关于集团战略的思考

关于集团战略的思考（共6篇）

篇1：关于集团战略的思考

关于集团公司企业文化与十三五战略落地的思考

——陆才垠

众所周知，文化是一种力量；企业文化的建立，是企业发展的动力之源。今年，荣程集团重新梳理了集团公司的企业文化是十三五战略。那么，作为执行层，如何让企业文化和战略落地生根，让这种动力转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，让企业理念在职工心中生根、在行为中落实，是推进企业文化建设的一个重要环节。

一、建立共同的核心价值观，是企业文化落地的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和原则，是企业得以生存和发展的基本依托。核心价值体系是企业各个要素相互协调，并发挥积极作用的精神支撑和内在驱动，是企业健康、和谐发展的灵魂。因此，在集团公司建立共同的核心价值观，是推进企业文化落地的思想基础。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，使企业的核心价值体系促进企业经营管理工作，用企业核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的方式就是要突出人本管理。因为，人是文化建设的主体和中心。只有让全体员工认可遵守核心价值观并融入到各自的行为中去，才能发挥核心价值观的强大推力，才能为企业文化落地提供思想基础。

坚持以人为本，建立共同的核心价值观，可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“区分两个层次”，即职工层和管理层；“抓住两个重点”，即增强凝聚力和提高执行力；“围绕一个目标”，即以提高职工对企业的忠诚度为目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，统一思想，培养团队精神，增强凝聚力。这个凝聚力的产生，靠的是企业发展的希望、企业的综合实力和长期形成的职工对企业的认可和信赖；另一方面，是以提高人的综合素质为本，努力提高团队的执行力。管理层的执行力，要顺应大势、把握规律、创新思维、正确决策，能够科学指挥企业的运行、掌控企业的发展；职工层的执行力，表现在能够高效、优质的完成管理层下达的指令计划，需要具备适应生产需要的技术业务技能。因此，要提高管理层的履职能力、提高职工层的技术业务素质，不断完善人才的激励机制、职工的培训机制，使其各尽所能，积极工作。让说真话、干实事的人得尊重，让有真正有业绩的人得到嘉奖和认同。同时，还要进一步增强民主管理深度和广度，使职工在工作上有成就感、在精神上有幸福感、在物质上有满足感，提高职工对企业的忠诚度。

二、建设学习型团队，是企业文化落地的必要准备。

建设企业文化是为实现企业愿景目标服务的，企业愿景目标决定着文化建设的类型、特征和方式。“21世纪企业间的竞争，实质是企业学习能力的竞争，而竞争的唯一优势，来自于比竞争对手更快的学习能力。”

企业发展要求我们不断地学习、创新、超越。要将培训投入变成知识产出，要将知识学习变成能力产出，要将实践能力变成财富产出，要将个人智力变成组织智能，要将个人创新变成组织的先进生产力。通过建设学习型单位、学习型部室、学习型厂处、学习型班组、学习型职工“五位一体”的学习体系，形成全员学习的团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉挂钩、学习创新与职业生涯发展挂钩、学习创新与薪酬分配挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制；通过落实荣程学院专业学习、党员干部民主学习、班组学习日制度，充分发挥专业培训、技术比武、项目练兵等有效载体的优势，形成富有实效的系统学习模式，以此提升每名员工和企业整体的学习力，促进企业文化落地，最终提升企业的核心竞争力。

三、实施品牌战略，是企业文化落地的着力点。

企业品牌就是实力，就是核心竞争力。品牌是企业综合竞争力的标志和外在形象最明显的特征，也是企业实现人文化管理的成功标志和特征。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，更能焕发企业文化的神采。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。品牌价值的核心资源是企业文化的长期积淀，换言之，品牌需要企业文化的支撑。实施品牌战略与企业文化建设相得益彰。

四、促进管理机制和制度创新，是企业文化落地的关键。“内化于心、外化于形、固化于制”，是企业文化落地的标志。其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是通向文化管理的现实桥梁，是将企业核心价值观融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。那么，要把无形的企业文化通过有形的制度载体固定下来，在有形的管理制度中渗透出企业文化的内涵，以企业文化建设的优秀成果促进企业管理机制和制度的创新，这是让企业文化落地的关键。当制度内涵已被员工心理接受并自觉遵守，制度就变成了一种文化，通过规范的员工行为得以体现，这时渗透的文化理念就成为员工主动参与企业文化建设的软约束。

五、营造和谐发展的文化建设软环境，是企业文化落地的保证。企业要实现又好又快发展，就要在内部形成风正、气顺、人和、业兴的良好局面。同样，企业文化建设要得以不断地推进、创新，形成螺旋式上升的良好态势，也要有一个和谐发展的软环境。只有在和谐稳定的大局下，才能做到一心一意谋发展、聚精会神搞建设。建设好企业文化软环境，要靠培养高尚的职业道德，靠培养高素质的职工队伍，靠建立和谐融洽的人际关系，靠科学有效的管理理念，靠公平民主的管理制度等等。

一二三四五六七，步调一致争第一。不迟到，不串岗，遵守纪律有理想。戴厂牌，穿厂衣，抬头挺胸有朝气。向左看，向右看，摆放整齐不混乱。抬抬腿，抬抬脚，地面垃圾常清扫。看样板，看文件，保证质量很关键。抓产量，抓效率，增加收入靠积极。不吵架，不吵闹，见面点头常微笑。

