美日管理的五大不同

美日管理的五大不同（通用8篇）

篇1：美日管理的五大不同

对比一下美日两国在管理上的区别，它们主要体现在以下几个方面：力量来源

●美国：依赖制度

美国管理体系运作力量来源于严密的治理和激励制度，用制度的力量约束和激励高层管理者的行为，公司董事会、股东大会、管理层的权、责、利分明。

●日本：依赖文化

日本的管理体系运作力量来源于企业文化的凝聚力，依靠员工终身对企业效忠的日本文化传统。建立董事会、工会、主管间相互合作、磋商、和谐的管理模式。人的地位

●美国：重视个人

美国推崇领袖或精英的个人力量。领导力往往自上而下，企业依赖总裁的判断力、观察力和决策力，员工深受企业领袖行为的影响。企业文化的核心就是老板文化。

●日本：重视团队

日本的企业更加注重团队的力量。领导力通常是自下而上，中层领导不断地与一线工人在现场进行密切的沟通，激发他们的创新潜力，把公司文化渗透到每一个员工的心底，

使命目标

●美国：股东利益最大化

美国企业的根本目标是最大限度为股东创造价值，所以企业政策不断受到股票市场波动的影响。

●日本：多元目标

日本企业的目标多元化，员工、顾客、市场的目标往往大于近期的股东利益。通常情况下，为了满足扩大市场额，企业宁愿短期内牺牲股东利益。组织分工

●美国：高度专业化

美国的企业专业化趋势更强，内部分工细腻。员工通过提高自己的专业化水平来获得职业上的进取和组织上的优化。

●日本：高度综合化

日本的企业分工相当粗犷，强调员工的长期就业心态。企业往往为员工提供持续的综合培训，内部职务轮换流动，以应付市场出现的突然情况。绩效考核

●美国：短期目标

美国企业采用目标管理，严格执行短期的绩效评估，在季度、年终奖评过程中实行物质刺激、惩罚鼓励、多劳多得、优胜劣汰。

●日本：长期发展

日本企业重视挖掘员工在企业中的潜力。企业的短期绩效通常放在员工长期发展之后，并不拿员工的短期表现作为惟一的评判和奖惩的标准

篇2：美日管理的五大不同

美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手，本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度。最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围。关键词：管理模式 通用知识 专用知识 决策权

I

目 录

摘 要.......................................................I 引言.........................................................1 1知识和决策权在组织中的分布关系.............................1 1.1知识与决策权的匹配关系................................1 1.2知识的分布决定了决策权................................2 2美日企业管理体系中知识分布的差异...........................2 2.1美国模式中的劳动力市场................................2 2.2日本模式中的劳动力市场................................3 3知识分布导致的美日企业决策权差异...........................4 3.1规范和模糊的岗位设计..................................4 3.2专业化管理与员工参与式管理............................4 3.3纵向信息沟通与横向信息沟通............................5 4两种模式的适用条件.........................................5 4.1环境变化程度..........................................5 4.2行业特征..............................................6 4.3外部劳动力市场........................................6 参考文献.....................................................6

-II 作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理方法和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。

西方管理实践和管理理论中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的科学革命浪潮就主张通过科学的方法对工作进行研究，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方企业中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的经济体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。

2.2日本模式中的劳动力市场

Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和学习很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。

日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到问题并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。

日本企业非常强调发展与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动

行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2011)。

3.3纵向信息沟通与横向信息沟通

在美国企业中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调发展专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。

相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了问题，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦(1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。

4两种模式的适用条件

美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式研究的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中应用。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的理论框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论分析的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。

4.1环境变化程度

篇3：美日管理的五大不同

衡量一个国家危机管理是否成熟的一个重要标志是, 这个国家是否在法律方面对危机事件管理进行了制度性的规定。对于美国和日本这样一个经济发达的国家来说, 用法律的方式实现危机事件管理的控制更是必不可少的。只有在充分、有效法的法律规范前提下, 才能使政府部门和相关人的职权得以发挥, 公众权利得到保障, 社会资源能充分而有序的实现调动。

