关于薪酬管理论文

关于薪酬管理论文（精选6篇）

篇1：关于薪酬管理论文

关于完善薪酬管理制度建设 科学规范工资分配的意见

（草 案）

为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积极性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，结合企业实际，制定本意见：

一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内容

目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生产经营积极性起到了极大的促进作用。

以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因带来的薪酬问题，实现了平稳过渡。但随着“4+3”产业板 块的确立和“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块(事业部)，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度，尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进集团公司又好又快发展。

二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“4+3”产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，助推集团快速发展。

(一)创新工资总额管控方式

根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属 和装备制造、金融等集团战略支撑产业进行经营管控，工资总额实行月度预算、月度审核，加强经营过程和结果的跟踪管理；对矿业建筑、物流贸易和实业等集团重点发展产业实行战略管控，工资总额实行季度预算、季度审核，重点对经营结果进行监控和管理。建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。

(二)创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系

根据集团公司年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保集团公司安全发展。

进一步加大人均效益指标的挂钩考核力度，对人均产值(产量)、人均利润等效率指标主要考核发展提升水平(本期累计实现水平和上年实现水平提升率)，实行经济效益总量指标与人均效益指标双考核，着力引导各单位转变经济发展 方式，减人提效，实现发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。推动“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措进一步深化。

三、规范年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系

加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。

基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。

效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。

根据价值评价制定基薪区间标准，以企业经营起点公平的规范体现基薪的规范有序性。根据实际经营成果核算效 薪，以企业经营终点的效率不同体现效薪差异性，以效薪不同实现工资分配活力，不断探索高效有序的企业经营人员激励机制，倾力打造和培育企业家队伍，体现经营者在企业管理中的主导作用，开创提升企业管理水平和经济效益跃升的新局面。

四、规范机关管理技术人员、研发人员岗位序列，推行基于岗位价值测评的宽带薪酬制度

按照集团公司“H”型双通道管理原则，对集团公司机关、有关集团直管单位及各成员企业机关管理、技术和研发机构岗位进行梳理，通过岗位价值测评，规范岗位职务层级序列，推行以“岗位工资＋绩效工资”为基础的宽带薪酬模式。

通过建立统一的职务(岗位)价值测评指标体系，对机关岗位进行测评，测评指标主要包括承担的工作风险、工作责任、工作压力及管理幅度和跨度等，借助专家咨询，基层单位广泛参与，通过科学测评，制定岗位工资标准，岗位工资为工资总额中相对固定部分，根据职务(岗位)价值测评，同一岗级岗位工资标准相当。

根据岗位工资标准按照一定比例确定绩效工资标准。绩效工资随个人绩效和企业效益上下浮动。个人绩效工资=个人绩效工资标准×单位经济效益系数×个人绩效系数。

通过职务(岗位)价值测评，制定规范有序的岗位工资标 准，体现岗位工资规范性。以个人业绩和单位经济效益差异体现绩效工资差异和个人收入差异。进一步加大工资分配活力和弹性，提高企业效率和效益。

五、在生产实业单位各产业板块推行规范的岗效工资制 按照《关于组织开展薪酬制度梳理规范建设的安排意见》相关要求，分别对煤炭、化工、有色金属、装备制造、矿业建筑、实业等不同产业的管理、生产、技术、技能等岗位进行统一梳理规范。建立基于岗位价值评价以岗位工资和岗位效益工资为主要构成的岗效工资制度。

岗位工资是体现岗位劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境等劳动差别的工资单元，是岗效工资制的基础。在同一产业板块中，实行同岗位同岗位工资，即岗位工资打破地域、单位限制，按岗位不同分级，实行相同岗位相同岗位工资标准。岗位工资在一定时期内具有刚性，是员工基本生活保障部分，在岗效工资构成中相对固定，不随企业经济效益上下浮动。同时，制定岗位工资标准调整系数，根据企业艰苦偏远程度、行业板块经济效益、市场水平等因素对不同企业岗位工资标准进行定期适度调整。