你敬我，我敬你，五湖四海是邻居。团结友爱心情好，共同创造好成绩！

侥幸是危险的开始，麻痹是事故的根源。

交接班 手拉手,口对口, 你不来,我不走。

篇2：关于集团战略的思考

实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元――这是苏宁电器新规划的未来10年战略目标，

解读苏宁电器的新十年战略，核心大致可以概括为：

实体网店双管齐下，加快苏宁扩张步伐，再造一个虚拟苏宁,以苏宁+苏宁易购模式成就销售规模超6500亿的世界级大企业。

虚拟苏宁――苏宁易购三步走战略：2013年底前实现收入超600亿，年复合增长高达180%;2014至2016年保持80%-100%的复合增长，成为行业领先者;2017至2020年扩张至香港、日本、东南亚等地，实现海外销售占比达5%的转型跨越。

四条腿扩张路径：从中心城市扩展至乡镇，从家电扩展至百货，从线下扩展至线上，从国内扩展至国际。

国际化战略：2014至2015年，依托中国香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场;从2016年开始，以行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场;到2020年，海外市场销售额占总体销售的15%。

华彩观点：

华彩认为，苏宁的新十年战略是一个华彩一直主张的较为典型的构建型战略，是站在未来看现在，是一种较为激进的开放的思考方式，是一个演绎的思考方式，

而非单纯的用分析型的手法站在苏宁的现在看未来，仅用一个传统的以推理的思考方式去分析出偌大一个集团公司的十年战略。

华彩咨询是中国首创以构建型战略规划集团战略的咨询集团，坚持认为在中国特有的政治经济环境下，应该集“发展和转型升级导向的构建型战略”+“内闭式战略思考的传统分析型战略”之所长，共同构建集团战略。

华彩认为苏宁的新十年战略规划的本质是塑造苏宁的未来。苏宁的集团战略是在理解苏宁发展规律的基础上，用规律来解构集团化运作，按照未来愿景塑造现有能力和资源，构筑内部计划，有预谋地叠加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而影响乃至创造苏宁的未来。

进一步，华彩认为集团战略需要帮助集团实现三向营销。苏宁电器通过展示未来十年战略图景向上营销，主动卡位中国家电产业终端，向国家争取行业政策、资源倾斜;通过战略的横向营销及向下营销，实现行业横向的战略宣贯，使产业链上下游根据苏宁的战略主动布局，或进行战略的联盟，寻求金融业战略合作伙伴支持，同时使集团内部形成战略的强烈认同和矢量合力，为共同愿景奋斗。

这是苏宁战略规划的一次胜利，是苏宁构建未来思想的集中体现，是大型集团公司战略规划的标杆，华彩强烈认为值得参考和借鉴!

★ 苏宁足球队口号

★ 苏宁客服工作总结

★ 苏宁员工半年工作总结

★ 苏宁员工转正申请书

★ 苏宁账上款介绍信

★ 苏宁易购介绍信章程

★ 苏宁电器促销活动方案

★ 奥运故事：张怡宁这丫头

★ 张怡宁姐姐小学作文

篇3：关于集团战略的思考

关键词：国际化,改革,美的

1 引言

改革开放30多年来, 中国的经济增长非常迅速, 中国的企业也经历了一次又一次前所未有的挑战。特别是这几年, 自从中国加入WTO以来, 中国企业面临的竞争也越来越激烈, 随着全球一体化的加剧, 也越来越要求企业参与全球化的竞争来共同瓜分全球市场, 从而获取生存的机会。此次金融危机的爆发更是让竞争环境更加恶劣, 传统的管理经验已无法给企业带来竞争力, 而且全球性竞争要求企业投资额非常大, 一旦失败后果将非常严重。因此, 发展实施战略就显得非常重要。同时, 对于国际化而言, 企业扩大市场份额也为企业的长期发展做好了铺垫, 也为企业在本国如此血腥的红海战略中寻找到自己的另一片天空。

2 国际化战略综述及其相关理论

在研究“国际化”问题的学者中, 许多人都倾向于站在某个企业的角度进行分析, 研究的范围往往也局限于少数大型的跨国公司。在一些极常用到“国际化”一词的研究文献中, 虽然没有明确指出什么是“国际化”, 但就其观点和文意来看, 常常有以下不同的理解和隐含意思:①“国际化”就是对外投资。这在我国和日本的学者中, 都有类似的理解。②“国际化”就是跨国公司所进行的活动。没有资本、技术等重要因素在国际间的转移, 就不属于国际化经营。③“国际化”就是指企业所从事的一切与国际市场有关的活动, 凡是同国际市场发生联系, 就意味着经营发生了某种程度的国际化。④“国际化”的过程就是在产品及生产要素流动性逐渐增大的过程中, 企业对市场国际化而不是对某一特定国家市场做出反应。

企业采取的国际化战略多为以下几种类型:①多元化战略, 此战略是企业依靠扩大经营领域扩大企业的市场份额来提升企业的竞争力;②体育营销战略, 此战略是依托体育活动与体育结合, 把体育文化与品牌文化相融合以形成特有企业文化的系统工程;③投资战略, 这一战略就是利用国外发达的资本市场, 通过资本运作, 对国外企业进行收购和兼并, 以壮大企业在国外市场的控制力, 提升企业的国际竞争力;④合资战略, 这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资, 通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力;⑤品牌战略, 此战略是让产品在国外生产销售, 使用的是企业自己的品牌, 让客户根据品牌选择商品;⑥贴牌战略, 即企业利用自己的设备、资源, 代其他厂商生产其品牌的产品, 这一方式往往能使产品走向国际市场, 从而为企业国际化提供发展机遇。