美国在1976年就通过了《国家紧急状态法》, 这一法规对紧急状态期间的权利做了详细的规定。比如, 其中规定总统在紧急时刻颁布的法规会随着紧急状态的终止而失效。这一法律的出台避免了非常时期政府权利的扩大对公众权利的随意侵蚀;同时, 也保证了危机期间公众能够依照法律采取非常措施和对政府部门行政权利的监督。除了国家宪法的规定外, 各州也制定出台了不同的法规以保证公众参与的程序、渠道的正常化。

日本很早就出台了类似基本法、灾害预防法、灾害规划法、灾害经济对策法、灾后重建复兴法、灾害管理组织法等较为完善的法律。尤其在通过了《国民保护法》后, 还颁布了《市町村国民保护计划》。其中涉及了公众避难和实施救援的指导条款。我们知道日本是一个国土面积相对狭小, 人口密度大, 自然灾害频发的国家, 因此在危机管理的法律中特别强调了, 危机时期自我救助是第一位的, 互救是第二位, 公助是第三位的。这从公众参与的角度看是对公众责任、权利和义务的充分保障。

二、公众共同参与的危机文化

一个国家力量是否强大, 除了物质方面的保障外, 也与这个国家是否有凝聚力息息相关。而危机时期的公众参与程度往往是这个国家凝聚力的集中体现。公众在危机中的常态化参与, 通过危机意识的提升、危机心态的调适、危机响应的社会机制的构建, 形成了公众相互安慰与爱国热情的相互激发态势, 这也正是公众参与的危机文化价值取向。对于美国和日本这种危机文化各有表现。

美国危机文化有其独有的特色, 比如公众的危机意识普遍较强, 自强自救心态普遍, 媒体对危机心理的良好引导以及公众参与的广泛, 公众参与的管理能力较强等等。在9.11事件发生的时候美国市民表现的相当冷静。这为政府的协调管理工作提供了有利的条件, 政府在市民的积极协助下, 有条不紊的展开自救、互救行动。他们以最快的速度实现了生活和工作的正常化进行。

自1995年日本阪神大地震发生以后, 日本民众就开始反思到了公众淡薄的危机意识、防灾知识和防灾心理的欠缺。自此, 日本的非常灾害对策本部和现地对策本部采取有力措施加大对公众危机文化方面的建设。编写出版了各类危机知识教材, 从小学教育开始宣传和培养公众的危机防范意识、危机参与能力以及危机心理素质。通过专业普及团队的建设来提高公众参与的专业素养。

三、公众参与危机管理的渠道

公众要想参与到危机管理当中来, 无论以个人还是以集体的形式出现都要做到参与的有序性, 只有实现了参与的有序进行, 才能使参与效能得到最大化的发挥。因此有序性的公众参与应该依托于有着丰富危机事件管理经验的组织和团队开展。

城市社区组织是美国民众参与危机治理的一大亮点。最有影响力的当属美国的联邦项目“市民梯队”, 他通过对群众的的专业培训和教育, 使有参与欲望的人能够加入到志愿者行列。据统计, 美国“市民梯队”的项目种类有二十余种之多。其中有社会危机反应团队, 这是由市民自愿组织起来的, 从事危机准备、社区互助, 救灾服务的机构, 是社区的最基本的志愿者队伍。当危机发生后专业的服务人员因各种原因无法赶来救助时, 他们便成为社区危机时刻的有利依靠;还有医疗预备队, 它是由从事医疗卫生行业的志愿者组成, 这在医疗救助方面发挥着不可多得的作用;另外还有一支志愿者队伍, 名叫街区守护者。他们直接扮演非常时期的街区警戒、安保、保密等工作者的角色。还有很多类似这样的组织不甚枚举。

相对于美国, 日本在公众参与的渠道, 譬如志愿者组织的发展上相对力量薄弱一些, 但是日本政府还是尽力改变着以行政救助为中心的危机管理单一模式。

四、对我国的启示和借鉴

我国是个历史悠久的国度, 自古以来战乱不断, 灾害频发。对于危机的管理自古就有, 比如“大禹治水”、“商鞅变法”等都是危机管理在古代的一种表现。但是在我国真正对其进行专业性和系统性的管理和研究来说, 起步远远落后于美国、日本等发达国家。所以有必要借鉴他们的成功经验。