根据不同板块特点设定效益工资基数，包括岗位效益贡献系数和企业效益系数。岗位效益工资按照不同岗位对组织的结构贡献和企业整体效益进行浮动，岗位效益贡献系数从1.0向上浮动，体现不同岗位对组织效益结构性贡献；企业 效益系数从0向上下浮动，根据企业当期总体效益而定，即效益工资=效益工资基数×岗位效益贡献系数×企业效益系数。

建立员工岗效工资制，通过岗位价值评价，实行相同岗位相同岗位工资标准，体现工资分配刚性和有序性。效益工资则随单位整体经济效益和岗位对企业效益贡献程度即时上下浮动。员工工资水平差异通过企业整体经济效益和岗位贡献体现，即以效益工资体现分配活力和收入水平差异化。

六、建立正常工资增长机制

为进一步促进企业长远发展，维护全体员工根本利益和福祉，依照劳动法、公司法和劳动合同法等国家相关法律法规，结合集团公司实际，根据“两低于”原则和年度企业效益、CPI（居民生活费价格指数）涨幅、最低工资水平及市场环境等因素，建立工资预算增长机制和宏观调控机制，实现发展依靠员工、发展为了员工和人企合一的企业宗旨，提高和增强员工自豪感、归属感，激发和调动广大员工全部智慧，全身心投入宏伟的河南煤化事业，快速推进企业全面协调可持续发展。

篇2：关于薪酬管理论文

关于薪酬管理的几点思考

人力资源管理作为企业的一项战略性的重要管理职能，已经成为大家的共识。在人力资源管理职能中，薪酬管理与岗位管理、绩效管理等构成相互依赖、相互促进的三大核心体系，不可或缺。管理的本质是产生对员工的激励，而其中的薪酬管理就当仁不让成为实施有效激励的工具之一。

一般而言，薪酬管理体系本身包括：薪酬理念、薪酬模式、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构等核心内容。

尽管这些内容对于大多数的人力资源工作者而言并不陌生，但是在我们接触到的企业案例中，仍然在这些方面存在着形形色色的问题。比如薪酬激励的理念矛盾或者不清，与公司倡导的价值观背离；薪酬模式单一，以一种简单的模式覆盖所有的岗位，特别是以职务工资制一统天下，造成“千军万马过独木桥”的局面，最终导致严重的官本位事项或者急功近利的倾向，不利于企业长期发展；再比如有的企业简单的把职业跑道与任职资格混为一谈，或者以职业跑道代替宽带薪酬，等等。诸如此类的问题还有很多。事实上，如果这些问题不能得到很好的解决，要想实现对员工的有效激励是不可能办到的，把人力资源管理作为企业的战略职能也会沦落为一句空谈。

当下，对于人力资源管理的学说观点杂陈，良莠不齐，有的如果不加辨识或不得要领，甚至会造成误导，实施的结果只能是事倍功半。所以，必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解，方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。

一、关于薪酬理念

薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现，是要说明在企业内部，应该“激励什么、反对什么”，通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应，达到强化企业核心价值观的目的。比如，有的企业特别强调忠诚，有的企业特别强调绩效，有的企业特别强调创新，有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点，以至关键领导的价值取向等。

从我们角度认为，企业作为一个赢利性组织，追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢？也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”，特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段，确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍，还是研发队伍，都是斗志昂扬，攻城拔寨，几乎战无不克，创造了商业史上激动人心的画卷。

但随着企业规模的扩大，激情也在渐渐归于理性，企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争，所以也开始反思调整，要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样，就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。

在实际操作过程中，要通过问卷调查和高层研讨的方式，特别是与最核心领导层的沟通，引导、总结，提炼出一个企业的薪酬激励导向，不仅会指导后续薪酬激励体系的设计，而且也会有助于完善企业的文化理念体系。