3 美的集团国际化战略分析

3.1 美的集团简介

创立于1968年的美的集团, 是一家以家电业为主, 涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团, 旗下拥有三家上市公司、四大产业集团, 是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品, 拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链, 拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

2009年8月, 在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中, 美的集团位列第69。2010年2月, 在国际权威品牌价值评估机构英国品牌顾问公司 (Brand Finance) 公布的“全球最有价值500品牌排行榜”中, 美的集团作为唯一的中国家电企业入选。

在保持高速增长的同时, 美的集团也为地方经济发展做出了积极贡献, 从2002年至今上交税收超过150亿元。截至2010年2月, 美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过2亿元。

展望未来, 美的集团将通过持续稳健发展, 打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团, 到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标。

3.2 美的集团所采取的国际化战略

(1) 品牌战略。

品牌战略是美的集团走向世界的起点, 也是美的集团走出国门的关键, 从1981年注册使用“美的”商标开始, 美的集团风风雨雨走过了30个年头, 从刚开始一家不知名的生产家电的企业走向家喻户晓的名牌企业, 可以说美的集团的品牌战略是正确的, 也是值得借鉴的。美的集团在整个发展的历程中都特别注重品牌的宣传与保护, 在保证品牌形象的同时特别注意质量。

(2) 投资战略。

美的集团从1998年成立芜湖制冷公司、工业设计公司, 收购压缩机公司开始就进入了其投资战略领域。2003年相继又收购江苏春花;制订美的集团“十一五”战略发展规划, 全面描绘未来美的发展宏伟蓝图。2006年12月, 美的集团以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础, 携手韩国净水设备行业一流企业清湖NAIS株式会社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司”, 致力于打造全球最大的家用净水解决方案提供商和全球最大的净水技术研究、净水设备制造基地。

(3) 多元化战略。

作为刚开始做家电行业发家的美的集团并没有故步自封、停滞不前, 而是与时俱进, 因为随着国内市场的不断开放, 企业的与日俱增, 做家电行业的企业也会随之越来越多, 由于市场份额有限, 这样发展下去, 家电行业的利润空间会越来越小, 只有紧跟时代的步伐, 扩大生产领域的范围, 寻找新的市场, 才能把企业做大做强, 才能参与国际化的竞争, 才能够在残酷的竞争之中立于不败之地。

4 金融危机对美的集团的影响

4.1 从企业成本来看

国际金融危机后, 在全球经济尚未完全恢复的一段时间里, 全球资源价格处于相对较低的水平, 而这将有利于一些消耗相对较大的企业降低自身的成本。相对于西方国家的一些企业, 美的集团的原材料消耗和能源消耗强度相对较大, 国际金融危机导致了重要原料和能源价格的降低, 有利于集团节约成本。同时国家放宽信贷政策, 有利于企业节约资金。这些都有利于提高美的集团低成本能力。但我们要知道, 低成本对于提高企业的整体能力作用还是微不足道的。

4.2 从市场角度来看

随着国际金融危机的发生, 市场逐渐变得越来越清晰, 能够在此次金融危机下存活下来的企业毕竟能够抓住市场的角度。从消费者本身出发, 能够细致的做市场开发、调研, 了解消费者真正所需要的, 从而继续扩大市场份额, 获取先机, 把产品真正送到消费者手中, 努力做好产品售后维修工作。

4.3 从产品价值来看

家电产品价格的提高主要通过为消费者提供质量更加稳定、功能更加强大的产品来实现, 而这依赖于家电产品设计能力。受国际金融危机的影响, 以美国为代表的一些西方发达国家纷纷弄起再工业化的浪潮。西方国家技术转移的速度会影响到中国家电企业技术更新的速度和研发能力, 从而影响到美的集团产品价值的提高。

5 金融危机下美的集团国际化战略的策略选择

5.1 继续加快并购重组, 获取全球战略地位

作为发展了几十年的美的集团已经积累了大量的资金。集团也迫切在此次金融危机中获取战略优势, 必须需要一次大的企业并购, 从而获取世界资本、市场资源和其他资源, 完善自身资源结构, 强化自身核心能力。此次金融危机带来了一个重要结果就是全世界范围内的生产要素价格大幅度下降, 并且许多拥有先进技术的企业因为资金链短缺而主动寻求被并购, 或者将自身的部分业务剥离。在这种情况下, 正好给了美的集团一次大好机会可以继续扩展自身的业务范围。

5.2 努力加强管理创新, 优化组织结构

此次金融危机的爆发正是因为金融机构部门监管不严, 这就要求企业加强自身管理, 只有把管理抓好, 才能让企业在金融危机下生存下来。而且美的要想深入发展国际化战略, 同时必须对组织结构进行升级改进。为此, 美的可以借鉴日本公司所采用的职能型全球性机构, 或者采用飞跃式演变方式, 将组织结构改革成大陆结构、网络结构或矩阵结构等外向型结构。