第一, 完善我国的危机管理法律体系。从公众参与危机管理的角度出发, 法律应该从可操作性和规范性上, 使政府与社会其他参与主体之间有明确, 合理的规定。这一方面减少了政府与公众之间的信任危机, 同时也通过法制调整了紧急状态下地各种社会关系, 从而使危机管理有序而高效的展开;第二, 最大程度的动员广大人民群众参与到危机治理中来。将广泛而分散的群众力量进行有效地整合, 公众组织对于我国无疑是危机管理的又一支生力军。这具有其长远而重要的意义;第三, 建立专业的危机教育和指导培训组织。要想实现公众参与力量的生生不息, 就要有一个这样的团队作为支撑。公众只有观念树立、能力上具备、意识形成才会服从政府的统一指挥, 成为政府的左膀右臂。

参考文献

[1]王渊:《中国政府危机管理的组织机构研究》, 中国海洋大学, 2008年。

[2]胡鹏, 龙晓燕:《公共危机治理视域下地社区参与》, 《四川经济管理学院学报》, 2009, 1。

[3]于潇枫:《非传统安全与公共危机治理》, 浙江大学出版社, 2007年。

篇4：美日管理差异的“天壤之别”

在前几篇文章中我们对比了美日两国在管理体系上的差异和原因，事实上我们发现，两国从管理理念到结构再到员工绩效考核等方面，都各具特色。

管理哲学理念的差异

美国：现代英国管理思想起源于上世纪初，始于泰罗。泰罗把整个管理理念系统化，科学化，程序化，认为企业通过标准化，培训，奖励能够迅速提高生产力。这种强调科学管理的理论和实践对英国企业的发展和变更起了积极的作用。世界闻名的麦当劳就是通过严格的生产程序和产品标准化，创造了世界快餐业的奇迹。

日本：日本企业二次世界大战期间接受了很多泰罗的科学管理思想，也为日本战争提供了助力。日本的管理思想也曾借鉴普鲁士军队管理模式，组织垂直系统，自上而下，执行力强。但是战后的日本企业在日本民族文化、国民性和市场特征的笼罩之下，更重视协调企业人与人之间长远关系，打造和谐的企业文化。

企业发展决策的差异

美国：英国企业产权结构极为清晰，股东大会选出董事会，董事会决定企业前途。董事会权力相当大，涉及企业的经营理念，短期，中期和长期战略目标，企业总裁的责，权，利和他的工资期权水准。工会作用日趋减弱，管理层权力相当大，企业总裁更是大权在握。行业工会的主要目标是提高员工的工资福利水平。

日本：日本企业更重视员工的长远利益，强调员工长期发展，牺牲企业短期利益。股东大会对董事会的压力很小，以内部董事为核心的董事会更加强调组织的发展和稳定。因此，日本企业在制造业领域里可以不受股票市场影响，不断生产出优质产品。但缺乏绩效评估又使得众多日本企业出现大锅饭现象，效率降低。

岗位和职务分工的差异

美国：美国企业通常实行职业分工。美国企业对职位采取规范的工作分析和设置模式，因为详细的，规范化的职务分工，能够迅速提升员工运用知识，发挥技能的能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式类似，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。

日本：日本企业更多地强调职务大分工的概念，重视在职培训和岗位轮换制度。通过在岗学习，员工能够通过团队合作提升控制产品质量的能力。职务大分工的运用对日本制造业所采用的零库存策略，全面质量管理，拉动式生产方式起了很大的作用。但大分工概念对强调专业技能的金融服务领域的发展制造了障碍。

员工绩效管理的差异

美国：杜拉克的目标管理，对英国企业通过短期绩效评估实现股东利益最大化有很大的影响。英国企业强调短期利益，重视绩效考核。很多企业实行末位淘汰制，通过绩效评估，吐故纳新，解决机构臃肿，实现组织创新。但频繁的绩效评估给企业员工的心理造成沉重负担，员工之间容易产生没有意义的摩擦和争执。

