈“U”型变化, 即我国从建国初至改革开放前逐步缩小了的区域经济发展差距, 自1978年实行改革开放以来又重新扩大了。因此, 我国的区域经济发展与差距近年来已经成为了一个热点问题。本文从区域经济入手, 以我国沪深两市电力行业上市公司为样本, 研究区域经济特征对企业经营绩效的影响。

2 区域经济差异因素与经营绩效影响因素分析

2.1 区域经济差异因素分析

在区域经济研究的过程当中, 大部分的学者采用了人均国民收入、人均社会总值、人均GDP、人均GNP、GDP增长率、社会总值增长率等指标来研究不同区域经济的发展情况, 如M.D.莫里斯 (M.D.Morris, 1989) 研究并提出了实际生活质量指数 (Physical Quality of Life Index, 简记为PQLI) 。该指数是由识字率、预期寿命和婴儿死亡率三个指标合成一个综合指标, 用以衡量不同国家、不同地区的经济福利和经济发展水平。又如美国社会卫生协会 (1991) 提出ASHA指标法, 该方法通过失业率、识字率、平均预期寿命、人均GDP增长率、恩格尔系数、人口出生率、婴儿死亡率等多项指标来衡量发展中国家经济发展情况。

2.2 经营绩效影响因素分析

自20世纪30年代起, 就开始有学者来研究企业经营绩效以及经营绩效的影响因素。从研究结果来看主要分为两类, 第一类是研究财务指标对企业经营绩效的影响, 如Beaver (1966) 以1954~1964年间经营失败的79家上市公司作为样本, 采用14项财务指标来衡量企业经营绩效。第二类是研究非财务指标对企业经营绩效的影响, 如Fama与French (1992) 等研究了公司规模、公司股权结构以及公司所在区域经济状况与经营绩效的关系。

本文根据Fama与French的研究结果, 在区域经济差异因素中选取国内生产总值增长率、恩格尔系数和失业率作为企业经营绩效的影响因素进行研究, 如图1所示。

3 研究设计

3.1 模型建立

本文通过建立下述线性回归模型来分析区域经济特征对电力行业上市公司经营绩效的影响。

假设:国内生产总值增长率对电力行业上市公司经营绩效的影响具有正相关性, 恩格尔系数与失业率对电力行业上市公司经营绩效的影响具有负相关性。如表1所示。

3.2 样本数据选取

截止到2012年9月27日, 上海证券交易所共有上市公司953家, 其中电力行业上市公司有26家;深圳证券交易所共有上市公司1531家, 其中电力行业上市公司有12家。本文搜集了2008~2011年四年的沪深两市的38家电力企业上市公司的数据, 按照上市公司的所属地将这38家电力行业上市公司划分到“十二五”规划纲要中所所规划出的五个经济区域中。电力行业上市公司在我国西部地区共有14家、东北地区3家、中部地区6家、东部地区14家、边疆地区1家。从上市公司分布情况上来看大致可以看出西部和东部沿海地区经济较中部地区和东北地区发达, 边疆地区由于受地理环境等多方面因素影响, 目前只有1家电力企业上市公司, 如表2所示。

本文运用修正DD模型对上述五个地区的电力企业上市公司进行筛选, 选取盈余质量最高地区的上市公司作为样本进行经营绩效研究。

EQ表示盈余质量的表征值, EQ数值越接近0, 企业盈余质越高。

运用修正DD模型计算后得出2010年各个地区的盈余质量征值EQ (由于边疆地区只有一家样本公司, 并不能够代表该地区盈余质量高低, 本文未将该地区盈余质量表征值纳入到比较中) , 如表3所示。

表3中, 各地区盈余质量表征值 (EQ) 平均值为0.231、0.252、0.237、0.221, 其中东部地区电力企业上市公司的盈余质量最高, 所以本文选取盈余质量最高的东部地区的电力企业上市公司作为研究样本进行经营绩效影响研究。由于东部地区的14家上市公司的上市时间并不统一, 本文选取了该14家公司2008年~2011年间的各季度报表共224个观测样本, 进行经营绩效影响研究。

4 实证结果

根据上文的分析与假设, 本文将主营业务收入增长率 (OIGR) 作为因变量, 将国内生产总值增长率 (RGDP) 、恩格尔系数 (EC) 以及失业率 (UR) 作为自变量, 将选取的样本数据代入到回归模型, 通过SPSS 17.0进行回归分析, 在SPSS Statistics查看器窗口的输出结果如表4所示。