二、关于薪酬模式

薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念，可谓“模式是个筐，什么都可以往里装”，以至于造成概念混淆，难以理清脉络，造成实际操作过程中的混乱。要说清楚薪酬激励模式，首先就要确定，在一个企业组织内部，我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励？这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。从目前理论研究和行之有效的实践来看，岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素，由此在实践中出现了岗位（或职位）工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低，岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。

尽管不同的企业由于行业属性不同，在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业，可能比较强调技能导向，比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部，一般都会存在不同的岗位，不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位，从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作，但是又是比较重要的，并且和技能的高低有直接的关系，所以较多的体现技能导向。而销售类岗位，比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向，但是由于岗位不同，要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同，岗位相对价值也不同，所以要体现岗位价值导向。也就是说，从实际操作的有效性来看，一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素，所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。至于针对高管人员实施的“年薪制”，是以绩效考核的跨度为依据，相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。

我们必须要明白，不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位，不仅要对岗位相对价值进行合理的评估，而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位，不仅要

对于技能的评定等级有所区分（比如高级、中级或者初级等等），也要有针对性的绩效管理体系作支撑。

岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础，也是鼓励员工多通道发展的工具。

三、关于薪酬等级

薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级，也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念，二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细，可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念，也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系，每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。由此可见，窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是，为什么会发展出来宽带薪酬呢？其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性，并增加管理的弹性。由于竞争环境的变化，造成企业内部的岗位也会不断的变化，企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下，岗位级别设置的越细，管理的难度就越大，弹性也就越小，直接主管的空间也越小，也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励，岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档，只要在最大值和最小值之间，都可以根据不同人员的能力与绩效，实现“无级变速”的薪级调整，极大的增加了管理的弹性，达到有效激励的目的。

所以，严格的讲，宽带薪酬并不是一种薪酬模式，而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬，更是谬之千里了。

四、关于薪酬水平

薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置，特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下，通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策现，也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。需要注意的是，薪酬水平比较的变量要一致，是基本工资的比较，还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致，就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性

五、关于薪酬结构

篇3：关于薪酬管理论文

关键词：事业单位,薪酬管理,激励功能

事业单位改革的目标是提升公益服务水平, 满足人民群众需求, 改革的最大难点在于其触动了事业单位的切身利益。改革是为了对事业单位内部分配不公现象作出“调整”, 贡献大的多得, 发挥薪酬激励效应, 提高效率, 实现社会公益服务效率最大化。

1 事业单位薪酬制度存在的弊端

我国事业单位虽然有职级和职称等激励机制, 但长期以来都是由国家决定工资增长, 职工收入与职工技能、服务质量、效益、贡献相脱节, 单位内部的收入分配也都是按照职级和职称等平均分配, 统一集中的工资制度、标准导致分配上的大锅饭和铁饭碗。这种分配制度使事业单位没有利益动因, 不奖励勤人, 不罚懒人, 也不会对庸人产生什么影响, 职工积极性调动不起来, 缺乏竞争力, 工作效率低。由此可见事业单位薪酬制度存在着弊端。

社会主义市场经济条件下的事业单位, 为了完成政府赋予的服务社会的功能, 需要优化人力资源配置, 必须尊重人才, 吸引人才, 培养人才, 留住人才。由于现行的事业单位集中统一的工资制度和没有自主权的只能进不能出的人事制度, 单位无法依岗定职, 裁撤冗员。单位内部形成了一个“工资不少拿, 奖金不少发, 整天无事做”的休闲阶层;一些已经不具有适应工作能力的人员仍然占据重要的岗位, 降低了服务质量;重要岗位和关键技术部门还需要大量外聘专家和技术人员补充, 实现服务社会的功能。以往的人事、薪酬管理制度, 阻碍了事业单位的发展。

事业单位为了提高竞争力, 都利用自主创收的自有资金制定了名目繁多的奖励制度, 事业单位薪酬改革需要革除弊端, 势必涉及这部分奖金, 已经装入兜里的钱, 再让他们拿出来, 难度相当大。维稳是当前最大的政治, 薪酬改革成为最大的难点, 也是事业单位改革成败的关键。