5.3 继续加强国际化人才队伍建设

篇4：我国出版集团公益营销战略的思考

[关键词]出版集团公益营销战略必要性可行性

[中图分类号]G235[文献标识码]A[文章编号]1009-5853(2011)02-0072-05

公益营销(Cause marketing)，“是一种使公司、非盈利机构或其他类似组织实现推销互惠互利的形象、产品、服务或信息的目的的行动”，也被称为善因营销(Couse-Reloted Marketing)。自1981年美国运通公司率先践行以来发展不过三十年，因而对其概念国内外都还没有统一的认识。我们可以从以下把握其内涵：公益营销要以企业为主体，以公益活动或公益事件为对象，以整合营销传播为手段，以政府的支持、公众的参与为基础，以激发公众对企业品牌的认同感与对企业的信任感为目标，以实现双赢为基本原则。

2009年3月20日，中国出版界首个公益联盟——书海工程公益联盟成立，该联盟旨在帮助出版企业组织公益营销。这说明中国出版界已有公益营销的实践和需要，而走在最前面的无疑是实力较强的出版集团。随着我国出版集团公益营销实践的兴起和发展，对我国出版集团公益营销战略的必要性和可行性分析的重要性也就凸显出来。

1必要性

我国出版集团有无必要实施公益营销战略，是我们在思考这一问题时首先要考虑的。从出版集团做大做强、参与国际竞争以及其现实需求方面考量，是有其必要性的。

1.1做大做强的必然要求

做大做强是每个企业、集团在发展过程中必然要面对的，而在这个过程中必然要求其承担起更多的社会责任。正如善因营销专家苏·阿德金斯在谈到“善因营销与企业的社会责任”时所说的，在经济全球化的进程中，企业经济和社会影响力不断变大的同时，政府在经济、社会发展中的监控作用相对弱化，而社会公共需求却不断扩大，这时，企业的影响力就演变为相应的社会责任，以承担之前本应由政府承担但政府的作用已无法满足的社会公共需求。公益营销战略能使企业在支持社会公益的同时，树立企业作为企业公民承担社会责任的良好形象，可以说是体现企业社会责任的有效手段。因此，实施公益营销战略对我国出版集团而言，做大做强是十分必要的。

此外，我国出版集团要做大做强必须提高其核心竞争力，这是出版集团持续发展的保证。核心竞争力以其难以复制性保证企业较长的竞争优势和持续发展，是我国出版集团必须给予极大关注的。“在未来的日子里，产品价格和技术创新优势在商业活动中的地位将日趋衰微……企业的竞争优势也将因而集中于公司的声誉和消费者对公司的信任程度”。“而菩因营销活动可以在此过程中发挥极为重要的作用”。公益营销可以作为我国出版集团提升核心竞争力的重要手段以支撑其做大做强。

1.2参与国际竞争的必要手段

在经济全球化的今天，中国出版业要发展壮大，出版企业“走出去”参与国际竞争势在必行。但是，我国出版业的竞争力与发达国家相比，仍有较大差距，我国出版集团的国际竞争力也有待提高。同时，国外对中国出版企业存在误读：认为中国出版企业都只是承担政治宣传功能、为政府服务的，从而对我国出版企业及其产品不信任。在这种情况下，要想同规模和实力上都强于我们的世界知名出版企业竞争，赢得国外书商与民众的信任至关重要，这就需要出版业为此寻求突破之道。出版集团可以通过开展公益营销以彰显企业的社会责任与人文关怀，为赢得信任与合作打下坚实的基础，从而提高竞争力，以更加积极的姿态参与国际竞争。可以说，在世界(主要是欧美国家)越来越看重企业社会责任的今天，公益营销战略能为我国出版集团参与国际竞争提供必要的手段。

1.3现实需求的必然选择

为了解现实的情况，本文对我国出版集团公益营销的开展状况进行了调查，调查情况见“我国出版集团公益营销情况调查表”(表1)。通过对表1进行分析可以看出，我国出版集团已经有公益营销实践的想法。目前，出版集团开始注意到企业社会责任的重要性，并开始尝试开展公益营销活动。但是，更多地是公益活动的参与而非公益活动的营销，营销项目也基本限于捐资助学之类，并缺乏有效的宣传。在调查中发现，仅有少数出版集团在其主页上有报道，其他相关报道很少。由于我国出版集团的公益营销实践还处在起步和探索阶段，存在诸多问题是必然的，但是，也从侧面说明我国出版集团有公益营销的现实需求，急需理论指导。解决问题的关键是实施公益营销战略，而不仅仅是参与公益活动。公益营销战略理论为出版集团提供了一整套公益营销策划的原则、策略、程序和可供选择的项目模式等，能很好地满足出版集团的现实需求。我国出版集团公益营销的现实需求是基于其实践而来的，其实践又受国内外公益营销实践的启发，要满足现实的需求并解决其中存在的问题，实施公益营销战略是我国出版集团的必然选择。

2可行性

即使有了实施的必要性，但是没有或尚未具备可行性，我们的思考也是没有意义的。本文采用建立模型的方法，从理论基础、实践基础、环境基础、公益营销效用四个维度构建“我国出版集团公益营销战略可行性分析模型”(图1)。

2.1理论基础

实践需要理论的指导，我国出版集团实施公益营销战略是有其理论作支撑的，公益营销理论为出版集团公益营销战略提供理论基础。公益营销理论要求将参与公益活动上升为企业营销战略的一种，整合所有营销资源以传播企业品牌形象，从而提升企业品牌的知名度与美誉度，并将企业的产品与公益活动联系起来，促进企业产品的销售。因此，公益营销成为企业品牌营销传播的新利器。同样的，对于出版集团来说，公益营销为其图书营销和品牌建设这两大难题提供了理论指导。

