【万科管理细节】客户细分和不同客户满意度标准及处理流程

【万科管理细节】客户细分和不同客户满意度标准及处理流程（共1篇）

篇1：【万科管理细节】客户细分和不同客户满意度标准及处理流程

【万科管理细节】客户细分和不同客户满意度标准及处理流程

2014-02-14 请点旁边蓝字-〉 房地产经理人联盟

万科之客户细分和不同客户满意度标准及处理流程

一、客户细分

我们怎么来看待客户呢？首先，客户应该分为内部客户和外部客户，内部客户包括职级客户、职能客户、流程客户。职级客户是由内部的权力层次与结构关系形成的上下级之

间的客户关系，具体而言又可以归为两类：一是条件客户（上下级之间为了实现企业的目标而形成的客户关系。）企业中较低职位的员工都是较高职位员工的客户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。当上级人员为下级人员创造和提供了他们感到满意的服务之后，才能使得企业的所有员工，向外部客户提供高效和优质的服务，获得外部客户的满意。二是任务客户（是上下级间由于工作任务关系而形成的客户关系。）上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务并使上级（客户）满意，并获得经济收入，因此上级是下级的任务客户。高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CEO/总裁/总经理是的全体企业员工的客户。职能客户是由企业内部职能部门之间由于相互提供服务而形成的客户关系，接受服务方就是提供方的职能客户。在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户。

二、万科内部客户关系处理流程

我们来看看万科在处理内部客户关系上是怎么做的。这是2003年8月29日万科一个外派员工的妻子安雅加贴在王石ONLINE上的帖子“城市的冷漠，万科的无情”：半夜被痛醒上吐下泻时，送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为，伴侣被万科派驻到了另一个城市。就是不希望这样的异地分居，为了能在一起，10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时，伴侣又开始了这样的行程：派驻异地。更多的责任要有一人承担，孩子、老人-----如果对方在异地发生变化，如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂，万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会。企业漠视情感，将员工更多地当成机器，我不知道这是公司的无情，还是城市的无情？

王石于2003年8月30日的回帖“市场无情，万科有情”：

看完帖子，作为万科的董事长深表歉意！万科作为一家跨地域经营的企业，外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的，所以在新职员参加万科的志愿表格上有一条：同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员，只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。对于外派的中层（已婚、有家小的特点），万科的人力资源政策有明确规定：（1）鼓励配偶一起到外派的城市，并协助找工作；（2）对于暂时没有工作的给以经济补贴；（3）对调动的经理给以搬家安置费„„对于不愿意随先生/女士外调的家属，万科尊重家属的意见，尽可能做出双方合适的安排。万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。再次表示歉意！

作为万科董事长的王石，每天要处理的事情很多，但却能够在第一时间写一封短信去安抚自己员工的家属，说明万科在倡导企业发展的同时能用平等、理解、信任、宽容的心去尊重员工。数据显示，2002年万科全集团整体职员满意度为72分，比2001年提高了6.6分。

2002年底，万科委托盖洛普调查公司对万科所在城市的42000多户客户进行了一次满意度调查。从调查结果看，万科成功地将员工满意度转化成客户满意度——老业主的整体满意度为78％，忠诚度为56％；新业主的整体满意度为77％，忠诚度为50％。有63％的客户愿意再次购买二次产品，有75％的业主愿意叫他的亲朋好友来购买万科的房子。

三、万科怎样进行客户关系管理

1、关注客户体验

作为房地产企业，我们首先接触的客户就是来访客户，包括电话来访客户和现场来访客户两类，这些客户一般都是随意的、漫不经心的，我们的一线销售人员要想“抓住”他们，就用我们的企业文化感染他们，让他们对企业产生兴趣，进而使他们变化为对我们产品有意向的客户，这是销售环节很关键的一步，之后还要不断跟进、不断说服，使意向客户转化成为客户，产生具体的购买行为。客户完成了购买之后是不是说客户关系就到此完结了呢？回答是否定的，因为老客户往往会带来很多的新客户。最初，目标客户和我们企业是无限距离，通过销售人员的不懈努力，将来访客户转化为意向客户，意向客户转化为成交客户，把无限远的距离拉成零距离，接着，我们又通过对客户的服务和关怀，让与客户零距离的时间能够保持的更为长久，换句话说就是把客户转化成忠诚客户，从而使忠诚客户与企业之间的客户关系循环往复、周而复始，在为客户带来价值的同时，也为企业带来价值。