2 绩效激励薪酬管理新体系将成为事业单位改革过渡时期重要的工资管理形式

我国社会主义市场经济建设的不断发展, 对我国社会管理提出了更高的要求, 目前我国的事业单位已经很难适应市场经济条件下的服务社会的职能, 因此需要清晰定位事业单位职能;与政府职能部门管理权限相重合的部分应当回归政府, 实现政事分离;从事生产经营活动的部分应当回归社会, 实现企事分离, 那些从事公共事业的部分逐步变为非政府组织。事业单位改革目标是“整合资源, 强化公益属性, 加强政府监管”。“绩效工资改革”实质是事业单位人事制度的一种改革, 工资分配和岗位绩效相结合, 将使事业单位由身份管理向岗位管理转化, 按服务功能定制岗位, 能者上, 庸者下, 按能力上岗, 按效益取酬。

实行“绩效工资”的前提条件是定制岗位, 实行全员聘任制。建立以能力为导向的科学量化的工作任务、岗位目标责任制和绩效考核制度, 建立科学合理的目标考核体系, 确保绩效考核的客观真实, 实现以岗定薪, 依绩取酬。

我国事业单位工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴构成, 有的单位自有奖金部分甚至超过4项工资。在大专院校甚至出现长期没有工作任务的还在心安理得地享受工资, 做一点工作还要再拿奖金和补贴的怪现象。目前我国事业单位实行的绩效工资从严格的意义上讲是一种大保障小激励的超国民待遇, 工资并不能体现贡献。改革的难点在于首先是要清理规范混乱的津贴补贴和自有奖金, 其中具有合理性的津贴部分应当纳入薪金范畴。事业单位不具有公益性项目市场化经营取得的自主资金足以支撑平均主义的补贴, 规范这部分补贴的难度极大, 需要大智慧。不管有多大的困难, 实施依岗定职, 依绩定薪真正的“绩效工资”改革, 必将使事业单位大锅饭戛然而止。

我国经过分制改革后的事业单位主要集中在文化、教育、医疗、社会公共服务等关乎国计民生的重要的公益性服务领域, 这一领域也是知识分子集中、社会精英荟萃的重要部门, 工资制度改革必然触及这部分人的切身利益。要取得好的改革成果, 必须要有雄厚的民意基础。这种民意基础分为两个层面:一方面是社会民意, 社会对事业单位乱收费、潜规则多有微词, 事业单位回归公益本性的改革要求意愿强烈。另一方面来自事业单位本身, 高工资、高福利、高待遇, 干多干少一个样成为事业单位的积习, 改变这种状态势必要触及一部分既得利益者的利益而遭到反对。社会要求改革的民意强烈, 事业单位改革意愿淡漠, 民意差距巨大是事业单位“绩效工资”改革的主要障碍。然而我们也欣喜地看到事业单位内部也存在要求改革的积极因素, 特别是占主流地位的精英阶层, 要求打破干好干坏一个样的愿望强烈, 成为事业单位改革的新民意, 为审慎实施以贡献和工作质量调动工作人员的积极性的“绩效工资”改革提供了良好的条件。

3 结语

事业单位“绩效工资”改革需要政府投入的支撑, 目前政府对事业单位投入不足是改革难以实施的主要原因。事业单位是沃土, 不解决事业单位内部治理的问题, 政府投入越多, 产生的冗员就越多, 大锅饭就越大, 恶性循环, 这是事业单位的顽疾。“绩效工资”改革是手段, 合理地拉开绩效工资差距, 体现出公益性服务质量的和数量的差异。目的是推进人事制度改革, 修复事业单位公益性质, 强化事业单位服务功能, 对于引进和自我培养的优秀人才能够养得起, 留得住, 起作用, 让不适合服务功能的出得去, 提高服务效能和质量。

参考文献

[1]孙战海.关于事业单位薪酬激励机制的探讨[J].人力资源管理:学术版, 2010 (5) .