日本：美观的戴明博士强调企业的长远发展，员工的和谐发展和产品的一流质量。战后日本企业受到戴明博士思想的影响，重视生产流程，团队合作和集体智慧。重视生产过程和员工长远发展的做法可能牺牲企业的短期赢利能力，但有明显的长期收益。但是实践也表明：稳定就业是把双刃剑，对不同企业的发展各有利弊。

有效管理具有科学的成分，又有艺术的表象，更依赖于情境的特征和实践的体验。历史的经验证明：管理无最佳模式，只有最合适的选择。正在走向国际化的中国企业要根据自己的实际情况，有选择地学习、吸收优秀的美日管理思想和模式。同时，更要考虑导致这些管理思想和模式成功的制度，文化、市场等环境因素。

(本文作者系北大国际MBA美方院长)

篇5：美日企业人力资源管理模式比较.

随着竞争的日益激烈，美日两国的企业都发现了各自人力资源管理模式上的不足，都在相互借鉴对方的长处。众所周知，70年代以前，由于美国企业在世界上的霸主地位，美国模式也成为企业成功的象征，许多企业包括日本企业都纷纷学习该模式；70年代中期以后，日本企业的管理方式逐渐显示出强大的竞争力，特别是在制造业对美国同行构成了强烈的冲击，日本模式也成为众多企业效仿的对象。而到了90年代初，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生了逆转，受泡沫经济和经济危机的困扰。日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大幅度下滑，相反，美国高科技企业则在国际舞台上高唱凯歌。这又迫使日本企业对其模式进行反思，他们又回过头来重新学习，以图建立一个更高效率的管理模式。而美国企业有了前车之鉴后，也在不断地深化、扩大该模式所获取的成果。

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

（4）理论上支持。通过对美日两国人力资源管理模式研究，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感。责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融又是一个必然趋势。（5）实践证明。1997年《财富》杂志在评选最仰慕的公司时，发现杰出公司在人力资源管理方面往往有一个共同点：吸引、激励及留住优秀人才的能力比别人强。1999年《财富》杂志更进一步研究这些杰出公司，发现这些公司和表现平平的企业比较起来有很大的不同。这些高绩效企业注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取创新表现。因此，可以这么说，美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升，特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作，以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。勿庸置疑，美日人力资源管理模式呈现出相互交融的趋势也是发展的必然。

篇6：美日管理的五大不同

美日人力资源管理比较分析

摘要

21企业管理的重心由物资的管理转向人力资源的管理、知识将成 为企业的关键性资源人才将成为企业竞争的基础怎样激发员工的创造性、挖 掘员工潜力从而提高组织效率是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备 合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制度是人力资源管理的关键内容 必须结合企业的实际加以科学化和规范化。美国的人力资源管理模式机械式组织 结构的典型,日本的人力资源管理模式是有机式组织结构管理的代表本文通过对两者的比较分析揭示了人力资源管理的外在决定因素再结合我国企业的实际情况推导出其人力资源管理模式应具备的特点。

篇7：美日应急管理思考及对其的借鉴

一、大灾之后的自省

美国应急管理起源于19世纪自然灾害的应对。美国多受飓风、洪水等自然灾害侵袭,如1993年的中西部洪灾、2005年8月的卡特里娜飓风等等。每当大灾过后,各级政府都积极进行反思,不断完善其应急管理。到20世纪80年代初期,其应急管理已经形成了比较完善的体系。此外,由于美国在工业化升级换代的过程中,面对着复杂的社会经济环境,人为使然的突发事件及灾难不断发生,如20世纪60年代的黑人运动。尤其是在“9•11”事件之后,其应急管理得到了进一步升级和完善,使之成为了美国各级政府的首要职能之一。

日本应急管理亦是源自于对自然灾害的应对。由于其独特的地理位置,地震、海啸、火山、台风等自然灾害频发。如,20世纪50年代以来,日本先后发生了伊势湾台风、阪神大地震、岩手县、宫城县以及福岛县的大地震及海啸等等。日本政府行动迅速,善于总结经验,如,1995年阪神大地震5个月后,日本就修订了《灾害对策基本法》和《大规模地震对策特别措置法》。[1]此外,东京沙林毒气等人为灾难也促使日本不断完善其应急管理体系。