但是，其理论基础不仅限于此，图书营销学连同为公益营销开展提供分析工具与方法的理论，也是出版集团公益营销战略研究的理论基础。

公益营销学和图书营销学一样，与市场营销学关系密切，其中很多营销思想和做法在本质上是相同的，图书营销学理论为出版集团结合出版实践开展公益营销提供了理论基础。战略管理具有长期性的特点，而公益营销也要求坚持持续性原则，它是一种长期的战略而非短期的行为；这样，战略管理的很多分析工具和分析方法可以为公益营销所用，也能为出版集团公益营销战略所用。公益营销要以整合营销传播为手段，“把一个品牌的各种营销传播要素在理论和实践上结合起来”，用以传播企业品牌形象，并最终促进产品的销售；因而，整合营销传播学为出版集团公益营销战略提供了良好的研究视角和开展手段。以上这些连同公益营销学，一起构成我国出版集团公益营销战略的可行性理论基础。

2.2实践基础

自1981年美国运通公司开始践行公益营销以来，国内外和行业内外在公益营销实践上都有了较大发展，这些都为我国出版集团公益营销战略提供了实践基础，并让我们看到其操作上的可行性。

我国公益营销实践主要是由可口可乐、摩托罗拉等一批跨国集团引入的，这些企业集团通过公益营销实践，成功地实现了本土化转变，也为我国出版集团公益营销战略提供借鉴。近年来，国内企业界也积极加入公益营销实践当中，其中典型的例子之一就是蒙牛，蒙牛的每一次成功与飞跃，其背后都跟随着蒙牛公益营销的身影。虽然整体上我国企业界目前的公益营销实践还处在初级阶段，但是，对我国出版集团的启示和借鉴意义不能忽视。

国外传媒集团如时代华纳、迪斯尼、培生、贝塔斯曼等也积极投身于公益营销的热潮中，其中时代华纳还获得国际社会责任组织颁发的“企业公益奖”。迪斯尼和美国保护动物协会开展合作，在全美实施一项大受家庭观众称道的环保公益活动。贝塔斯曼基金会和培生基金会则是这两大出版集团为用于本集团公益营销支出而设立的。国内传媒业是最近几年才开展公益营销的，而其中又以电视行业开展较好，央视策划的《春暖2007》大型爱心公益活动掀起了一股电视公益热潮。传媒业的公益营销实践无疑对我国出版集团公益营销战略更具指导意义。

公益营销理论对实践具有指导作用，而国内外企业公益营销实践的成功，不仅促进了公益营销理论的发展，尤其是传媒业公益营销的成功，更能给我国出版集团极大的启发，同时更坚定其可以实施公益营销战略的信心。

2.3环境基础

我国出版集团公益营销战略可行性的环境基础包括社会环境、市场环境和融资环境。

2.3.1社会环境

公益营销以社会公众的参与为基础，赢得社会公众对企业公益营销的接受和认可才能保证公益营销的有效开展。美国多项调查数据显示：大部分美国消费者更青睐于具有社会责任感的企业。国内虽然还没有相关的数据，但是，从汶川大地震的一系列事件可以看出，积极及时捐助的企业大受追捧，而那些消极或者没有及时捐助的著名企业则受到谴责。这说明社会公众对企业承担社会责任、支持社会公益的要求越来越来强烈。这种要求为出版集团公益营销战略的实施营造了良好的社会环境。

2.3.2市场环境

我国已基本建立起社会主义市场经济，转企改制后的出版集团也要求按照现代企业制度开展经营活动，符合公益营销以企业为主体的要求，并使公益营销成为一种市场行为和企业行为提供了条件。虽然事业单位也可以而且应该开展公益活动，但是，在公益营销理论中，这种活动属于企业的合作伙伴——非盈利性组织的，一般不作为公益营销的主体。现今的市场环境为我国出版集团以市场经济的主体——企业的行为方式开展公益营销提供了可能性。

2.3.3融资环境

“公益营销是跨国企业的常规行为，往往每年根据一个固定比例从销售额中拿出一定数量的资金拨给企业的公益事业部”。这要求企业具有一定的资金支撑能力。已进入资本运营时代的我国出版集团较之单一法人的出版企业而言，其融资环境更优越，也更能保证其资金支撑能力。可以说，出版集团较强的融资优势为其公益营销战略的实施提供了资金保证。

无论是社会环境、市场环境还是融资环境都是出版集团公益营销战略所必需的，作为环境基础的组成部分是其可行性的保证因素。

2.4公益营销的效用

公益营销效用是公益营销理论的重要组成部分，整合公益营销理论并延伸至出版集团，可以看出公益营销对我国出版集团主要具有以下几点效用。

2.4.1提升品牌的“四度”

品牌学中的“四度”理论指品牌知名度、品牌联想度、品牌美誉度、品牌忠诚度。公益营销突出企业与公众的沟通和信任，能在产品、品牌、公众之间架构起沟通和信任的桥梁，为提升品牌的“四度”打下基础。出版集团通过公益营销战略可以构建集团品牌，进而带动与促进图书品牌的发展。

