人力资源考核方法

2022-07-13

第一篇：人力资源考核方法

人力资源考核

一、随着企业规模的扩大和市场的扩张，公司业务开展由原来的单兵战斗发展为海陆空联合作战，要求人力资源战略要以企业全面、有效实施绩效考核管理为核心，在组织架构、业务流程、人力开发、团队能力等领域提升企业软实力，让企业的创新力、执行力、反应力、学习力全面适应市场要求，从而保证企业经营战略目标的达成。

二、2006年-2008年，公司与***公司合作，聘请国内资深管理咨询顾问，为公司量身打造绩效考核管理体系!

三、考核的原则：全面了解、评估部门及员工的工作绩效，坚持“以奖代罚”的原则，让所有员工甘心情愿的朝同一目标而努力;

四、针对营销、生产、管理等不同专业，采用不同的考核方式。针对生产部门，从安全环保、加工量、质量、收率、设备、培训等维度，采用平衡积分卡方式进行考核，针对管理部门，从客户、财务、管理提升、自我成长四个维度中提取关键绩效指标，结合工作计划管理，采用360°绩效考核管理的方式进行考核;针对营销部门，主要就销售任务达成率、盈利率、客户服务、市场调研等维度进行考核。考核以部门为单位，各部门将本部门的考核指标再逐项分解到岗位，针对岗位实施考核，全面调动员工的参与意识，让考核与每一位员工息息相关。

五、为保证考核指标的效度，在强化管理、狠抓落实的同时，注重引进先进的管理方法。采用pdca循环理念，采用月初拟定、实施、修订、再实施的方式，注意根据不同状况，及时修订考核指标。

六、为保证考核目的有效达成，公司实施月度、年度绩效面谈管理，通过绩效面谈上级向下级公布绩效结果，帮助下属总结经验、找出不足、超找原因、提供指导，并制定下期考核的指标和标准，面谈采用不公开方式，可以让上下级之间深入交流、减少障碍，广大员工容易接受，让员工绩效和团队绩效有效结合。

七、为保证考核的有效实施，考核过程全部采用表单式管理，要求各类表单字迹清晰、数值准确、签名负责、标注日期，并将表单管理作为基础考核指标列出部门考核中，从而使绩效考核管理更标准、更规范、更流程化，便于监督和监控。

八、考核结果的运用：

1、与薪资挂钩，针对高、中、基层，职位序列越高，与公司效益关联越大，考核工资占工资标准的比例越高。职工20%，基层管理人员30%，中层35%，高层40%，总经理50%。

2、与职业发展挂钩，通过考核将员工分为可晋升、可后备、需培养等不同对象，通过绩效考核发现员工专长，为不同的专业圈定候选人。

3、与培训挂钩，针对员工工作中出现的问题，针对性的开展专题培训，如沟通培训、技术理论培训、5S培训等，让培训有的放矢，更好的发挥培训的效果。

4、以奖代罚，不奖即罚的原则，公司加大奖励力度，通过团队效应，让每一位职工为荣誉而努力工作。

第二篇：项目经理绩效考核考核方法大全

项目经理绩效考核考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收;关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标(总分30分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并

监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分;制度执行不力，每次

扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上

级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，

下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项

目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2

2、

关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产

项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制

度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，

较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施

针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用

品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采

取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量

控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保

底。质量得分=当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故

本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不

保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月

无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、

作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处

不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时

上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因

每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，

每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。

12 材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进

出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材

料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材

料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制

度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、

以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包

结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报

公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣

3份。成本控制得分=(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资

金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收

酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标

准分考核情况记录(以扣分或加分形式记录)考核得分工作态度4 遵

守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合

4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成

本控制12 资金回收2 合计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师(技术负责人)绩效考

核

一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考

核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师(技术负责人)

的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、

材料使用、成本控制、技术管理;关键事件包括两类事件：积极事件

和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的

发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表

1、基本绩效考核指标(总分20分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分;制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2

2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生

一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分=当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分=(完成产值-

成本支出)/完成产值×标准分。分包工程结算意见签署不准确、不及时，每次扣2分。方案制定未考虑成本支出造成损失，每次扣2分。10 技术管理未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度，每项扣4分，下不保底。对设计变更未在12内签署意见，每次扣2分，下不保底。

第三篇：采购考核方法

采购部考核管理办法

在遵循公司总体经营目标下，制订并落实本年度采购目标及采购考核标准，将商品结构的品项合理化、数量合理

化、毛利合理化和库存合理化;

为提高采购人员的士气,提升各项采购绩效,特制定本办法.1.2 适用范围:

本公司采购人员之绩效评估依本办法办理.