今天的房地产市场是一个开放的市场，有的时候是很多房地产企业争夺同一类的目标客户，如果客户与你是零距离的话，那就和别人成了无限远，如果和你是无限远的话，那就和人成了零距离，所以我们要时刻关注客户的体验，提供适合客户的服务和关怀。

《体验经济》一书中描绘了一则体验故事：生日最美妙的东西并非物品。20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买价值1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕，这种定制服务将花费10－20美元，而许多父母却认为定制蛋糕很便宜，毕竟这样做，他们可以集中精力于计划和举办画龙点睛的生日聚会；21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给“迪斯尼俱乐部”公司来举办。在一个纽邦得的旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒，还要背着干柴爬过小山，穿过树林。丽贝卡为此付给公司一张146美元的支票。丽贝卡女儿的生日祝词上写着：“生日最美妙的东西并非物品。”从中我们看出，在丽贝卡的妈妈过生日的时代，她的奶奶只能是购买蛋糕原料自己做个蛋糕，她奶奶所花费的只是原料的价钱。很便宜的花费就过了一个生日。当丽贝卡过生日时，丽贝卡的妈妈所花费的就不只是购买蛋糕原料的价钱，而是按照得到的服务付费，和原料相比，得到服务所需的花费是奶奶那时候的N倍。

在丽贝卡的女儿过生日的时候，丽贝卡是按照所得到的体验付费的，为了体验的花费又是服务花费的N倍，虽然，花在体验上的费用多了，但是丽贝卡的女儿认为很值得，因为那种体验令她终生难忘。

从提供产品到展示体验，是一个企业不断适应客户的新需求、增加自己差异化的竞争地位、提升盈利水平壮大自身实力的顾客定制化过程；反之，则是企业走向无差别竞争、不断降低自身盈利水平的过程，最终的结果可能导致企业的消亡。万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解地说：“我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的。”但是，你只要仔细到万科的项目上看看，你就往往会被那浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，你会发现那里才是你理想中的家园，于是，你愿意为此多掏很多钱，你愿意为你瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。

万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。

2、客户细分

客户体验如此重要，我们在销售的是时候就要对客户有充分的了解才能投其所好。要从传统的销售转变为以客户为中心的销售，这就要在销售环节对客户进行有效细分，并找出相应的对策。普尔特是美国规模最大的房地产企业，他们是用支付能力和客户生命周期这样两个维度来对客户进行细分，将客户分为11种：首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。无疑，这种细分对于公司的产品开发和锁定目标客户裙的意义较大。然而，这种细分对于来访客户向意向客户的有效转化帮助甚少。如果说能够给出两个维度来描述购买过程中的客户细分的话，应该是支付能力和购买决策倾向。看过一家地产公司的客户细分，他们将客户分为：成熟稳健型、谨慎小心型、犹豫不决型、欠缺经验型、大小通吃型、风水挂帅型、趾高气昂型、冲动易变型、推三阻四型、金屋藏娇型。这种用形象化的细分方式乍一看好像很有用处，但是，在实际工作中难以操作。要对客户进行细分首先要掌握客户的信息，这是基础。没有真实可靠的数据，做的工作都是凭经验，误差会很大。房地产企业并不是没有这些信息，而是有，但是这些信息分布的很分散，不成型，各个部门都掌握一点，变成了一个个的信息孤岛，难以利用，时间久了，很多信息失去了时效。比如，你两年前做市场调研时掌握的资料，现在就不一定有价值了，可能那些信息已经变成了垃圾信息。我们现在做的工作首先是整合信息，打破信息孤岛，将静态信息变成动态信息，信息要不断地更新才会有价值。我们对国内房地产企业的调研中发现，有一种现象是共性的，那就是大量的客户资料掌握在一线售楼小姐的小本本里，她今天在你这里干，资料就属于你，明天她跳槽了，她就带着装满客户资料的小本子走了。那些客户信息可都是你这个企业花钱做广告做宣传才得来的，本来应该是企业所有的，但是由于你没有相应的手段和工具，企业的客户信息就流失到销售员个人手里。今后，企业在对销售人员进行考核的时候，不仅要考核她的销售业绩，也要注重收集客户信息量的考核，要让私有信息变成企业内部能