2.4.2展示产品

公益营销讲求匹配，既在宣传企业品牌的同时宣传企业产品，与业务有效结合的公益营销策略又体现向公众展示品牌的同时展示产品的目标。而出版集团可采用的公益营销项目如优惠图书进社区、免费科普读物送农民、免费教辅送山区、资助科学技术研究与成果发表等，都可以很好地与产品相联系，在赢得公众对出版集团好感的同时，还能很好地展示集团的图书产品，对集团的图书发行也是有积极意义的。

2.4.3赢得外部公共关系的支持与信任

公益营销其实是一种公共关系营销。“从出版业营销的角度看，出版业公共关系工作的对象主要是指图书企业外部的各种关系”。出版企业开展公益营销主要涉及社会公众、政府部门、新闻媒体以及出版同行这几类外部公共关系。公益营销要求对外部公共关系进行分析，并制定外部公共关系策略，处理好与外部的公共关系，从而赢得外部公共关系的支持与信任。

公益营销具有显著效用是出版集团实施公益营销战略的前提条件，也决定出版集团公益营销战略具有可行性。

总之，在公益营销运动的启发和影响下，我国出版集团也开始投入其中，而只有将公益营销上升为企业战略给予实施，才能最大程度地发挥其效用，这也引发我们对我国出版集团公益营销战略的思考。通过上文的分析可以看出，我国出版集团实施公益营销战略是有其必要性和可行性的。“图书出版具备天然的公益属性。出版的本质就是将知识和思想文化‘公之于众’‘传遗后世’的一种有益的公共行为。中国出版集团总裁聂震宁曾指出，公益精神应当是出版事业的宗旨和旗帜。但这一宗旨却没有有效地运用在营销活动上”。这又再度说明了出版集团公益营销战略的必要性和可行性。

篇5：关于集团战略的思考

2008-1-1

5２００７年９月，北京人民大会堂召开的中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会上，国家质量检验检疫总局授予山西杏花村汾酒厂股份有限公司生产的竹叶青 酒中国名牌产品称号。这是继２００６年“竹叶青”荣膺中国驰名商标之后，汾酒集团实施品牌创新战略取得的又一重大成果。名牌是一个企业生产经 营水平和市场信誉的标志，同时也是一个国家经济实力的象征，是民族素质的体现。自２０００年以来，我国共表彰了１９５７个中国名牌产品。一大批中国名牌的 涌现，大大提高了我国产品质量安全总体水平，在提高人民群众生活质量中发挥了重要作用。汾酒集团董事长郭双威认为，竹叶青酒获得“中国名牌产品”称号，是 对企业品牌价值的一种认可，给了企业一个新的平台和更大的发展空间，有利于企业又好又快科学发展。

２００７年以来，山西汾酒集团在实施品牌创新战略方面频出大手笔。去年，在有着“中国经济晴雨表”之称的央视广告竞标中，汾酒一举拿下１－４月份新闻联播前整点报时广告，使“用心酿造，诚信天下”的汾酒核心理念广为传 播，深入人心；同年１０月，在举国上下欢庆党的十七大胜利召开之际，第二届汾酒文化节适时举办，这一集旅游、观光、品酒、赏文、研讨、娱乐为一体的酒文化 盛会，不仅传播了汾酒文化，对汾酒品牌的提升和创新，也产生了积极地推动作用……

２００７年，汾酒的品牌价值也获得大跨越提升。９月，竹叶青荣膺中国名牌产品；１０月，汾酒集团技术中心跨入国家级行列……据最新的《中国５００最具价值品牌排行榜》公布，“杏花村”品牌价值已达４７．７６亿元，“杏花村”、“竹叶青”商标荣登中国最有价值商标５００强，“杏花村”排名第５６位，被评估为２８．３３亿元，成为山西省最贵商标。而汾酒集团也因如此骄人的品牌业绩，稳居山西省品牌“领头羊”的宝座。汾酒的品牌创新对山西省企业的借鉴意义何在呢？

品牌立企：高质量是品牌进入市场的通行证

汾酒集团董事长郭双威认为，拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的惟一办法就是拥有占市场主导地位的品牌。汾酒作为中国清香型白酒的惟一典型代表，其得天独厚的自然优势，独具匠心的酿造工艺，独具魅力的酒品风格，奠定了她清香至尊的品牌地位。

汾酒人深深地体会到：品牌是质量与诚信的象征，是质量、信誉、服务三位一体的结晶，是消费者赋予一个产品和一个企业的最高荣誉。“十五”以来，特别是党的十六大以来，汾酒集团大力实施名牌质量战略，大力推进产品结构调整，品牌的魅力和价值得到了回归和提升。汾酒集团的品牌之路，就是从抓质量开始的。汾酒、竹叶青之所以名牌不倒、经久不衰，根本原因就在于它的高品质。高质量是品牌的核心，高质量是品牌进入市场的通行证。

在全国酿酒行业中，汾酒人最早推行全面质量管理，在经营管理责任制中实行质量否决权；把现代管理同传统管理相结合，建立起健全的四级质量控制体系，并在 感观、外包装、理化、卫生四方面还有更高的内控标准。汾酒的生产通过经受自检、互检、层检、抽检、巡回检、会检等７种形式的检验，经过５道关口、１７道防 线、１２０道把关，构成环环紧扣、责权分明的质量控制网络，培养起了汾酒人强烈的全员质量意识。