篇4：关于企业薪酬管理探讨

关键词：薪酬管理 薪酬制度 薪酬体系

一．薪酬体系原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配，效率优先，兼顾公平及可持续发展的原则：

（1）、公平性原则

薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

（2）、激励性原则

从目前看单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。

（3）、经济型原则

提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，使得企业在劳动力市场中获得一定的优势，但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度限度的激发员工的工作积极性，以提高企业的市场竞争力。

二．薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构、职位分析与职位评价、薪酬体系的评价与完善等方面的内容。

（1）确定薪酬管理目标

企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。

（2）、选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

（3）、制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

（4）、调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（5）、薪酬体系的评价与完善

在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等

（2）体现人性化原则

企业做薪酬设计时，要体现人性化管理原则，满足员工利益，以制度管人，更要以情暖人。使员工在心情很愉快的情况下干工作，这样会达到事半功倍的效果。海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”，这是海尔公司人性化原则的体现。

（3）薪酬有适用人群特点

四、合理薪酬体系的构建

（1）竞争力的薪酬

企业应为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，随之而来的是较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业可顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

（2）内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：企业提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工而言，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来做好内在报酬方面的工作，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（3）实行基于技能的薪酬

五、结束语

薪酬管理作为企业管理的一个组成部分，是一项保证企业持续发展的至关重要的管理工作。合理有效的薪酬体系不仅能激发员工工作的积极性、主动性，促使员工为实现组织目标而努力，而且能在日益激烈的人才竞争中吸引和保留住一支素质良好并有竞争力的员工队伍。

参考文献：

【1】黄群慧．企业高层经理人员激励与约束机制研讨会观点综述[J].．中国工业经济，2004，（12）

【2】薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报，2004-1-12.

【3】国企业薪酬管理存在的问题与对策.[J].市场论坛，2006；　（3）.

篇5：关于中小企业薪酬管理的文献综述

目录

摘要………………………………………………………………………….......1 关键词……………………………………………………………………….......1

一、引言.......................................................1

二、薪酬管理理论概述...........................................1

（一）马斯洛的“需要层次理论”.....................................................................................................1

（二）赫茨伯格的“双因素理论”.....................................................................................................2

（三）雷蒙特.洛伊，约翰.霍伦拜尔以及拜雷.格哈特的理论.................................................2

（四）劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁的理论.............................................................................3

三、中小企业薪酬管理中存在的问题...............................3

（一）薪酬制度设计缺乏科学规范性...............................................................................................3

（二）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”表现形式.....................................................................3

（三）员工薪酬不透明.......................................................................................................4

（四）薪酬方案长期保持不变，失去激励作用............................................................................4

四、解决方案...................................................4

（一）制定符合企业发展的薪酬管理制度.........................................................................4

（二）利用“内在薪酬”实现激励作用.............................................................................4

（三）提供具有公平性和竞争力的薪酬...........................................................................5

南京财经大学本科文献综述

（四）适时调整薪酬方案，增强激励作用...................................................................................5

五、结论.....................................................6 参考文献.....................................................6

南京财经大学本科文献综述

关于中小企业薪酬管理的文献综述

摘要：薪酬管理是组织对员工报酬的支付形式、支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、调整和分配的过程。薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，近年来薪酬管理发展迅速。本文通过对重要薪酬理论的概述、目前中小企业薪酬管理面临的问题以及解决方法的介绍，使企能够深入了解薪酬管理理论，认识薪酬管理的重要性，从而更好地应对薪酬管理中的种种问题，为中小企业的薪酬管理工作提供思路[1]。

关键词：薪酬管理理论 中小企业

问题

解决方案

一、引言

薪酬管理主要包括确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构四个方面。21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行，尤其是薪酬管理体制相对不完善的中小型企业。合理有效的薪酬管理制度对员工有着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。

二、薪酬管理理论概述

（一）马斯洛的“需要层次理论”

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛提出，人都是有需要的，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。然而这些需要又是以层次的形式出现的，由低级到高级分为五个层次：