二、应急立法的跟进

美国早在1803年就颁布了关于救助新罕普什尔地区大火灾民的灾害救助法律。此后,应急立法不断增加和完善,如《国土安全法》《斯坦福灾难救济与紧急援助法》《公共卫生安全与生物恐怖主义应急准备法》《综合环境应急、赔偿和责任法案》等。[2]这些法律从联邦层面,对应急管理相关部门的领导、指挥、组织、资源募集等进行了详细的界定,并确定了责任追究机制。各州根据联邦的法律,也颁布了具有符合地域客观情况的应急立法。从而形成了从联邦到地方相互衔接的应急立法。

日本在1880年颁布了首部应急立法——《备荒储蓄法》。此后,日本陆续制定了一系列应急立法。如《灾害救助法》《灾害对策基本法》《河川法》《海岸法》《防沙法》等227部法律法规。[3]在这些应急立法中,对于地震等日本高发的灾害(灾难)给予了特别的重视。日本应急立法与时俱进,不断进行修改和完善,如对于《灾害对策基本法》这部应急根本大法,迄今已订正了23次,平均每两年修改1次。这使得应急立法成为应急管理的有效指南。

三、应急资源的储备

美国突发事件管理体系的发展是一个不断强化“准备”概念的渐进过程。[4]美国应急预防响应局下辖应急物资管理部门,平时根据各级各项应急规划做好应急物资的储备,突发事件发生时则负责运输主要救灾物资。联邦、各州在全国交通便利地点设有多处应急仓库,存储诸如淡水、食物等生活物资及防毒面具、应急机械等工程作业物资。这些物资平时得到妥善保管,在质量和数量上均有保障。此外,美国在全国设立了三个大型应急管理培训中心,各州也设有类似的机构和专职人员,保障了应急管理队伍的专业化。

日本建立了储备和定期轮换制度,在应急资源储备方面处于世界前列。无论是生活物资,还是应急工程物资,都具备了品种全、数量足、质量高的特点。并且在应急物资研发方面,投入和产出均十分明显。此外,日本建立了专业化的应急队伍,其应急主力警察、消防署员、陆上自卫队等均受到了专业训练。日本的各种演习也是难得的资源。从小学到高中的12年里,大概要接受30多次防灾训练,而不是仅仅灌输理论。[5]这些演习使得在灾难应对时消耗的总体资源更少,受益显著。

四、应急预警的强化

美国应急管理十分重视预警体系的建设。根据各级各类应急预案,将预警的理念和实践贯穿于高、中、基层,广播、电视、网络等信息传播渠道畅通,气象、交通、水电煤、公共卫生、公共安全等信息可以及时、准确地传播到具体的公民个人,并及时搜集基层信息的反馈,其信息传递与应急预警系统衔接紧密。

日本应急管理预警系统十分发达。尤其是在自然灾害的预测和跟踪方面,如对于地震等自然灾害进行的实时跟踪和监测,可以将其发生时间、地点和程度等因素反馈给信息系统进行综合分析,险情预测也可以及时反馈给民众。值得注意的是,日本的预警报警系统采用的是直递式,即信息可以从中央及各部门直接越过都道府县的行政层级设置,通过广播、电视、互联网等渠道直接传递给民众。这在预防极端灾害方面,避免了重大损失。

五、应急联动的组织

美国应急管理中重视民众等多元社会力量的整合与发挥。为此在小学就开设了如何避险、应对各种自然灾害等课程。目的在于分担政府在应急管理中的重担,也体现了危机预警与预防的思想。进一步使得全社会成员做好应对危机的心理准备,形成全民动员、全民防灾减灾的良好局面。

日本十分重视应急管理的社会宣传教育工作,将每年的9月1日定为“防灾日”,8月30日到9月5日为“防灾训练周”。[6]目的是提高民众的积极防灾减灾意识,增强自救互救能力。日本也将防灾减灾纳入到中小学必修课程体系之中,同时在各个城市之中设立应急体验中心,供学生及市民免费参观与互动演练。日本十分重视第三部门在应急管理中发挥的重要作用,通过资金扶持、培训等措施,提升其在应急管理中与政府通力配合的能力。实践证明,民间组织在应急管理中成为了不可或缺的力量。