表4中列出了各个变量之间的相关性, 从该表中我们可以看到因变量OIGR、EC和UR与自变量RGDP之间的系数分别是0.006、-0.024和-0.279, 也就是说国内生产总值增长率与主营业务收入增长率呈现出较弱的正相关性, 恩格尔系数与失业率与主营业务收入增长率呈现出负相关性, 其中失业率对主营业务收入增长率的负向影响要强于恩格尔系数。该结果与本文先前的假设一直, 即国内生产总值增长率对电力行业上市公司经营绩效的影响具有正相关性, 恩格尔系数与失业率对电力行业上市公司经营绩效的影响具有负相关性。

5 结论

本文从我国区域经济差异影响因素中选取三个因素, 并以我国东部地区电力行业上市公司作为样本, 通过线性回归的方法, 研究了区域经济特征对经营绩效的影响。从上文结论可知, 如果上市公司所在地区经济较差, 那么该地区的经济会直接导致该地区的公司经营绩效的低下。因此, 笔者建议国家加快实施西部大开发以及振兴老工业基地等发展战略, 加大经济欠发达地区的投资, 同时增强区域之间的经济合作, 使先富地区可以带动经济相对落后的地区。这样有助于缩小区域经济差异, 加快经济一体化进程。

参考文献

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[7]杨开忠.中国区域经济差异变动研究[J].经济研究, 1994 (12) .

电力企业绩效管理初探 篇9

一、电力企业绩效管理应用存在的有关问题

1、绩效管理意识淡薄,缺乏完整的体系规范

事实上,许多电力企业还没有真正树立绩效管理的观念,对绩效管理在电力企业发展的作用认识也不够,完整的绩效管理体系也就更谈不上。他们觉得绩效管理只是企业人力资源部门的事情,没有意识到其首先是企业管理层的责任,很多管理人员甚至觉得月末,季末填写考核,年终总结就是绩效管理,仅仅将绩效管理停留在绩效考核的层面上。目前,电力企业也缺乏完整的绩效管理体系,绩效管理的制度体系、指标体系、考评体系还未健全。

2、绩效管理在电力企业发展战略中位置不够突出,未形成有效机制

对于电力企业来说,绩效管理应该成为体现其实现战略管理的重要管理手段,绩效管理作为效管理是企业的战略管理手段:一方面,有效的绩效管理目标可以将企业的战略目标落实到每个企业员工身上,对提升企业竞争力,树立品牌形象有着重要作用;另一方面,绩效管理可以实现企业员工的期望和企业社会价值双赢,通过具体的要求和办法,让管理者,员工,企业加强沟通协调,进而实现各自的战略目标。然而,现实中不少电力企业的问题,是有可能个人绩效目标达到了,部门或者公司整体的绩效没有上去,企业目标、改进员工绩效的关键环节缺乏明确性和可执性。

3、绩效管理在电力企业的生产经营中,市场化水平低,员工积极性有待提高

我国电力企业受体制等方面的影响,市场化水平低,资产收益率水平低于国际先进电力企业,规模化经营和低成本运行难度大,企业绩效提升需要绩效管理水平的提升。选择一个什么的绩效指标,将企业的生产经营的各个环节、战略计划、企业文化等和绩效相结合,是电力企业各部门绩效管理的重点。可现实中,企业绩效管理指标不完整,考核定位也模糊,甚至有些绩效考核存在一定的主观偏见,这些都影响员工的积极性和创造性能力的发挥,自然也就调动不起整个团队积极性进而影响电力企业的生产经营效益。

二、解决电力企业绩效管理问题的有效对策

从以上列举问题我们不难发现,电力企业绩效管理应用不仅要形成意识,而且还要从绩效模式和管理有效性提升上出发,切实通过绩效来促进管理,促成员工和企业的平衡发展。针对以上问题,我们应:

1、强化绩效管理意识,健立健全绩效管理体系

电力企业各级各部门管理者除了担任本地区部门业务经理的同时,还应该担负起“绩效经理”的角色,加强工作能力指导,提升他们的工作水平,实现员工和组织的共同成长。形成以各地区,部门高层率先垂范,各层管理人员及广大员工主动参与的绩效管理制度氛围。另外,电力企业要根据本地区本部门的实际,建立涉及企业绩效管理要素的考核制度及其结果运用与反馈,申诉制度。通过绩效实施细则具体实施,确保制度体系、指标体系、考评体系环环相扣,并将其应用于电力企业的生产经营的各类活动中去。将电力指标体系、考评体系、反馈体系、应用体系,基本应用框架,在实践中不断丰富和完善。形成具有本企业特色的绩效管理体系,例如国华电力公司以安全生产和经济效益为中心,以增强价值创造力和可持续发展为落脚点,以全面建设五星企业为目标,逐步形成了具有国华特色、以战略为中心、以动态运算为考核依据,以年度绩效和月度绩效、任期绩效为依托,以目标层层分减为手段的绩效管理体系。