第一层需要为生理需要，包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要，一旦不

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能满足，人的生存就成了问题，也就根本谈不上别的需要了。

第二层的需要为安全的需要，即指人类免除危险和威胁的需要。这不仅要考虑到眼前，而且也要考虑到今后。

第三层需要为社交的需要，也称感情和归属方面的需要。这种需要包括与同事们保持良好的关系，希望得到别人的友爱，以使自己在感情上有所寄托。这些需要多半是在一定的组织中，特别是在非正式的组织中得到满足。

第四层需要为尊重的需要，即希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价，希望自己在同事中间有一定的威望和声誉，从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力；尊重的需要还包括自尊，自尊心是驱使人们奋发向上的强大推动力。

第五层需要也即最高层次的需要是自我实现的需要，就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。

马斯洛认为，人的这五种需要是由低到高依次排列的，只有排在较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此，只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励的作用[2]。

（二）赫茨伯格的“双因素理论”

“双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。按照赫茨伯格的观点，改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”而不一定能起到激励作用。因此，要想真正激励职工努力工作，就必须要去改善那些激励因素，这样才能增加职工的工作满意感。

（三）雷蒙特.洛伊，约翰.霍伦拜尔以及拜雷.格哈特的理论

他在《人力资源管理：赢得竞争优势》一书中指出：除了有意义的工作外，企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。此外，薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段。如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公，那么新工作的设

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计，新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。

（四）劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁的理论

大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。然后，同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。建立工资范围的两个基本步骤：

1、确定组织中各种职位的相对价值（确保内部公平）；

2、给各种职位定价，主要方法分别是职位评价和薪酬调查。

三、中小企业薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬制度设计缺乏科学规范性

企业制定一套科学规范的薪酬制度是薪酬管理的最基本的工作，但是国内很多中小企业却没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工资薪酬标准混乱，缺乏规范性[3]。另外中小企业几乎不做薪酬调查，即使 做也只是粗略地查看市场总体薪酬水平，他们通常通过岗位级别、学历和工作年限等因素把员工简单的排序然后进行工资分配，使得薪酬确定缺乏科学性。这样不规范不科学的薪酬制度使员工薪酬的各种项目核算缺乏的科学依据和办法，员工很难通过薪酬制度来了解自己的大概收入情况，从而使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更甚者会导致员工的流失，造成招才、留才困难的局面[4]。

（二）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”表现形式

其实货币只是薪酬的一种外在形式，真正的薪酬还包括内在薪酬[5]。内在薪酬相对于外在薪酬而言，是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。两者结合才形成完整的薪酬体系[6]。中小企业多为家族式企业，大多数的企业认为钱能解决一切，而对于其他方面不够重视，员工对于

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企业的满意度很低，出现一些优秀员工跳槽到工资可能低但内在环境较好的企业。

（三）员工薪酬不透明

任何企业都想做大做强，都想成为百年企业。中小企业的管理者认为企业规模较小、员工不多基本可以掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也是一人 “拍板”。而且每位员工的工资他人是不知道的，奖金也很随意，多少没有具体标准，同样也是保密的。在市场经济体制下，这样的薪酬管理模式已经不适应企业的发展。

（四）薪酬方案长期保持不变，失去激励作用

薪酬体系在设计初期更能体现企业理念，在企业运行过程中，随着环境变化及发展需要薪酬体系也要进行不断调整，适应需要。多数中小企业薪酬体系一旦确定后就长期执行，一成不变，随着内外部环境变化使原有薪酬体系失去了应有的激励作用，或者暴露出大量问题后再进行调整[7]。

四、解决方案

（一）制定符合企业发展的薪酬管理制度

中小企业的管理者应站在战略的高度来看待员工，正确认识员工对公司发展的作用，通过科学规范的薪酬管理来体现。人才是企业发展的核心要素，薪酬管理制度制定时更要了解员工的需求，企业内员工的需求是不尽相同的，企业应以员工为中心了解他们多样化的需求并做出积极有效的反应，并且在实际薪酬中得到体现。同时企业在制 定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度[8]。