汾酒人对质量的追求是永恒的，为了追求更完美 的品牌品质，集团先后投入巨资，引入微机勾兑酒，Ｂ超过滤酒等高科技，引进具有国际先进水平的灌装生产线，从而使产品质量得到进一步提升。２００３年底，中国质量协会、中消协等部门在全国市场调查中，汾酒的总体满意度、口感、气味均取得了第二名的好成绩，同年顺利通过ＩＳＯ９００１∶２０００质量体系认证 及产品质量认证。竹叶青酒色泽稳定性研究成果荣获国家科技进步二等奖，２００７年，汾酒技术中心又通过国家级认定，这些都是极其难得的殊荣，既是汾酒的骄 傲，也是中国酿酒工业的骄傲。

据了解，“十一五”期间，汾酒集团将继续加大科研投入，培养和造就国内外一流的科研队伍，把企业科技中心建成国 家级的技术中心，把生物技术、信息技术、基因工程等现代高新技术引入到白酒、保健酒的生产、科研中来，努力实现传统产业的新兴工业化，在保持产品固有特色 风格的基础上，尽一切可能提高产品的科技含量。

品牌强企：提升企业核心竞争力

为了提升品牌竞争力，提高品牌的市场覆盖面和穿透力，近年来，汾酒集团开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理，他们细分产品的市场位置感，避免形成自身品牌相互之间的竞争，以消弱整体的协作性和互补性，汾酒人在品牌规划上，进行了重新定位。

汾酒系列品牌开发最早是在１９９５年，经过长达十年的高速开发，汾酒集团的子品牌群落扩展到３００多个系列。在这种情况下，汾酒品牌的核心价值难以体 现。针对这种现状，汾酒集团开始了新的品牌整合政策：一是对现有在线产品花色规格进行整合；二是对在线产品的名称进行整合；三是对在线产品的价格进行整 合；四是对在线产品的销售区域进行整合。

被整合的品牌，涉及汾酒、杏花村系列酒及竹叶青保健酒。仅２００５年，汾酒就砍掉了自销汾酒品牌５１ 个，自销竹叶青品牌３５个，自销其它品牌２４个，工商联发汾酒系列５９个，竹叶青系列６个，杏花村系列１３４个。目前，汾酒的品牌结构已与第一阵营的白酒 品牌相当，确定了以杏花村系列低价位酒占领市场，老白汾系列中档酒提升品牌形象，青花瓷、国藏汾酒等高端酒传播品牌文化和创造利润的品牌结构，在其主力市 场上已经形成了国藏汾酒与国窖１５７３、水井坊抢夺超高端份额，青花瓷汾酒与茅台、五粮液相博弈，中华汾酒和剑南春争高低，特汾系列与泸州老窖、金六福等 中档酒品牌相抗衡的局面，而老白汾酒则专注于定向生产，专门针对区域市场的抢夺。

通过开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理，杏花村汾酒集团 有限责任公司在市场和影响力上获得了稳定和更高的回报。产品结构逐步升级，产品价格稳健调整，网络通道不断扩展，市场份额平稳上升，企业形成了国藏汾酒、青花瓷汾酒、老白汾、水晶汾、国宝竹叶青酒等新的消费热点和强势品牌。

品牌兴企：竹叶青第二品牌时代到来

竹叶青酒是汾酒的第二大品牌，是我国惟一获得保健食品认证的国家名酒，她的配方凝聚了我国劳动人民的智慧，闪耀着中华民族古老科学文化的辉煌。近年来，汾酒依托竹叶青酒，全力创新保健酒品牌，着力打造以竹叶青酒、白玉汾酒、玫瑰汾酒为主，以干红葡萄酒、啤酒为辅的保健酒基地。业内预言，竹叶青的强势发 展，标志着汾酒集团第二品牌时代的到来。竹叶青酒系以陈年老白汾酒为基酒，加配十余种名贵滋补中药材精心浸泡而成。其酒液金黄微翠，气味清雅 芳香，酒质甘醇爽口，构成竹叶青酒特有的色、香、味“三绝”。更主要的是她所具有的保健作用，适量久饮，具有疏气活血、润肝健脾之功效，千百年来深受人们 喜爱。对竹叶青酒国际地位的真正认可是在１９８７年法国杜尔市举行的国际酒展会上，竹叶青酒荣获特别品尝酒质金奖第一名、外国酒质第一名。这是汾酒集团继 １９１５年巴拿马博览会上汾酒获甲等金质大奖章之后，又一次夺得高份量、高规格的国际大奖。

近年来，为了适应饮料酒“低度、营养、保健”的发 展趋势，汾酒集团与北京中医药大学等国内著名医学院所、高等院校密切合作，以食品营养保健、中药的药理、药性为基础，在不改变酒的传统风格的前提下，赋予 新的生物活性物质，开发出系列低度竹叶青酒产品。低度竹叶青酒攻关项目取得成功，突破了国内外配制酒的技术难关，既符合现代人低度、营养、保健的要求，又 满足了广大消费者的实际需求。该项技术使竹叶青酒的经济效益和市场份额大大提高，汾酒

集团重点科技攻关项目“低度有色酒稳定性研究及应用”２００４年获国 家科技进步二等奖，从而成为中国酿造业惟一获此殊荣的企业，表明汾酒集团产品的科技含量在同行业继续保持领先水平。

“十一五”以来，竹叶青酒 的销售同比增长较大，其中尤以山西、浙江、广东增长最快。竹叶青在国外知名度很高，拥有大批忠实的消费群体。目前，竹叶青酒的销售区域遍及五大洲６０余个 国家和地区。特别是日本、韩国及广大东南亚地区的消费者，对竹叶青酒情有独钟，推崇备至。竹叶青酒已成为海内外公认的山西杏花村特产、中国标志性产品，有 着其它中国酒不可替代的影响力。