2、强化绩效管理与战略的关系,实行目标管理机制

强化绩效管理与战略的关系,就是要整合绩效管理的重要流程与机制,使绩效目标能上下协调一致,拥有足够的资源实现绩效目标。一方面要从电力企业战略发展角度,通过对自身信息数据管理分析,照常实现目标的差距,将企业的各项工作业务进行绩效设计和分解,落实到部门、岗位,并建立将其绩效化,体系化。另一方面从实际工作和绩效要求直接的差距入手,整改提高,通过评价(衡量)差距、提出和修正阶段目标和工作方案,不断减少差距、提高企业整体绩效。如内部营运规范,市场营销,客户服务,培训学习等各个环节制定相应的绩效目标,利用电力体制改革中制定企业战略目标的时机,明确的绩效管理规范,来实现企业战略、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。

3、实施“市场化”绩效管理模式,充分调动员工积极性和主动性

绩效管理的“市场化”,就是要在电力企业生产经营的各个环节和体系中,将绩效管理与企业文化,用人方式,薪酬体系等多方面相结合,依靠管理的大胆创新,重视绩效指标的建设,将绩效管理融于计划管理、目标管理、预算管理和对人的绩效考核管理过程当中。这样不但可以激发企业上下所有员工齐心协力为共同目标努力的绩效文化,而且还可以落实绩效责任,打造业绩责任制的组织。在此过程中,不论职位高低,为了完成共同的目标,大家都会用自己的全部行动为实现突破绩效和责任而努力。如中国大唐集团公司、国华电力公司等企业都建立了各具特色的市场化绩效管理体系,并逐步与国际先进电力企业和国内领先行业接轨,这些都是值得我们借鉴和推广的。

总之,以上选取的只是电力企业绩效管理应用的部分问题,论述也较为浅薄。电力企业绩效管理应用是一个长远和复杂过程。我们应该结合电力企业未来趋势,以绩效管理为手段,充分挖掘和提高员工的潜力和能力,实现企业目标与个人发展的平衡,进而实现电力企业的可持续发展。

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,电力企业作为国民经济的基础性产业,如何通过完善绩效管理来提升市场化进程,适应日趋激烈的竞争,是电力企业加快自身改革,建立现代企业制度的必然要求。本文从电力企业绩效管理存在的问题出发,对电力企业实现绩效管理的对策作出了初步探讨。

关键词：电力企业,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]、王璞.人力资源管理咨询实务[M].北京:机械工业出版社,2006.

电力企业全员绩效管理探析 篇10

全员绩效管理模式有利于提高企业的凝聚力,有效实现企业的战略目标,这对于个人和企业的发展都是极为有利的。随着我国经济的不断发展,电力企业将面临更多的机遇和挑 战。构建科学合理的绩效考核管理体系,有利于促进员工提高工作积极性和热情,增加个人和企业业绩,进而提高企业的竞争力,促进企业的可持续发展。尤其是在竞争日益激烈的市场环 境下,企业需要构建完善的绩效管理体系,提升自身竞争力,争取在市场上占有一席之地。

1我国电力企业管理的特点

随着我国经济的不断发展,企业生产和人们生活对电力的依赖度越来越高,如果一个地区的电力出现了问题会对当地的经济产生很大的影响,给人们生活带来诸多不便。我国电力部门都由国家进行管理,具有一定的垄断性,同时还兼具技术 性以及资金密集性的特点。电网运营规模的大小对电力系统 的安全性有着极为重要的影响,电力企业可将发电厂发出的电和需电用户结合起来,形成一定的规模。一旦形成较 大规模,对整个电网供电成本的下降都有着极为重要的作用。

电力企业在建设初期对于资金以及技术的要求 是相当高的,而且建设周期也相当长,针对这样的情况我国对电力企 业采取了一定的控制手段,电价总体水平较低,这就降低了电 力企业的投资回报率。所以,垄断性电力企业所获得的效益并不如我们所想象的那么多,这一点无疑会促进电力企业创新管理模式,而全员绩效管理就是一种能够对电力企业的发展进行更为有效的评价的模式。

2我国电力企业管理现状

2.1不关注员工个人目标的实现

就目前而言,电力企业所追求的绩效考 核,更多的考 虑的是生产目标的实现,而忽视了员工的个人情况。这样的绩效管理模式必然会在一定程度上造成员工不满,毕竟员工更多的关注的是自己的情况而非整个团队的目标。可以说,这样的管理模式不利于员工团队精神的形成,从而会进一步导致企业整体目标的实现出现偏差。这也从一定程度上反映了绩效考核 评价体系的缺失。