六、美日应急管理的借鉴

(一)反思是前提

中国地域广阔,与美日同样饱受自然灾害的侵袭;中国人口众多,发展不平衡,与美日同样面对纷繁的人为灾难的伤害。常言道:多难兴邦。灾害与灾难并不可怕,可怕的是它们发生后,我们不能及时的吸取经验和教训,导致类似的灾害与灾难频繁发生。所以,我们需要学习美日在大灾大难之后全面、深刻地自省,找出导致灾难发生的原因,做出缜密的、经得起推敲的分析,而非着眼与肤浅的、表层的观察。这是应急立法、应急教育、应急管理全过程应对的前提。

(二)立法是关键

应急管理既是作为一门技术,同样也是作为一门科学。应急管理之中必然有相应的规律可循。对其稳定的、可预见的、可常态化处理的需要上升到法律层面。美日在应急立法方面成龙配套,有章可循,有法可依。我们在应急管理之中,迫切需要通过法制化而形成应急管理的规范化、常态化和科学化。中国应急管理法制化正处于初始化阶段,应急管理中有法必依的前提是有法可依。

(三)资源是保障

作为一种管理行为,应急管理同样需要人、财、物等资源做保障;作为应急管理的资源,同样是稀缺的。美日应急物质资源储备规划缜密,分配理性,种类齐全,质量上乘,为应急管理提供了坚实的保障;美日应急人力资源的发现、培育、养成及再生,也为应急管理提供了充足的智力和体力支撑。中国在十分有限的应急物质资源情况下,需要做出合理规划,节约利用;加大力度培养应急管理人力资源,发挥其在应急管理中的核心作用。

(四)预防是目标

实践证明,避免灾害及灾难的发生是最好的应急管理,也是应急管理所要达成的理想状态。在美日的应急管理中,无论是预警技术硬件的更新换代,还是预警演习等应急实践的不断重复,均将预防作为应急管理体系建设的根本。中国在进行应急管理建设之时,需要特别注意的是:应急管理建设本身不是目的而是手段;应急管理的重中之重在于预防。应该树立预防为先的理念,应该重奖预防方面有建树的组织和个人。

(五)联动是重点

应急管理是一项系统工程,绝非单独依靠政府或是某些组织就可以达成其功能的。美日在应急管理过程中充分认清了这一点,社区、民众及非政府组织都是其整合应急资源的必要组成部分。在福岛大地震等灾害应对中,他们发挥了重大的作用。中国应急管理需要特别注意的是:应急管理务必要将社区、民众等民间力量整合在一起。需要政府加强对其培训和政策、资金扶持,不仅要培养民众的自救能力,还要培养民众的互助精神。

总之,应急管理对于社会和谐发展意义重大,中国应急管理建设任重而道远。秉承务实进取的精神,取长补短,中国应急管理必将迎来持续性的质的飞跃。

参考文献

[1][3]马怀平.日本应急管理之道[J].现代职业安全,2010(01):88-91.

[2]王开全.美国应急管理体制对清远的启示[J].广东经济,2015(02):83-86.

[4]曹文春.从应急到预防——美国突发事件管理理念的演化[J].北京工商,2003(12):61-63.

[5]刘亚娜,罗希.日本应急管理机制及对中国的启示——以“3.11地震”为例[J].北京航空航天大学学报(社会科学版),2011(09):16-20.

篇8：美日中人力资源管理模式分析

［关键词］人力资源管理模式分析

在经济全球化的时代，企业管理的核心是人力资源的管理，企业的竞争也是人才的竞争。世界各国的企业都在研究如何在市场上招到优秀的员工、如何激发员工的创新精神、如何激励优秀的员工以及如何留住适合本企业的员工，从而提高企业的核心竞争力,这归根到底是如何正确选择适合本国本企业的人力资源管理模式的问题。本文首先介绍了各国人力资源管理模式。