篇6：关于集团绩效考核的思考

——关于集团绩效考核的思考

绩效考核，是伴随着市场竞争应运而生的产物，作为企业绩效管理中的一个重要环节。经历了一段时间的准备和规划，集团的全员绩效考核已在2014年4月份正式开展。

那么如何来理解和认识绩效考核，我从三个角度对它进行分析，是什么、为什么和怎么样。

一、绩效考核的含义

绩效考核究竟是什么？总的来说，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。绩效指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，通过考核结果对员工进行相应的奖惩以及开展下一步的工作规划和培训计划，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。集团绩效管理是以整体管控目标为导向，将集团公司将要达成的规范化、标准化、流程化、绩效化的“四化”管理目标及百年清源长远发展的战略目标层层分解，通过对工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为。

二、实施绩效考核的意义和目的第二个关键词是为什么，搞清楚企业通过绩效考核希望实现的目的是什么，这才是企业实施绩效考核的意义所在。

经历了一段准备和筹划，基于集团自身发展模式和集团员工情况，步步深入，层层推进，在集团领导和绩效管理人员的周密部署和辛勤努力下，清源集团的全员绩效考核得以正式开展。

集团实施全员绩效考核的意义，总结为以下几个方面：

(一)可以充分调动员工工作的积极性、主动性以及自我完善的价值追求。

绩效考核的结果首先直接体现在员工的劳动报酬上，根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

集团全员绩效考核将整体目标分解到公司的各个部门，将部门的目标分解到部门内的员工。任务细化，既充分利用了人才，同时标志着直接责任到人，每一件工作有规划有记录的落实到个人，一旦出现问题，便可以明确责任归属，如此一来，在完成任务的过程中，员工的责任感也会大大提升，培养了员工的责任意识。

随着员工参加工作时间的增长，工作热情和工作积极性逐渐减退，造成这种状态出现的正是平均主义。平均主义会导致员工工作松懈，互相推脱，进而影响到一个人乃至一个团队停滞不前，员工之间原本存在的差距不但不会缩短，反而会继续扩大。

举个简单的例子，近几年全国上下都在呼吁取消学校考试排名的形式，原因是认为给学生带来了极大的压力，造成了心理负担，考试

排名被形容得万恶不赦。但是考试排名的罪过，真的如此不可饶恕？其实罪过并不在排名本身，而在于对考试的看法和考试结果的处理。况且，不说考试排名的形式存在与否，即便是把考试彻底取消了，成绩好坏、表现优劣仍然一目了然，如果不加引导，优秀生依旧优秀，差生越来越差，反而难以有针对性地教学。那么回归到绩效考核的话题上，其实道理是相似的。绩效考核犹如学校打分排名，考核没有出现之前，企业中总会存在一部分人好逸恶劳，由于没有合理的奖惩机制，不公平对待的情况严重，使得企业人才流动频率过快；与此同时，真正的高素质人才没有受到重视，得不到相应的薪金报酬，许多真正做出成绩的人才选择离开企业，高素质人才的稀缺会使得企业发展的脚步放缓。所以说“一刀切”的平均主义并不能消除员工工作能力和工作积极性差异化的存在，反而会使这种差距越来越大。

随着全员绩效考核制度的实施开展，员工之间的差距一目了然，在这个过程中找到并树立高素质人才的榜样带头作用，通过考核发现问题、进行自我反省并改进问题，最终实现员工工作能力的持续提升。

(二)绩效考核作为人员任免、职务调整、再培训的依据，可以有效调节集团公司人员配置，合理发挥人员潜力和效力。

我们常说“知人善任”，如何实现“善任”，前提就是要先“知人”。随着企业的飞速发展，员工人数不断增加，企业管理者如何快速准确的“知人”，把握了解每一位员工的工作成绩，绩效考核就是“知人”的最好方式之一。

由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否、职务升降与否，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划，进而达到双赢，最终实现团队共同提升。

（三）把绩效考核与未来发展相联系。在集团绩效考核过程中主要的参照点是未来，考核并不是为了解释过去如何，而是要将考核的结果作为一种资源，发现与现实要求的差距，把握未来发展的方向和趋势，去规划工作或职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这正是集团有效的实施考核的目的。

全员绩效考核开展后，能够更好地决定人员调配和职务升降，为下一步进行员工培训提供依据，最终将人才优势更充分地发挥出来，实现企业持续长久有生命力地发展。

三、如何更好地实行绩效考核制度

要谈的最后一个关键词是怎么样，关键就是怎样平稳地将这项措施持续下去。

集团的全员绩效考核制度已经非常完善，实现了不同单位、不同部门的互评，充分发挥了公平公正、相互激励作用。但是在随后长期实施的过程中，根据市场环境的变化，根据集团发展的形势，同时结合未来工作过程中有可能出现的不同问题，仍需不断完善。

当然，绩效考核的频率也不应为较长周期的一次性考核，如此一

来可能会出现“扎堆”现象，要做的工作扎堆做，要学习和提升的内容扎堆学，以应付为目的地开展工作，歪曲了企业实施绩效考核的初衷。所以也应加强工作监管力度，层层监督，并不断走近基层职工，将集团的绩效考核开展到实处。