够进行共享的信息库。

3、客户的终身锁定

客户的价值要从两个角度看，一是企业给客户带来的价值，一是客户给企业带来的价值。在追求客户价值的台阶（销售线索、销售机会、客户、满意客户、忠诚客户、终身客户）上，不能以客户作为终极目标，而是要以终身客户为终极目标。

经过20的发展，万科提出了将客户终身锁定的战略目标。2001年我就发表过客户终身锁定方面的文章，美国通用汽车公司之所以在中国市场推出赛欧车，就是着眼于将客户终身锁定的目标。本来这款车在通用汽车公司的产品系列中是没有的，是专门为中国客户特别设计的。通用汽车在进入中国市场时只有一款车，就是别克轿车，对中国客户而言，它是个高端产品，只有机构和单位，或者是有钱一族才购买这款车，尽管小资和中下层白领们仰慕美国文化，但是由于“囊中羞涩”，他们的支付能力不足，买不起别克。通用汽车经过调查发现，这类人群将是汽车消费的主流人群，他们的支付能力是在10元以下，就为这类人量身定做了赛欧，通用汽车在你要买第一辆车时候就锁定你，为你提供“赛欧”，当你个人成长起来之后，你的支付能力提升了，有能力换新车的时候，通用给你准备了“凯越”，你再往上成长，收入进一步提高之后，通用又有一款“君威”在等着你，你换的还是通用的车，总之，通用把你生命周期中的每个阶段所需要的车都准备好了，通用不断地关心你，就是希望你下一次换车的时候，仍然选择的是通用。如果你买的第一辆车不是通用的，也没关系，他们让你把车开来给你置换一辆通用的车，旧车你就不用管了，这样一来，通用汽车就成功地抢夺了别人的客户。这就是美国式的竞争，美国人是狮子，不管怎么样都要把你吃掉，既便你是别人的客户，他也要想尽办法把你挖过来。

服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量

传统的管理只关心客户在互动关系中得到什么结果质量，就是说客户得到了什么服务。至于这种结果是通过何种过程得到的，又是在一个什么环境条件下得到的，它是不关心的。

结果质量只是客户感知服务质量的一个部分，而不是全部，传递服务结果的方式，即服务的过程质量对客户同样重要，它表明客户是如何得到服务的。对房地产行业的研究，我们发现，客户感知的服务质量，除了结果质量、过程质量之外，还有一个是环境组合质量，指得是客户的服务过程是在什么环境条件下进行的。总体而言，服务质量＝结果质量＋过程质量＋环境质量。现在，我们在衡量服务质量时，一定要从结果质量这个狭义的概念中走出来。招商地产营销中心助总严世平说：“当客户进入一个楼盘，他会从园林景观、样板房、配套设施、邻居的素养，以及从销售人员的描述中，去搜寻，去品味，去想象这种生活的感觉。现场包装要特别善于营造这种理想生活的氛围，客户在现场亲身感受得到的效用，要远远高于售楼书、模型的描绘，高于销售人员口头上的诸多许诺。”

4、细分客户投诉

在服务环节仍然要进行细分，对客户投诉的细分，在接到投诉时要分为投诉、咨询还是建议，在这个基础上还可以再细

分，分为设计规划、工程质量、销售承诺、服务过程。只有细分之后才能有针对性地对待客户地投诉，客户投诉尤其对发展中的企业是有很大好处的。

王石在2001年就提出在投诉中完美的理念，下面是王石2001年12月6日加的帖子：“人非圣贤孰能无过？企业也不例外，成熟的企业如索尼、麦当劳、可口可乐，即使制度完善，产品畅销，利润可观，也无法避免消费者因产品的质量和售后服务不尽人意的投诉，更何况像万科这样正在成长的公司。问题不在有没有投诉，而在投诉的问题能不能得到及时的解决和纠正。及时解决的前提是投诉的渠道要畅通。建立“投诉万科论坛”的目的就是要快捷获得客户的投诉和建议。“投诉万科”是我每天必看的坛子。有些客户愿意将投诉放到“王石ONLINE”上，我也是欢迎的。虽然很少直接回答，对投诉的内容却丝毫没有怠慢，比如在四季花城的巴士事件中，我曾专程去中南巴士公司，并两次搭乘班车检查改进情况。业主的投诉使万科管理层能第一时间发现一线出现的问题。