一、美国人力资源管理模式的特点

1.美国独特的人力资源管理体系。首先，灵活的人力资源配置，美国劳动力市场非常发达，企业和个人都具有充分的自由选择；其次，以详细的职位分析为基础的制度化管理，这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，特别是对员工的录用、考评、工资的制定，奖金的发放以及职务提升等，都提供了科学的依据；第三，美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训;最后，强烈物质刺激为基础的工资制度。

2.完善的人力资源管理的工作流程分析，即从选人、用人、育人、留人、裁人五个环节分析。

首先美国企业选人制度的主要特点是以职务分析为基础的自由雇佣制；其次，美国企业用人制度的主要特点是实行以能力为核心的人才竞争机制;第三，美国企业育人制度的主要特点是以社会教育为主的专业知识与技能培训制度;第四，美国企业留人制度的主要特点是以职位分析和职位评价为基础的职位工资制度；最后，美国企业裁人制度是以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度，实行员工优留劣汰制度；比较自由，市场导向；以企业战略，职务分析与业绩考评为依据。

二、日本人力资源管理模式的特点

1.日本人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终身雇佣制”和年功序列制。

它以终身雇佣制为基础，反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。

2.日本人力资源管理特有的流程。第一，日本企业选人制度的主要特点是以毕业生选拔为主的招聘制度；第二，日本企业用人制度的主要特点是以长期雇佣为主的用人制度；第三，日本企业育人制度主要特点是以能力开发为目标的企业内部培训制度；第四，日本企业留人制度的主要特点是体现年功和能力相结合的薪酬制度；最后，日本企业裁人制度的主要特点是一般不轻易裁人，但是正在变化。

三、中国企业人力资源管理模式特点

1.传统落后的以感性型家长制为特征的管理模式，其特点为;员工在工作上缺乏积极性、主动性和创造性;人与人之间各自心灵闭锁，缺乏正常的信息沟通程序;一切权利掌握在企业核心人物手中，企业的一切决策都是企业核心人物人格;企业发展缺乏战略思考;企业缺乏健全的人力资源管理制度;中层管理人员放弃责任;员工随意破坏企業管理程序，企业形成一些“小集团”，员工为了保住某一职位，表现出破坏团结的行为。

2．借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式，其主要特点为:企业员工以主人的身份，按照有效的管理程序、信息沟通程序，自觉参与科学决策的制度;所有员工在工作上积极主动，充分发挥各自的创造性；每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；企业员工都明确自己的职责，工作绩效是衡量员工的主要标准；企业的人力资源管理制度是根据企业战略与员工的行为表现制定的，其目的是为了最大限度地开发员工的潜力、发挥所有员工的积极性和创造性。

四、美、日、中人力资源管理模式特点

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的员工聘任与升降政策、工资政策及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。任意就业政策、详细的职务分工、严格的考评制度等对于提高企业的竞争力，发挥员工的竞争力和降低企业的成本都起了重要的作用。

美国企业快提拔、高奖励、强刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象更为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了多次工作，这种现象打乱了企业的长期培训计划，影响了企业发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，企业的经营效率必然会受到不同程度的影响。可见美国人力资源管理模式也不是很完善，而仍然需要适应情况不断发展。

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的雇佣政策，他们对于员工的培训及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本员工的素质、技术水平以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。

当然，日本企业的雇佣政策同时也给企业带来沉重的负担，它使得许多日本企业机构臃肿，人浮于事，效率低下;而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。企业竞争的压力迫使日本企业对其以终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当代企业所需人才比以往更为多样化，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。

在中国企业中，人力资源管理工作一直被认为是辅助工作，没有把人力资源管理与企业战略进行充分联系;重考核结果与奖惩、升迁的挂钩，而忽略了与对员工绩效提高作用的发挥;在人力资源开发与管理中，重管理，轻开发的倾向十分严重;缺乏对员工培训、在职学习等人力资源开发管理;职业生涯开发比较少;劳动力市场不健全。

以上对美日中人力资源管理模式的研究分析，希望可以对我国正在进行人力资源管理模式改革的企业有所启示。

参考文献:

[1]林新奇:国际人力资源管理，复旦大学出版社，2003版

[2] 张博:美国企业人力资源管理的特点,中国培训,2005(7）