（二）利用“内在薪酬”实现激励作用

现代企业员工追求的不仅是高收入，还要有良好的工作环境、平等竞争、明确的职业规划。企业可以从以下几点考虑：

1、《劳动法》规定的法定福利项目，企业应按

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照规定依法执行，为员工购买“五险一金”即养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保 险、生育保险和住房公积金。有条件的企业还可以为员工建立补充养老保险、补充医疗保险等；

2、完善带薪休假度，除依法执行国家的法定假日外，同时也可以根据企业自身的情况制定休假制度；

3、注重非货币性福利激励的运用：（1）为员工提供挑战性的工作提高员工的工作成就感；（2）为员工提供深造学习的机会，提高员工的工作能力；（3）根据企业的情况，公司可以定期组织旅游，作为对优秀员工的奖励；（4）企业也可以借鉴西方国家的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范畴内，按照自己的意愿搭配自己的福利项目，满足员工对福利灵活多元化的需求，提高员工的满意度，使福利效用最大化。

（三）提供具有公平性和竞争力的薪酬

现代企业的竞争其实就是人才的竞争。大多数的中小企业在本行业中抗风险能力较弱，发展前景不是很明朗，如果条件相当，大多数人会选择大企业去就业，所以吸引优秀人才更为重要，而良好的薪酬体系无疑是留住人才的最佳手段。薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可，即同种职位、同等绩效薪资相等； 不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。根据企业实际情况公开薪酬体系，如同一职位分为几级，分级的依据是什么，每一级的工资的幅度等等。在薪酬激励中，依据员工的个人表现以及工作的能力，来确定他们的工资，这样使得员工的薪酬具有一定的刚性，能很好地表现薪酬的激励作用[9]。对于优秀员工，可以考虑让其入股企业，成为股东，这样可以参与企业管理，同时弱化家族式的封闭经营模式，实现管理专业化，在各方面及时根据企业的发展作合理的调整，使中小企业就能够在市场经济中站稳脚跟。

（四）适时调整薪酬方案，增强激励作用

合理的薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。只有依据企业不同发展阶段、结合市场相关信息的分析，才能制订与企业相适应的薪酬策略，最大限度的发挥出薪酬

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体系激励的作用[10]。

五、结论

通过对薪酬管理理论以及中小企业存在的问题和解决方案的介绍，我们不难看出，面对日益激烈的人才竞争，中小企业只有改变传统的薪酬管理体制，才能留住人才，特别是在我国加入WTO以后。中小企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。因此我国的中小企业可以从加强薪酬管理着手，找出目前企业中薪酬管理存在的问题，建立科学合理、规范、有效的薪酬管理制度，发挥薪酬的激励作用，调动员工的工作积极性，提高企业的生产效率，从而壮大企业的经济实力，为我国国民经济的发展推波助澜[11]。

参考文献

[1]文跃然.《薪酬管理》.中国人民大学出版社，2002年

[2]张玉平.《马斯洛需要层次论的运用及其局限》.《中山大学学报（社会科学版）》 1994 年第一期 [3]程嘉诚.薪酬管理的发展趋势及启示.煤炭企业管理.2004 年第六期 [4]李新建.企业薪酬管理，南开大学出版社，2003 年 5 月

篇6：关于民营企业薪酬管理的调查报告

薪酬管理是企业管理的重要组成部分，关系到企业的生存和发展，对企业的竞争能力有巨大影响。民营企业在我国多种经济成份中,具有一定的特殊性。人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。该公司传统的薪酬管理体制已经跟不上经济发展的客观要求，建立新的薪酬管理模式已是迫在眉睫。

调查目标：通过调查企业薪酬管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业薪酬管理工作得到进一步提高。

调查时间：2012.0

2调查对象：广州市君派服饰有限公司

调查方式：访谈法

一、企业薪酬问题产生的原因分析

(1)历史原因。在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权称为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。目前我国中小企业主要由民营企业构成一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上.都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

(2)薪酬设计不以岗位分析为前提。传统的薪酬制度是以人为中心而设计的，根本就不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。