对于通过互联网建立客户投诉管道的举措，当时在万科内部也存在不同看法，有的意见认为：建立网上投诉管道，会让网上读者感到万科问题多多，不利于万科的正面形象，因为万科做得好的方面，客户不会特别在网上表扬；有的意见认为，网上的客户投诉，存在被竞争对手恶意利用的风险。这些不同的意见和看法并不是没有道理。但是，万科在经过权衡之后，认为应该坚持开放投诉网站的做法，这符合透明度的原则。王石认为，既然确定了“万科在投诉中完美”，就要敢于承担风险。”

要正确对待客户的投诉还有更为关键的一环，就是关注细节，这应该成为工作中时刻关注的话题。万科客户满意度调查的结果显示，管线端口位置、给排水管道及五金配件，户型设计是否充分考虑了摆放家具的便利等细节性因素，对于客户满意度、忠诚度，有着举足轻重的影响。调查的结论对于企业确定自己的工作重点，有着极其重要的借鉴意义。强调为客户提供精品，不仅仅意味着概念的超前，更意味着是各个环节，各个阶段的每一个细节都是精品。也就是所谓的过程精品。对客户来说，他所购买的，首先不是一件艺术品或观赏品，而是一件产品、一件商品，一套房子、一个日常生活的场所。企业的资源是有限的，客户所能接受的成本也是有限的。在权衡轻重、分配资源的时候，企业应该重点关注客户最关注的那些需求，着重解决客户认为最重要的那些问题。

只有当客户认为他的实际所得达到或超越了他的付出的时候，他才会感到满意。只有长期感到满意的客户，才可能变为忠诚。当企业向客户传递信息的时候，不管是信息遗漏还是无意中的“误导”，以及善意的承诺，总之，只要是不幸导致了客户的误解，从长远来看，就埋下了一个引发争议、增加交易成本的重大隐患。企业必须认识到，在这个问题上，哪怕一丝一毫的取巧想法或侥幸心理都是极其有害的，必须从根本上予以杜绝。

为了保证和帮助客户做出正确的购买决定，企业有必要坚持透明原则，加强与客户的沟通，将客户应该知道的信息尽可能全面、完整地传递给他们。企业必须充分认识到误解的代价，意识到企业一言一行的后果，从而以谨慎、负责的态度，向客户传递这些信息。

“拒绝和挑剔的客户可能更有价值。“万科的调查显示，进行过投诉的客户，对万科的印象明显好于那些有过投诉念头

但最终并未付诸行动的人。万科的调查同时也发现，对“我是一个挑剔的人”这一陈述，给出肯定答复的客户，其满意度高于给出否定答复的人。“挑剔”的客户往往比“不挑剔”的客户对万科更加满意。由此可见，客户的“挑剔”并不可怕，可怕的是“沉默”。“沉默”将会使企业失去聆听客户声音的机会，失去沟通、弥补和改善的机会。

从聆听客户的声音开始，从细节开始，从基层开始，从促进沟通开始，改善的产品和服务，实现与客户之间的良性互动，已经成为万科长期努力的方向。对客户投诉，最佳的制度就是立即进行回复。在客户与企业的第一次交往中就能够体现出来。我们的工作就是要使5%的客户完全满意，那些提出正式投诉的客户，仍然希望和公司打交道，他们坚持不懈的努力，其实也是帮助公司解决问题。比起其他95％的客户，他们更应该得到快速和人情味的回复。5％的坚持不懈的客户，可以分为五类：质量监督型（20％－30％）：告诉你问题所在；理智型（20％－25％）：希望得到答复；谈判型（30％－40％）：要求得到赔偿；受害型（15％－20％）：需要受到同情；忠实拥戴型（5％－20％）：希望传播他们的满意。我们在处理客户投诉时要明白处理客户投诉的目的是什么？万科原先的观点是：“站在客户的角度，兼顾公司的利益，寻找处理问题的平衡点，致力于实现客户与公司的双赢。”这种思想是不正确的，后来他们的观点改为“处理客户的投诉不能总是想要平衡和双赢，我们必须全面考虑顾客的利益，顾客的要求是第一位的”。

在投诉处理的时效要求上，万科原来认为：“非工作时间收到的投诉，应向顾客说明反馈时间并在开始工作时间后1小时内，将投诉情况提交给客户服务中心，和相关部门第一负责人安排处理。”后来改为：“顾客关心的是以最快的速度解决问题，为什么还要等到工作时间处理？我们在安心休息而顾客却在烦恼。这怎么体现以顾客为关注焦点的思想？。”