1.3 权责单位:

(1) 总经理室负责本办法制定、修改、废除等起草工作。

(2) 总经理负责本办法、修改、废除之核准。

2：采购绩效评估办法

2.1 采购绩效评估的目的

本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项：

(1) 确保采购目标达成.(2) 提供改进绩效之依据.

(3) 作为个或部门的奖惩参考之一.

(4) 作为升迁、培训的参考。

(5) 提高采购人员的士气。

2.2 采购绩效评估的指标

采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。

2.2.1 时间绩效

由以下指标考核时间管理绩效:

(1) 停工断料,影响工时.(2) 紧急采购(如空运)的费用差额.

2.2.2 品质绩效

由以下指标考核品质管理绩效:

(1) 进料品质合格率

(2) 物料使用的不良率或退货率.

2.2.3 数量绩效

由如下指标考核数量管理绩效:

(1) 呆料物料金额.

(2) 呆料处理损失金额.

(3) 库存金额.

(4) 库存周转率.

2.2.4 价格绩效

由如下指标考核价格管理绩效:

(1) 实际价格与标准成本的差额.

(2) 实际价格与过去平均价格的差额.

(3) 比较使用时之价格和采购时之价格的差额..

(4) 将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较.

2.2.5 效率指标

其采购绩效评估指标有:

(1) 采购金额

(2) 采购金额占销售收入的百分比

(3) 采购部门的费用

(4) 新开发供应商的数量

(5) 采购完成率

(6) 错误采购次数

(7) 订单处理的时间

(8) 其它指标

2.3 采购绩效评估的方式

本公司采购人员之绩效评估方式,集用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行.

2.3.1 绩效评估说明

(1) 目标管理考核占采购人员总绩效评估的70%.

(2) 公司的人事考核(工作表现)占绩效评估的30%.

(3) 两次考核的总和即为采购人员之绩效,即:

绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现*30%

2.3.2 目标管理考核规定

(1) 每年分两次,公司制定年度目标与预算.

(2) 采购部根据公司营业目标与预算,提出本部门的次年度之工作目标.

(3) 采购部各级人员根据部门工作目标,制订个人次年度之工作目标.

(4) 采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后报人事部门归档.

(5) 采购部依《采购目标管理表》,对采购人员进行绩效评估.

2.3.3 工作表现考核规定

(1) 依公司有关绩效考核之方式进行,参照《员工绩效考核管理办法》.

(2) 工作表现直属主管每月对下属进行考核,并报上一级主管核准.

2.3.4 绩效评估奖惩规定

(1) 依公司有关绩效奖惩管理规定给付绩效奖金.

(2) 年度考核分数80分以上的人员,次年度可晋升一至三级工资,视公司整体工资制度规划而定.

(3) 拟晋升职务等级之采购人员,其年度考核份数应高于85分.

(4) 年度考核分数低于60分者,应调离采购岗位.

(5) 年度考核分数在60-80分者,应加强职位训练,以提升工作绩效. 采购员绩效考核指标

编号

KPI

KPI定义/公式(权重)

考核标准

信息来源

考核周期

1 采购计划成本和实际成本差异率实际发生的采购成本/采购计划成本×100%

1)=目标值,得100分

2)比目标值每降低百分点，加分，最高分;

3)超出目标值的百分点，不得分;

4)介于其中按线性关系计算

采购成本帐户及预算资料汇总

月度统计

季度考核

2 采购计划按时完成率采购计划按时完成金额/采购计划总金额

1)=目标值,得100分

2) 比目标值每提高百分点，减分，

3)比目标值低百分点，不得分;

4)介于其中按线性关系计算采购记录、仓库收货入库记录和采购计划

月度统计

季度考核

采购订单按时完成率

采购订单项按时实际完成批数/采购订单项总批数

1)=目标值,得100分

2) 比目标值每提高百分点，减分，

3)比目标值低百分点，不得分;

4)介于其中按线性关系计算

采购记录及仓库收货入库记录

月度统计

季度考核

采购抽检质量不合格率

按产品抽检不合格数量/抽检总数量

1)=目标值,得100分

2)比目标值每降低百分点，加分，最高分;

3)超出目标值的百分点，不得分;

4)介于其中按线性关系计算

采购记录和采购质检报告

月度统计

季度考核

供应商满意度

供应商满意度评分的算术平均值

关键词：制造业化工业人力资源管理绩效指标化工业

采购部绩效考核表

第四篇：创新干部考核方法

我们目前对干部实行的德、能、勤、绩、廉的考核，就其考核内容来说，应该说是相当全面的;而就其考核方法来说，还有许多不科学和不合理的地方，需要进一步探索和完善。

这种以个人述职，考核组找被考核者单位部分人员测评、谈话方式进行的政绩考核办法有许多不足之处：一是考核内容的片面性容易引导人们去脱离实际地追求政绩。二是考核范围的局限性使考核人员难以全面了解考核对象。三是考核方法的主观性使考核结果的客观真实性大打折扣。四是考核过程和结果没有可比性。五是对考核结果的不合理使用导致了一些行政者行政目的和行为的错位，陷入一种唯上唯“政绩”的怪圈。因此，尽快改变现行的这种与客观现实脱节的、无法量化的、没有可比性的考核方法，已经成为革除现行行政弊端、实现政府职能转化、保证长远行政目标实现的当务之急。