(3)企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事，人员能进不能出、岗位能上不能下等问题制约着分配制度改革的进行。

(4)企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才。尽管目前有些企业已经认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才。

(5)企业领导不重视。有些企业的领导还没有认识到人力资源管理特别是薪酬管理的重要性，在企业改革决策过程中，并没有真正重视人力资源，而且企业制定的薪酬制度与其宣传的企业文化相抵触。

二、民营企业薪酬管理中存在的问题

民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量,经过20多年的发展,已取得了巨大的成就。但不可否认的是,在薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处,正阻碍着其发展壮大。从目前大多数民营企业的工资发放项目构成来看,员工的工资结构组成主要是基本工资、岗位工资、工龄工资和其它补助这几个方面。前三项是变动的,而且基本工资与工龄工资是按资历确定,只有岗位工资是根据岗位的性质与任务来确定，各项补助每人相差甚微。这种工资发放方式难以体现员工的能力,对员工激励作用很小。在奖金发放方面亦是体现一种平均主义，这种制度不但起不到激励的作用,反而会挫伤部分员工的积极性。在薪酬管理方面的不足表现明显，薪酬管理普遍存在以下问题：

1.薪酬定位成本化,缺乏理性的战略思考

民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的就是如何降低可变成本。中小企业对薪酬认知水平欠缺导致的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感，从而造成人才流失，制约企业战略目标的实现。因此，在讨论薪酬设计的问题时,企业除了要考虑公平原则、补偿性原则、透明原则之外,要注意战略导向原则,使企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬激励成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.薪酬分配缺乏公平性

一般而言,民营企业管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次,如相同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了薪酬评定程序的公平性。尤其多数中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，薪酬标准混乱,同工不同酬或同酬不同工现象严重，这种暗箱操作的做法,使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性,从而使薪酬制度达不到原有的激励效果。

3.付酬观念的冲突致使劳动效率降低

民营企业管理者与员工在付酬观念上存在矛盾和冲突,作为需求方的企业管理者基于降低成本和规避风险的考虑,总是强调员工要多做工作,才给予高报酬,而员工基于自我利益的保护,更强调老板付出多高的薪水就干多少事情。因此,双方思维角度的不同、观念的冲突导致劳动效率下降。

4.薪酬管理与工作绩效挂钩不强,激励功能弱化

民营企业形式上都实行绩效工资制, 但员工的薪酬实际上无法同工作绩效真正挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量，其薪酬自然没办法与绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。

5.薪酬支付缺乏公开透明性

民营企业常采取“ 模糊薪酬制”以年底、节日发“ 红包”的方式秘密支付员工薪酬，从而引起员工好奇而四处打探,导致员工之间的互相猜测。当打探得知工作能力不如自己的同事拿的“ 红包”多于自己 难免滋生不满情绪，这样必然加大企业内员工之间、员工与老板之间的矛盾，极大地增加了企业人力资源的耗费。

三、对策与建议

针对该公司在薪酬管理中存在的问题，提出如下建议

1.逐步弱化家族式管理

家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段,具有历史必然性和普遍性意义。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导,由于企业所有权高度集中于私人业主,业主可以凭借自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的创新机遇,以血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在创业成功之后,民营企业必须正视家族式管理的弊端,理顺企业内部关系,改变家族制的企业治理结构,实现投资多元化、社会化和管理专业化,建立现代企业制度。

2.转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分,把人看作一种使组织在竞争中求发展,并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待,进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才，必须突破传统观念，建立以人为本的薪酬管理理

念和体系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求,如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者想要激励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

3.确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件, 而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言 企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力，而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

4.导入柔性计量方法，设置以绩效为导向的薪酬结构

企业薪酬结构的设计,对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。因此，中小民营企业薪酬结构设计时，应适当导入柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制),设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

5.实行公开透明的薪酬支付制度

保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密,流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平,保证工作热情。

6.引入监督机制 确保薪酬制度的有效实施

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要, 只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。