2.2忽视对人员及绩效的管理

电力企业管理往往 是管事,而忽视了 对人员及 绩效的管理,其关注的仅仅是一个目标的完成情况,而忽视了这个目 标完成的过程。虽然说不 管黑猫还 是白猫,抓到老鼠 的就是好猫,但我们还是要注意员工个人目标的达成情况,毕竟整个 企业的发展,最终还是要依靠每一个员工,特别是管理层,他们不仅仅要对每一个员 工的工作 负责,同时还要 为自己的 行为负责。所以,忽视对人员和绩效的评定,会影响到企 业整个目 标的实现。

3加强电力企业绩效管理的具体措施

3.1建立完善的评价体系

一个企业从组建到运营在各方面都需要进行一定的准备,特别是电力企业担负着为国民经济发展提供能源的重要任务,而实行全员绩效管理能充分发挥电力企业在国民经济发展中的作用。我们要建立完善的评价体系,将每一个员工的发展和企业的发展有机结合起来,不同工种采用不同的评价机 制,保证每个岗位都有自己独特的绩效制度和评价体系,通过不同类型的评价机制,促进员工个人效益的提升以及整个团队潜能的发挥,从而不断提高整个企业的经济效益。

3.2建立科学的激励机制

对于任何企业来说,管理最为重要的目标便是将每一个员工团结起来,将员工个人发展和企业长远发展有机结合,这便需要企业建立良好的激励机制,有效激发员工的潜能,而全员绩效管理模式正是实现这一目标的重要手段。

4全员绩效管理对我国电力企业的重要意义

电力企业的有效管理对于我国经济的发展具 有良好的 促进作用,有效的绩效 管理能够 促进企业 内部管理 机制有序 运转,实现企业各项经营管理目标,从而提高企业 的竞争力。可以说,全员绩效管理能够在一定程度上提升电力企业的 效益,这也是电力企业提高投资回报率的重要措施。

4.1有利于促进电力企业战略的实施

电力企业机构庞大,人员众多,年龄层次分布较广,给企业管理造成了很大压力。企业长时期实行“大锅饭”,干与不干、干好与干坏都一个样,员工一直生存在“平均主义”的文化氛围中,企业缺乏活力和 创新。全员绩 效管理制 度把责任 落实到人,奖惩分明,根据每个人对企业的贡献进行考评,考评结果直接与薪酬待遇和晋 升挂钩,有利于调 动员工的 积极性和 凝聚力,鼓励员工创新,节省企业的经营成本,增强企业的竞争力。

4.2有利于电业企业进行管理模式的改革

全员绩效管理模式对于传统管理模式而言是一种进步,其把绩效考核作为进行薪资分配的重要手段,同时以考核的方式代替了以前的单调管理。以前电力企业的管理中带有鲜 明的行政性特点,强调的是下级服从于上级,而全员绩效管理 模式强调的则是管理者和被管理者的平等沟通。可以说,全员绩效管理模式的实行对于电力企业的管理是一种创新,能够有效地将电力企业管理带入一个新的阶段,真正使其实现从结果导向性到绩效导向性的转变,这种转变能够为员工提供更好的发展环境。

4.3有利于电力企业形成良好的企业氛围

全员绩效管理对于电力企业而言是一种更为合 理的管理模式,其对员工的个人发展以及企业的长远发展都具有重要意义,可以有效地将员工的个人发展和企业发展结合起来,创建更为优良的企业文化氛围。全员绩效管理是一种以人为 本的管理理念,其重视员工的发展以及员工的核心价值,实现了企业和员工的紧密结合,从而能够形成一种较为持久的、员工认可的企业文化。

5结语

电力企业可以说是国民经济发展中最为重要的部门,它为其他行业的发展提供了强有力的能源保障。所以说,电力企业的发展状况不容忽视。全员绩效管理模式正是适应整个时 代的发展需求而出现,它在追求电力企业长远发展的同时注意到了每一个员工的发展,将二者有效结合,最终实现 了双赢。它不再是单一的评价方式,而是一种较为全面的综合评价体 制。全员绩效管理是电力企业管理模式的一大进步,当然,其实施还需和实际情况不断磨合。

摘要：简要介绍了我国电力企业的管理特点,分析了绩效管理对于我国电力企业的重要意义,并针对我国电力企业全员绩效管理的现状,提出了提高电力企业绩效管理的具体措施。