对于干部的考核，就是要围绕国家行政机构的行政目的与战略性目标的组织计划、实施过程、管理方法、行动结果、社会效益和行政支出等方面，综合性地考察一个单位的行政职能运行情况和干部的德、能、勤、绩、廉情况。要实现这样的目标，可以根据考核的目的和范围的不同而分别采取不同的方法，或者同时结合采用多种方法。

回溯法。考核工作本身实际上就是一种对阶段性工作的回溯，是从阶段工作的结果出发，通过对结果的解剖分析得出一个单位或者个人德、能、勤、绩、廉诸方面全景式、立体化的印象。这就要求考核人员对已经摆在面前的结果进行细致的分析、解剖，从凌乱的表象逐步深入到问题的实质，逐步接触到干部的内心，逐渐回到事情的出发点，然后再按顺序从中理出人物的形象、单位的面貌。例如：信访人员一定时期接待信访事件的数量真实地反映了其工作量的大小，但它却不能够反映出这个人的工作能力、工作质量和工作态度。要进一步了解，就必须对其接访总数进行剖析，把它分解成已经得到解决的、正在解决的、尚未安排解决的和不能解决的等类型，通过对这些类型的逐步深入解剖分析，就能够比较充分地了解其工作全貌了。也就是说，总量是一个工作强度指标，分类则是反映其工作思路和主动性的指标，解决问题的数量则是反映其工作主动性和工作能力的指标。如果他能够主动向领导建议，并且走出办公室，把矛盾化解于基层，化解于未然，逐步减少上访数量，则能进一步反映这个人高度的敬业精神、高超的工作艺术和社会活动能力。

利用回溯法需要注意的主要问题是：首先要注意对一些结果性数字中所包含的客观性因素作必要的剔除。如人们常说的经济发展指标中的所谓水分问题，税收收入指标中与主观努力无关的经济增长性因素，行政部门中共同存在的惯性规律运行因素等。只有准确地剔除上述各种与主观努力无关的客观性因素，我们才能够比较准确地考核出一个单位或个人的工作实绩，才能够准确地评价一个人的德、能、勤、绩、廉的情况。其次要注意对结果性数字和一些相关性指标的分析利用。比如目前人们普遍议论的CDP的涨水与缩水问题，如果我们能够综合考虑税收、成本、利润及其他与该指标相关的社会性指标，所有的虚报及少报现象将无处遁形。实际上，一切虚假都与人们出于某种需要的盲目追捧有关，当你把盲目追捧的基础打掉后，虚假就失去了它存在的土壤。回溯法的本质就在于认真地对待相关的指标和指标间的有机联系。

行政成本效益考核法。行政成本效益考核法，是以行政成本为主线，通过对行政成本与效益的对比、分析确定考察对象的工作实绩的一种技术性分析方法。该方法适用于一些经济领域的行政管理部门和那些项目性、阶段性工作的考评。该方法要求必须建立起以行政成本核算为主体的成本考核评价体系和以行政效益为主体的效益评估体系。这两个子系统有机结合才能形成有效的行政成本效益考核方法。

一是行政成本的核算和考核体系。虽然行政行为是政府的连续不断的行为，但总是随着决策者的变化而表现出阶段性的特征，而这种特征正是我们要考核的客观对象。这种特征不管有多大的不同，如果用经济的手段加以衡量。总是表现为行政成本和行政效益的不同。而单就成本而言，则主要表现为变动成本的不同。变动成本是最主要的考量指标，它可以清楚地反映出行政者的行政历程和行为倾向，并且可以通过同地区、同部门、同职能、同时期行政者的变动成本的对比，以量化的方式显示出行政者在工作方法、作风、性格、素质以及思路上的差别，从而为确定行政效益的差别打下基础。行政成本的考核方法是建立在行政成本核算基础上的考核方法，它应该是通过对统一的行政成本项目进行规定的对比分析后的结果。它可以从历史的纵向比较和现实的横向比较中得出每一个行政者的行政成本，从而得出行政效益的差别。为了准确地计算行政成本，就必须改变目前行政经费的核算方法，强化财政审计部门的过程控制职能而非源头控制职能，对行政费用的支出进行严格的划分，按照成本核算的方法，制定统一的行政成本项目和核算方法，实行严格的会计报表制度，制定科学的会计分析方法，将行政者的所有涉及经济活动的行政行为纳入过程监控之中，实行严格的分析对比，及时产生对比结果，并且把它作为政绩考核的主要内容，使行政的过程控制法制化。

二是建立科学的行政效益评估机制。行政效益评估机制，是依靠专家或者社会评估机构，按照一定的评估方法和规定的指标体系，对行政者的行政结果按照普遍受益原则、群众公认原则、可持续发展原则和公开公平原则定期进行的经济效益和社会效益综合评估行为。行政机关的职责和行政对象的社会化以及行政行为和行政结果的持续性，决定了行政效益计量的不确定性。虽然仍可以划分出一定量的可以直接计量的效益，但是大量的、综合性的和阶段性的效益认定必须找出一种科学的、统一的评估方法来进行。虽然行政机关的行政职责各不相同，行政行为无处不在，行政结果千差万别，给效益的评估带来了麻烦，但是，由于行政机关的职责是明晰的，其投入即直接成本是准确的、可计量的，而且大部分行政行为的结果也是可以对比的，如果加上基于行政成本的过程监控指数和社会对一定时期的行政行为所产生的行政效益的公认度指数，对行政的现实效益评估是能够实现的，对持续效益的评估也是能够接近客观实际的。行政效益评估是对一个单位一定时期的整体效益的评价，是在忽略了具体的单个行政行为的基础上进行的，是相对抽象的东西，但又要求具有相对的准确度和具体的可比性指标。因此，第一，要准确界定该单位的职责范围及其与整个社会行政的关联度，即衔接点的多少与重要程度;第二，要考察其行政结果对其行政职责的落实情况和在各个衔接点上的对接状况的影响程度;第三，要考察其行政结果对内部产生的影响状况和对行政对象的影响状况;第四，要考察其行政过程的衔接状况，包括基础建设、行政效率、责任区域等;第五，要考察其成本投入状况，包括资金的来源、节余、负债额度及偿债能力等;第六，要考察其行政过程中对行政对象的影响程度，包括行政对象的人力、物力、精力投入的增减状况等，必要时还可以考虑计入其行政成本。如果我们能够比较全面地占有上述各方面的资料和数据，相信对该单位的效益评估结果就会比较真实可信了。需要着重指出的是，由于不少行政部门是权力机关，我们在考察其行政结果的时候，万万不能忽视效益转移情况。这种情况表现为典型的负债型的企业与政府之间的效益转移，即行政机关利用手中的权力，挤占、筹集或借用企业资金，制造所谓的政绩和眼前的辉煌，实际阻滞了企业的发展，影响了相关部门的工作或者使持续发展丧失动力。无论何种情况，都必须把成本投入和可持续发展指标作为行政成本效益评估的中心指标使用。

改进民主测评和群众评议体系，有针对性地扩大社会参与评价工作范围。一是充分利用信息化手段，改变目前的年终或者阶段性的考核方法，把它作为一种广泛及时地征求民主意见的重要渠道，变一次性考核为日常考核，使之成为一种对各级干部的日常行为的监督评价体系。二是把社会性民主评议转化为行政对象对行政者的行政行为的监督评价体系，建立社会性的行政对象评价体系。这是适应政府即服务的理念，促进服务承诺落实，推进群众参政议政，强化社会监督，从而进一步推动行政公开、行政效率提高、群众观念增强的必要措施和有力手段，也是完善实绩考核体制的重要环节。它的操作方法实际上是目前实行的干部考核方法的扩充。首先，它扩充了参与评价者的范围，把对行政者进行的内部评价扩大到其整个行政对象，变成一种广泛的社会评价。其次，它扩大了考察队伍并丰富了考察方法，把原来的由个别人进行的工作变成为有关社会评估机构、有关舆论手段和专业人员相结合的考核方法。在这方面，目前各地都有一些成功的尝试和经验可以借鉴，在此基础上不断完善和拓展，就会形成良性循环，形成完整的社会评价体系。

一种好的科学的考核方法，不仅取决于它是否简便易行，取决于它是否能够真实地再现客观现实，更重要的是考核结果是否能够得到真正客观公正的使用。只有将考核结果作为对单位和领导者政绩的记录，作为对干部提拔任用的主要指标使用时，它才能够起到真正的作用，才能够具有强大的生命力。

第五篇：绩效考核的方法

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绩效考核的方法

一、相对评价法

(1)序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

(2)相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

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绩效考核方法的特征

纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：

(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;

(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;

(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;

(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;

(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;

(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;

(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;

(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;

其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。

绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。

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外资企业的员工绩效考核方法

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

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其它绩效考核的方法

直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。

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绩效考核的步骤

第一步，工作分析，制定企业KPI指标库

第二步，设定绩效考核表

第三步，对员工开展培训。

对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：